知识地图

首先先要了解，知识地图时指用于帮助人们知道在什么地方可以找到知识的知识管理工具，是一个企业知识资源的导航系统。知识地图的作用就在于可以帮助员工在较短的时间内找到所需要的知识资源。知识地图可以显示整个企业知识资源的分布情况，不论是分类还是查找，知识地图都可以为用户提供满意的结果。

同企业目前所面临的信息过量的情况一样，企业也会面临知识过量的问题。即便是为使用者提供高效率的搜索引擎，也是不能够使使用者摆脱寻找知识过程中的混乱状态的，需要有一个指引使用者的工具。知识地图可以为使用者提供知识库浏览方式，其结构与用户所想要的信息检索方式基本一致。知识地图时通往知识库的向导，这是形成知识管理氛围的关键性因素。构建知识地图的关键就在于要指出对企业的业务或流程有关键作用的知识，没有必要在一些细节上花费太多的精力。如果要求知识地图能够明确指出企业所有的知识所在，这将是徒劳无功的。

从知识地图的形态来看，其形态可以是多种多样的。但是，无论怎样变化，知识地图的最终目标都是指向人、地点或者时间的，可以告诉用户在何时、何地可以找到所需要的知识。企业知识地图的内容包括相互联系的合同、文档、事件等元素，允许用户在浏览知识地图各个节点和节点的指向的同时发表有关的评论。知识地图的管理人员要经常对地图进行更新，不断地改变和调整地图中各个元素之间的联系，使知识地图逐渐趋于完善。

知识地图除了为企业员工利用知识进行导向之外，还可以利用知识地图的方法来描述企业流程中的知识，将业务流程中的知识流通过图表的方式展现出来：知识的收集、存储、共享；知识的扩散、转移、组织；知识的整合等。表现知识流的知识地图没有必要将流程中所有出现的环节都集成进来，只需要将最关键的知识整合部分表现出来就可以达到提高生产效率的目的。

企业知识资源库是一个特殊的信息库。当企业内部知识达到一定数量时,把它们全部编成文件进行存储是不可能的,其中很大一部分是以隐性知识存在于员工头脑中。解决的方法就是建立一个专门的知识库,用于储存企业中的各类知识。

知识资源库可以是文件服务器、数据库服务器、群件服务器、文件管理系统或是网站。每一个知识资源库的结构依赖于该库内容或知识的存储与管理。尽管每一个库都是独立的,但他们一起形成一个单一的实际的知识资源库。

企业知识地图的构建过程

（1）知识审计(KnowledgeAudit)　　主要在审查企业内部的知识资产及其来源，并确定企业的关键知识。透过知识审查，我们除了可以了解企业内所缺乏的知识之外，也能知道一些经常在使用、充斥在企业内的知识为何。这些记录包括了专业术语的使用、某个关键工作的相关知识、某项知识的使用频率、那些知识难以获得、以及那些使用者需要专家。　　（2）知识制图(Knowledge Mapping)　　通常根据社会及业务背景来进行知识资产的分类，配合企业的专业术语，将知识分门别类地归类在不同的范畴内，并标示其间的关系。在此阶段，知识地图的雏型已完成，它能明确地指出企业现存了那些信息与知识。其中，人力因素与工作环境的整合是知识制图很重要的需求。　　（3）建立索引(Indexing KnowledgeAssets)　　主要在建立知识资产的索引连结。由于知识地图是一种动态的概念，所以它的索引源不单单只有信息内容这些显性知识，还包括了人员、程序等隐性知识的连结。透过索引机制的建立，我们可以记录何时、何地、何人使用了那些知识。通常企业间对知识的分类是大同小异的，主要差异在于索引的不同，其会随着地点或文化的不同而改变。因此，索引的建立是发展知识地图最关键的一环，索引的品质愈高，便能在信息存取过程中获得愈多的相关信息。另外，随着知识地图的复杂化，企业可以结合一些自动化的索引技术来协助建立知识资产的索引。　　（4）知识轮廓与个人化(Knowledge Profiling and Personalization)　　主要在描述使用者与其它事物的关系，包括了其它员工、信息资产、社群、媒介、或是自动化流程等，并据此提供相关的信息给予使用者。举例而言，假设某人为采购部门的主管，而他也是公司内ERP社群的一员，那么知识地图便可据此提供他关于采购与ERP方面的知识，另外也允许他有较高的权限来存取公司的招标信息。因此，我们也可以说此阶段在定义哪些人被允许读取与使用哪些信息。接着，我们来区别"轮廓(Profiling)"与"个人化(Personalization)"这两个名词，其实二者的差异只在于切入的角度不同，"轮廓"是以企业的角度来描述，而"个人化"则是以使用者的角度来看待，在知识管理的领域中，"个人化"常常属于"轮廓"的一部份。

绘制企业知识地图的步骤

1.成立一个由主要负责人、技术人员和关键用户组成的工作小组。

　　2.识别关键用户群，如企业员工、业务伙伴、客户等，明确用户的需求。

　　3.明确知识地图的目标、适用范围、基础结构、构成要素、节点关系的定义、链接数据的存贮方法等。

　　4.评价和选择开发工具。

　　5.确定知识地图的管理者，维护程序等。

　　6.在知识分类的基础上弄清知识在企业中的存贮情况，确认知识关联，绘制初步的知识地图。

　　7.扩充知识地图的内容，并在反复测评中完善。

　　创建知识地图所需要的信息通常在企业中以分散的、未成文的形式存在。例如，每个员工头脑中都有关于自己的专长以及习惯到哪里获得特定知识的经验，可通过调查问卷或访谈的方法获得这些知识，再通过推荐相关知识源最终获得所需要的信息。地图中可以用符号或图标(如专家的照片或录像片段)来表示知识源。

1.微软公司的知识地图

　　如前所述，知识地图可以指向结构化的知识。也可以指向人，或者同时指向两者。微软公司的知识地图就是一个很好的范例，它是一个以人为导向的知识地图。

　　“为了让微软的知识精英们能够合作无间。微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统中的最佳作品之一。这张“知识地图”是1995年10月开始制作的，当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以协助公司维持业界的领导地位，同时让员工与团队间的配合更加默契。

　　微软的这一计划分为5个主要阶段：构造知识能力的类型与结构；明确特定工作所需要的知识；评估员工在特定作中的知识能力表现；在线进行知识能力的搜寻；将知识模型和培训计划结合起来。　　对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力4种知识结构形态来评估。这4种基******力各自有显性和隐性两种形态，共有137项隐性能力，200项显性能力；每一种能力又分为基本、工作、领导、专家4个能力水准，每一个能力水准用3到4个要点加以说明，既清晰又易于衡量，可以避免工作与员工评价时混淆不清。为了达到工作与员工能力契舍的目的，微软IT部门的每一项工作都要以所需能力水准来说明。

　　对员工的评估过程最初是由员工与其上司互动进行的，最后整个小组都参与，这就提供了一个彼此了解员工能力的机会，可以协助微软建立起运用于全公司的能力库存。微软公司建立了一种可以在全公司范围获得的联机知识图，如果一个管理者正在为一个新项目组建工作小组，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。如查询“在华盛顿州的、对这项工作有80％的知识能力、且具有领导技巧水平的5位候选人的名单”。这一系统靠一台SQL服务器运转，并且具有Web前端，可以容易地将企业内部局域网与因特网相连。此外，该系统将能力结构与教育资源相结合,不但能够推荐某项特定的课程，而且能够针对不同的知识水准，推荐课程中特定的环节。

　　微软相信，一旦雇员明白他们需要什么样的知识，他们应可以成为优秀的知识工作者。这个项目可能最终会扩大到整个微软公司，并且会延伸到产品和客户服务领域。

　　微软的知识地图以人为导向，成功之处在于采用多级知识评估标准将员工所具备和应具备的技能显性标示出来，不但使知识容易找到，也便于找到知识源，从而使公司最终实现了对员工知识的有效管理。由于提倡公司的知识从总体上说应该属于公司而不是属于小组或个人，因此促进了企业范围内知识的交流与共享，真正实现了为恰当的工作找到恰当的知识和恰当的人这一目的。但其实施过程中的繁杂做法却并非是每个企业都可以和有能力照搬和效仿的。