三茅VIP【共读计划】第17期-《首先，打破一切常规》

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  红掌和火鹤 2024-01-14 12:53 回复 赞(0) 19楼

  打卡
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  王泽强 2024-01-14 09:52 回复 赞(0) 18楼

  学习了
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  coral533 2022-09-05 16:54 回复 赞(0) 17楼

  day3
  确保才干面试的独立性
  招聘往往是一个复杂的过程。
  目的：发现求职者的思维、感觉或行为模式是否与工作需要吻合。
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  筱烟子 2022-09-04 23:07 回复 赞(0) 16楼

  
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  大宝1500056657 2022-09-04 09:16 回复 赞(0) 15楼

  Day3：

  1、面试时什么是该问的问题？

  1.1思路1：确保才干面试的独立性。

  1.1.1目的：发现求职者的思维、感觉或行为模式是否与工作需要吻合。

  1.1.2面试的结构更严谨，目的更鲜明；问题多，寒暄少。

  1.1.3先问一些开放题，然后少说多听在面试中了解一个人才干的最好方法是让他在选择中展示自己。

  1.1.4应从行为角度向求职者如实描述他在工作中可能遇到的各种情况，切忌暗示“正确”的方向。

  1.1.5问完一个问题后，最好停顿片刻，等对方发言。

  1.1.6不要随便怀疑。

  1.1.7注意听细节，过去的行为往往能准确预测未来。

  1.1.8始终注意听具体事例，必须有时间，有人物，有事件。

  1.1.9关注对方脱口而出的回答。

  1.2 思路2：关于才干的线索（除了过去行为的具体例子外，你还应当注意听什么呢？有什么其他的信号能暗示你，求职者的确具备你在寻找的才干呢？）。

  1.2.1线索1：学得快。

  1.2.2线索2：满足。

  1.3思路3：知道自己应当听什么。

  1.3.1挑选若干明星员工和若干一般员工，对他们试问一个问题，然后看看明星员工是否与普通员工始终回答得不同。若是，则说明问题设计合理。若否，则说明问题不该问。

  1.3.2向所有的求职者问这个问题。把他们的回答记录存档。他们被录用后，再根据其实际表现回顾当时的回答，以了解优秀员工回答你的问题是否一致。

  2、“绩效管理”的三个常规：

  2.1常规1：优势面试：（每年初或员工应聘一至两周后，问以下十个问题，目的是根据对方的自我描述，了解其优势、目标和需求。）

  2.1.1你对原有的工作哪些方面最满意？你为什么到我们这里来？你为什么愿意在这里工作？

  2.1.2你认为自己的优势是什么？（关于员工本人的技能、知识和才干）

  2.1.3你有什么弱点？

  2.1.4你当前工作的目标是什么？

  2.1.5你愿意多长时间与我讨论一次你的进步？你会主动告诉我你的感受，还是要我问你？

  2.1.6你有什么个人目标或承诺愿意告诉我？

  2.1.7你曾经获得的最高奖励是什么？为什么你感觉那么好？

  2.1.8你是否有过卓有成效的合作伙伴或导师？为什么你认为这些关系对你卓有成效？

  2.1.9你有什么未来成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技能？你是否愿意经历某种挑战？我能如何帮助你？

  2.1.10你还愿意谈什么，以便我们更好合作？

  2.2常规2：绩效计划会：

  2.2.1“你采取了什么行动？”包括他前三月的绩效细节，他应视情况提供得分、排名、评估和时间表。

  2.2.2“你有什么发现？” 发现可以形式多样，无论发现来自何处，都应鼓励他跟踪自身的学习过程。

  2.2.3“你建立了什么合作关系（工作关系）？” 可能是全新的，也可能是经过加强的现有关系；可能是与同事或客户的关系，也可能是专业关系或个人关系。

  2.2.4“你最关注什么？你未来三个月的主要目标是什么？”

  2.2.5“你计划什么新发现？你未来三个月希望获得什么具体的发现？”

  2.2.6“你希望建立什么新的合作伙伴关系？你计划未来三个月中如何增强自己的支持体系？”

  2.3常规3：职业发展：

  2.3.1讨论职业发展必须达到两个结果：

  2.3.1.1员工必须不断加深对自身技能、知识和才干的理解。

  2.3.1.2员工必须详细了解下一步计划需要什么条件，以及他为什么能高人一筹。

  2.3.2激发员工思考有关职业发展的5个问题：

  2.3.2.1你在目前工作中有什么成功？你能测量它吗？

  2.3.2.2你究竟是如何取得这些成绩的？它们如何体现你的技能、知识和天赋才干？

  2.3.2.3你对目前工作的哪些方面最满意？为什么？

  2.3.2.4你对目前工作的哪些方面感到为难？你从中对自身技能、知识和才干有什么了解？我们如何控制这种局面？培训？定位？支持系统？合作伙伴？

  2.3.2.5什么工作对你来说最理想？假设你在从事此项工作，你正在做什么？为什么你如此热爱它？
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  Yangquu 2022-09-03 23:59 回复 赞(0) 14楼

  day2:人的天赋才干（奋斗才干、思维才干、交往才干）是不能被后天培养的，但是我们可以帮助他人去挖掘他自身的天赋才干，可以向员工教授新的技能和知识。
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  Yangquu 2022-09-03 23:55 回复 赞(0) 13楼

  day1:做好任何工作都需要天赋才干，我们将才干定义为一种“贯穿始终并能产生效益的思维、感觉和行为模式”，它不同于经验、智力和意志，而这一种对周围世界做出反应的特殊方式。

   
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  左小啦 2022-09-03 21:49 回复 赞(0) 12楼

  
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  筱烟子 2022-09-03 21:45 回复 赞(0) 11楼

  
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  大宝1500056657 2022-09-03 05:56 回复 赞(0) 10楼

  Day2：

  一、管理四大要诀之一：选拔才干。

  1、如何选拔最合适的天赋才干：（挑选才干的大部分诀窍在于面试）

  1.1知道要寻找什么样的天赋才干。（要识别这些天赋才干，你必须使眼光超越工作头衔与描述。）

  1.1.1思考公司的文化。

  1.1.1.1寻找“竞争”奋斗才干：用得分来推动业绩，并把得分最高的人树为典范的公司。

  1.1.1.2寻找“使命”奋斗才干：强调工作的内在目的，奖励以实际行动实现公司价值的员工的公司。

  1.1.2思考公司如何对员工提出要求，以及如何指导和管理他。

  1.1.2.1寻找“纪律”奋斗才干（循规蹈矩、注重细节和定期沟通的人）：更喜欢制定短期目标，并且习惯定期与每个员工交流，以监测他们的点滴进步。

  1.1.2.2寻找“专注”奋斗才干：更愿意尽量放权，由你来制定远期目标，然后期待员工自行寻找达到目标的路径，而不需要你过多指点。

  1.1.3思考团队的其他人。

  1.1.3.1寻找“鼓动”交往才干：需要给团队注入活力。

  1.1.3.2“抗争”才干：敢于据理力争，变潜在客户的抵制为接受，并以此为乐。

  1.2研究明星员工。

  二、界定正确的结果：然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。

  1、优点：

  1.1解决了优秀经理的两难处境（保持控制，并推动员工创造业绩；不能强迫每个人用同一种方式工作）。

  1.2有效（将才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径）。

  1.3鼓励员工负责。

  2、控制员工的三个误区：

  2.1塑造完人。

  2.2我的员工没有足够的天赋才干。

  2.3不会轻易信任员工。

  3、如何帮助每个人达到预期业绩：发挥每个人的优势，避开他的弱点。

  三、始终如一地培养优秀业绩的关键：角色分配。

  4、如何掌握每个员工的独特要求：

  4.1询问你的员工的目标：你在目前职位上追求什么？你的事业在向哪里发展？哪些个人志愿你愿意告诉我？你想隔多长时间见一次面讨论你的进步？

  4.2了解他对赞扬方式的偏好：他喜欢公开赞誉还是私下认可？书面还是口头？谁是他最好的听众？叫他告诉你他曾经得到的最有意义的赞誉，这是非常有效的。找出那件事难以忘怀的原因。

  4.3问他对你们之间关系的看法？他是怎样学习的？他是否有曾经帮助过他的良师或搭档？他们是怎样帮助他的？

  5、HR的核心职责：发挥催化剂的作用，把员工的才干转变为业绩。

  5.1力图针对每个员工提出独特的期望，借此帮助员工明确目标和尽其所能。

  5.2设法强调并完善每个人的独特风格。

  5.3为每个员工排除外部干扰，以便他们更自由地发挥自身才干。

  6、HR的主要任务：帮员工找到最适合发挥其才干的职位，继而创造业绩。

  7、使用试用期，就必须弄清楚的细节：试用期多长？你将用什么标准去评定适配程度？在试用期内，你应该与员工见几次面来讨论表现？如果他不适合新职位，那他应该去哪里？

  8、HR应评估：员工什么水平的表现是不能接受的？在那水平上停滞多久便属于太久？你是否在培训、激励、支持系统以及互补拍档方面给了员工足够的帮助？你应该突然把坏消息说出来，还是给他们一个缓冲期？最后摊牌时，你会使用什么词语？

  9、“残酷的爱”：

  9.1“残酷”：什么水平的表现不能接受？“表现平平，徘徊不前”。在那个水平停滞多久便属于太久？“不能太久”。

  9.2“爱”：因为错位，把员工放在一个与其才敢不匹配的职位上，HR应真诚地关心每一个员工，鼓励员工通过这次失误进一步地了解自身才干和欠缺的独特组合。（“这个职位不适合你，让我们来讨论一下为什么。”、么。”或者是：“你需要找到更能发挥你自身优势的工作。你认为那是什么样的工作呢？”）

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