三茅VIP【共读计划】第8期-《重新定义培训》笔记提交专区

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  Mercuryym 2022-06-21 08:20 回复 赞(0) 53楼

  互联网时代，企业有一种运营策略，即“大胆设想、小心求证、快速迭代”，这代表大部分企业主面临的状态。近些年，随着互联网思维在各行各业的融合，“重型”学习越来越少，长时间、大投入量的培训项目只能用于关键人才，其他的都应以“轻型”培训为主，即随时发现业务问题，随时立项解决。在这样的客观条件下，五大紧贴业务的企业人才培养工具就能够应对企业的这种人才培养需求。
  
  这五大人才培养工具分别是：
  动态问题挖掘工具——雷达侦测；
  客户化运营工具——前台打分；
  能量开发工具——雁过拔毛；
  资源供给工具——产品说明书；
  “空降兵”工具——生存宝典。
  接下来，我为大家详细分析这五大人才培养工具。
  先从动态问题挖掘工具——雷达侦测说起。
  “雷达侦测”，其实是一种动态培训问题挖掘及实施工具。它的特点是：通过有效的业务痛点侦测手段，推动培训从业者快速发现、研讨业务需求，再从培训角度进行有效立项。
  那么什么是有效的业务痛点侦测手段呢？
  有效的业务痛点侦测手段主要有六个可借鉴的痛点来源渠道，包括企业的OA平台通报、业务会议、公司内刊、业务复盘文件、业务一线的交流、培训学员或讲师的反馈。
  从以上六个渠道可以获得业务部门值得内部学习、推广的做法；避免再次犯错的经验教训；可复制或避免重复发明的工艺流程；因业务变化、竞争对手挑战、组织变革带来的培训需求等问题，可以说，这是雷达侦测的“消息树”。
  发现问题或者痛点之后，也不代表就要马上立项，还需要对问题进一步甄别：
  凡是培训可以参与解决（如人才能力、团队建设、业务认知问题等），就可以考虑进入立项环节；但属于业务改进建议（如优化某工艺流程、调整某项管理动作、完善作战策略等），就需要直接反馈给业务部门，不必专门培训立项，因为如果在这种业务改进建议的问题上培训立项，那么极有可能“看起来热闹非凡，实际上隔靴搔痒”，不仅浪费了资源，还不能达到提高业务水平的目的。
  对问题进行甄别之后，再来解决问题。培训管理团队可以采取内部讨论的方式，根据所确认的培训需求，研讨出对应的解决方案，再考虑培训活动过程当中的一些课程、研讨、Q&A等设计元素，作为解决方案当中的具体内容。
  “雷达侦测”这项工具，可以每月使用一次，这就是一种动态的需求管理。
  我们一直在强调培训要密联业务，怎么联系？光靠静态培训计划远远不够，还需这样的动态管理，真正把业务单元当作客户，随时发现业务问题、随时立项解决。
  
  再来看客户化运营工具——前台打分。
  前台打分，就是让业务线的管理人员给培训工作打出分数。为了使这个分数足够客观，就需要培训工作者从前端，也就是需求端，就做好和业务部门的对接，免得闷头干到最后，发现并不是业务部门所期望的效果。
  在组织里，按一定的频率实现业务单元给培训团队打分，前台占到50%的绩效分值；后台由培训或人力资源部“一把手”为培训团队打分，占到50%的绩效分值，这样，就实现了培训的前后台打分相结合：后台是从职能专业角度为培训管理打分，前台是从业务客户认可的角度为培训管理打分，充分体现了培训项目运营后端的“密联业务”。
  
  五大人才培养工具的第三个工具是能量开发工具——“雁过拔毛”。
  “雁过拔毛”，通俗地讲就是一种使组织有效“掠夺”人才智慧的方法，无论你来到公司一天、一个月、一年，只要你来培训，我们就会让你在学习的同时，“掠夺”你的智慧，让你在本公司或其他公司的优秀实践经验留存给组织，让组织像海绵吸水一样越来越强大。
  听起来很神奇吧？下面就来为大家解释一下其中的逻辑：
  在培训时除了安排一张课程表给学员，走一条传统学习的“明线”之外，还可以安排一条“暗线”，那就是让学员在学习的同时，按照“训前准备产品”“训中制作产品”“训后提交产品”的逻辑，把所需要的培训产品制作出来。例如，我们想梳理制作一个“项目打法指引”，要把优秀、成熟的项目的共性抽取出来，供大家学习，但我们自身又不是做业务的，如何产出呢？这时，正好有一批项目管理者要参加中层管理人员集训，一共三天时间，那么，我们就可以借助他们在这三天之内开发出“项目打法指引”。如何操作呢？我们可以在训前给他们一个“经验梳理模板”，参训学员在培训之前将自己的一些项目管理经验以案例的形式进行填写，在培训过程中，安排专门的环节让他们研讨案例、抽取“项目管理能力指标”。在第三天培训结束前，各小组将自身的研讨成果汇总，完成“项目打法指引”，作为课堂作业提交。这就是三天学习当中的“暗线”。他们的“明线”，也就是三天的课程还是照旧进行，只不过，在他们学习安排的内容的同时，我们也从他们身上抽取了智慧，形成了一个新的培训产品。
  “雁过拔毛”式的培训操作，不仅创造了一种浓厚的学习氛围，也有效弥补了培训管理者对业务理解的短板。
  
  接下来我们再看五大人才培养工具的第四个工具，资源供给工具——产品说明书。
  企业大学的产品说明书，实际上是培训管理者作为产品经理角色的一种体现。培训产品其实也是一种虚拟产品，作为市场的培训机构，每年都会有自己的产品说明书，便于客户了解自己发布的项目、课程、师资等，目的是做市场；作为内部人才培养的企业大学，做培训说明书除了有培训的作用之外，还有很重要的内部资源、工具输送的作用。
  一份产品说明书大致可以分为概述、培训策划、培训筹备、培训实施、培训成果和培训效果及改进六个部分。明白了产品说明书的主要结构，大家可各自根据本企业的实际需要进行操作。
  
  最后我们看五大人才培养工具的第五个工具，“空降兵”工具——生存宝典。
  企业进行人才管理时，总会遇到人才流失的情况，尤其是一些招聘过来的中高管（也就是我们这个工具中所称的“空降兵”），不仅花了招聘时间成本，有的还涉及更多的猎头费用，之后还涉及人才的看护成本，给企业在人力、物力、运营管理三方面都带来了巨大的损失。大部分业务管理者很务实，不会为了培训而培训，而是要解决企业业务及人才发展中的关键问题，这时，如何降低新入职干部阵亡率就成了关键问题之一。
  在这个基础上，我们就有必要思考，是否可以有一个培训工具，帮助“空降兵”找出“死亡陷阱”，探究预防及越过“死亡陷阱”的方法，形成一套“生存宝典”呢？这个宝典，可以利用现有组织内所有的学习、流程、信息资源，以课上、在线、移动学习三线联动，进而降低新干部阵亡率。
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  筱烟子 2022-06-20 22:59 回复 赞(0) 52楼

  近些年，随着互联网思维在各行各业的融合，“重型”学习越来越少，长时间、大投入量的培训项目只能用于关键人才，其他的都应以“轻型”培训为主，即随时发现业务问题，随时立项解决。在这样的客观条件下，五大紧贴业务的企业人才培养工具就能够应对企业的这种人才培养需求。
  
  这五大人才培养工具分别是：
  动态问题挖掘工具——雷达侦测；
  客户化运营工具——前台打分；
  能量开发工具——雁过拔毛；
  资源供给工具——产品说明书；
  “空降兵”工具——生存宝典。
  接下来，我为大家详细分析这五大人才培养工具。
  先从动态问题挖掘工具——雷达侦测说起。
  “雷达侦测”，其实是一种动态培训问题挖掘及实施工具。它的特点是：通过有效的业务痛点侦测手段，推动培训从业者快速发现、研讨业务需求，再从培训角度进行有效立项。
  那么什么是有效的业务痛点侦测手段呢？
  有效的业务痛点侦测手段主要有六个可借鉴的痛点来源渠道，包括企业的OA平台通报、业务会议、公司内刊、业务复盘文件、业务一线的交流、培训学员或讲师的反馈。
  从以上六个渠道可以获得业务部门值得内部学习、推广的做法；避免再次犯错的经验教训；可复制或避免重复发明的工艺流程；因业务变化、竞争对手挑战、组织变革带来的培训需求等问题，可以说，这是雷达侦测的“消息树”。
  发现问题或者痛点之后，也不代表就要马上立项，还需要对问题进一步甄别：
  凡是培训可以参与解决（如人才能力、团队建设、业务认知问题等），就可以考虑进入立项环节；但属于业务改进建议（如优化某工艺流程、调整某项管理动作、完善作战策略等），就需要直接反馈给业务部门，不必专门培训立项，因为如果在这种业务改进建议的问题上培训立项，那么极有可能“看起来热闹非凡，实际上隔靴搔痒”，不仅浪费了资源，还不能达到提高业务水平的目的。
  对问题进行甄别之后，再来解决问题。培训管理团队可以采取内部讨论的方式，根据所确认的培训需求，研讨出对应的解决方案，再考虑培训活动过程当中的一些课程、研讨、Q&A等设计元素，作为解决方案当中的具体内容。
  “雷达侦测”这项工具，可以每月使用一次，这就是一种动态的需求管理。
  我们一直在强调培训要密联业务，怎么联系？光靠静态培训计划远远不够，还需这样的动态管理，真正把业务单元当作客户，随时发现业务问题、随时立项解决。
  
  再来看客户化运营工具——前台打分。
  前台打分，就是让业务线的管理人员给培训工作打出分数。为了使这个分数足够客观，就需要培训工作者从前端，也就是需求端，就做好和业务部门的对接，免得闷头干到最后，发现并不是业务部门所期望的效果。
  在组织里，按一定的频率实现业务单元给培训团队打分，前台占到50%的绩效分值；后台由培训或人力资源部“一把手”为培训团队打分，占到50%的绩效分值，这样，就实现了培训的前后台打分相结合：后台是从职能专业角度为培训管理打分，前台是从业务客户认可的角度为培训管理打分，充分体现了培训项目运营后端的“密联业务”。
  
  五大人才培养工具的第三个工具是能量开发工具——“雁过拔毛”。
  “雁过拔毛”，通俗地讲就是一种使组织有效“掠夺”人才智慧的方法，无论你来到公司一天、一个月、一年，只要你来培训，我们就会让你在学习的同时，“掠夺”你的智慧，让你在本公司或其他公司的优秀实践经验留存给组织，让组织像海绵吸水一样越来越强大。
  听起来很神奇吧？下面就来为大家解释一下其中的逻辑：
  在培训时除了安排一张课程表给学员，走一条传统学习的“明线”之外，还可以安排一条“暗线”，那就是让学员在学习的同时，按照“训前准备产品”“训中制作产品”“训后提交产品”的逻辑，把所需要的培训产品制作出来。例如，我们想梳理制作一个“项目打法指引”，要把优秀、成熟的项目的共性抽取出来，供大家学习，但我们自身又不是做业务的，如何产出呢？这时，正好有一批项目管理者要参加中层管理人员集训，一共三天时间，那么，我们就可以借助他们在这三天之内开发出“项目打法指引”。如何操作呢？我们可以在训前给他们一个“经验梳理模板”，参训学员在培训之前将自己的一些项目管理经验以案例的形式进行填写，在培训过程中，安排专门的环节让他们研讨案例、抽取“项目管理能力指标”。在第三天培训结束前，各小组将自身的研讨成果汇总，完成“项目打法指引”，作为课堂作业提交。这就是三天学习当中的“暗线”。他们的“明线”，也就是三天的课程还是照旧进行，只不过，在他们学习安排的内容的同时，我们也从他们身上抽取了智慧，形成了一个新的培训产品。
  “雁过拔毛”式的培训操作，不仅创造了一种浓厚的学习氛围，也有效弥补了培训管理者对业务理解的短板。
  
  接下来我们再看五大人才培养工具的第四个工具，资源供给工具——产品说明书。
  企业大学的产品说明书，实际上是培训管理者作为产品经理角色的一种体现。培训产品其实也是一种虚拟产品，作为市场的培训机构，每年都会有自己的产品说明书，便于客户了解自己发布的项目、课程、师资等，目的是做市场；作为内部人才培养的企业大学，做培训说明书除了有培训的作用之外，还有很重要的内部资源、工具输送的作用。
  一份产品说明书大致可以分为概述、培训策划、培训筹备、培训实施、培训成果和培训效果及改进六个部分。明白了产品说明书的主要结构，大家可各自根据本企业的实际需要进行操作。
  
  最后我们看五大人才培养工具的第五个工具，“空降兵”工具——生存宝典。
  企业进行人才管理时，总会遇到人才流失的情况，尤其是一些招聘过来的中高管（也就是我们这个工具中所称的“空降兵”），不仅花了招聘时间成本，有的还涉及更多的猎头费用，之后还涉及人才的看护成本，给企业在人力、物力、运营管理三方面都带来了巨大的损失。大部分业务管理者很务实，不会为了培训而培训，而是要解决企业业务及人才发展中的关键问题，这时，如何降低新入职干部阵亡率就成了关键问题之一。
  在这个基础上，我们就有必要思考，是否可以有一个培训工具，帮助“空降兵”找出“死亡陷阱”，探究预防及越过“死亡陷阱”的方法，形成一套“生存宝典”呢？这个宝典，可以利用现有组织内所有的学习、流程、信息资源，以课上、在线、移动学习三线联动，进而降低新干部阵亡率。
  经过几家企业大学的实践，我对此进行了有益的探索。首先，为了完成这套宝典，需要企业内几种角色的“加盟”：
  角色1：企业大学或HR培训板块，负责生存宝典课程策划、课程引导、宝典编辑、测评施测；
  角色2：新学员，也就是“空降兵”本人。新学员参与宝典策划研讨，贡献宝典基础内容，接受测评；
  角色3：老员工。老员工贡献宝典框架内案例，参与宝典研讨及测评点评；
  角色4：业务单元领导，参与宝典研讨阶段、测评阶段点评，对生存宝典版本提出修改意见，安排并组织学员在线学习、考试。
  第一次课程当中可以产出“死亡陷阱”和对应的“问题解决之道”，构成生存宝典的1.0版本，培训管理者可以输出电子版供大家内部学习，建立在线专栏方便学习与研讨，并定期根据“空降兵”入职的情况组织对生存宝典的再研讨，让大家增强意识、降低流失率。
  最后，为了检验学员的学习成果，还要引入一定的测试评估方式，构成生存宝典整体的制作、使用、评估、完善的产品闭环。
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  左小啦 2022-06-20 22:17 回复 赞(0) 51楼

  
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  安逸的虫子 2022-06-20 21:31 回复 赞(0) 50楼

  
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  Yangquu 2022-06-20 15:14 回复 赞(0) 49楼

  day5:

  汇报培训工作效果：

  除了“培训场次”“覆盖率”这些基础的要素之外，对于数量型的培训项目，我们能够拿出“人才出栏率”的指标；对于质量型的培训项目，我们能拿出“有用度”指标，还能拿出“问题解决数”指标，证明：这个主题的专业培训举办了多少场之后，解决了多少个学员的专业问题，同时随着期数的增加，85%以上的学员已经不再提出任何新问题，可以证明对应群体的问题得以有效解决，我们还能拿出“组织改善率”指标，告诉老板这类专业培训提出了多少个组织改善建议，不同的主题建议被业务线管理者评判的价值有多少分值。这些，都是在人才角度我们可以直接做、直接证明的量化指标性价值。
  培训工作要作用于业务战略这个培训目标的前提下，人才供应链的“数量+质量”双维度的评估策略。
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  华妃12109 2022-06-20 14:36 回复 赞(0) 48楼

  
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  韩以以 2022-06-20 08:28 回复 赞(0) 47楼

  
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  Yangquu 2022-06-20 01:14 回复 赞(0) 46楼

  day4:

  内训师队伍建设：

  选：1，大量业务线的“老师傅”，提供“业务价值链”的各类专业课程、经验，也可以贡献基于项目运营、团队领导力的各类管理课程、经验，甚至是一些关于内部协调沟通和客户基础服务方面的素质类课程、经验；2.公司的管理团队成员。担任一些战略、运营、高级领导力培训；3.学员讲师

  育：教学四步法的四步分别是：聚焦问题、激活旧知、论证新知和应用新知

  用：讲师选聘、发聘书、上公司刊物进行宣传

  定期举办讲师大赛、教师节活动，设定讲师课程开发激励制度，再比如，以建立微信群或QQ群等方式加强讲师团队的沟通，提升讲师归属感等等。

  留：升降退 新认证。以满足授课时间及满意度或有用度为评判标准

   
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  左小啦 2022-06-19 23:07 回复 赞(0) 45楼

  
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  Yangquu 2022-06-19 23:00 回复 赞(0) 44楼

  day3:

  基层：任务、能力、延伸，也就是说我们只需要了解员工新一年的重点工作任务，以及完成任务挑战所需要的技能，最后再了解员工在学习成长上的期望作为补充。

  中层：围绕指标达成和团队管理提问1.您部门明年的指标是多少？2.为了达成指标，您希望我们协助您和团队提供哪些专业技能培训？3.为了团队的成长，您希望我们提供哪些管理和素质类培训？

  高层：内容汇报（有重点整理和标注）和补充建议

   

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