筱烟子 2022-08-01 17:26 回复赞(1) 35楼
阿布Emily 2022-08-01 10:10 回复赞(1) 34楼

Day3-建立绩效指标库，对指标进行持续管理

一、建立绩效指标库七个步骤

1、确定关键成功因素

先通过平衡计分卡或岗位职责来分解战略，找到关键业绩领域或关键成功因素，对企业利润影响较大的、该领域工作业绩波动较大的，该业绩领域改善潜力较大的，与同行业或同级部门相比绩效差距较大的，应从该岗位的主要职责出发。

2、确定指标名称

使用格利·波特四分法来编写指标名称，即从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写绩效指标名称。

3、定义考核指标

定量的指标要描述计算公式；而定性指标，则要描述具体考核的行为标准。

4、确定考核周期

考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。

5、分级设定考核目标

可以通过内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法等确定目标方法，来把目标分级，设定最低目标、最高目标和考核指标。

6、确定绩效考核的计算方法

常见的计算方法有倒扣型、统计型、比例型。

7、标明考核数据来源

需要将每个指标的数据来源部门和文件标注清楚，以便于考核时向对口部门索取数据。

二、三个作用

1、避免指标歧义和导向不一致。

可以解决在不同的部门甚至同一部门不同岗位之间所采用的同一指标所包含的意义、考核内容和重点不一致现象。

2、避免考核标准和目标不一致。

对不同部门或不同岗位某一业务、目标因素的考核应该具有统一的标准，应有一定的可比性。

3、便于指标修改和更新。

不同部门或同一部门内许多岗位的绩效指标是完全相同的，如人均培训时间等。
秦皇岛小姗 2022-08-01 09:57 回复赞(0) 33楼

一、常用的绩效考核法：
1.平衡记分卡考核法。
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
财务维度的指标体现企业的战略是否对改善企业盈利有作用，其衡量指标包括营业收入、现金流量、经济增加值等。
客户维度的指标包括客户满意度、客户获得率、客户维持率、客户盈利率等。
内部运营维度，要求企业的管理人员要确认职能部门必须擅长的关键流程，为企业提供价值，以吸引和留住目标市场的客户，满足股东对财务回报的预期。
学习成长维度，是企业要实现业绩的长期增长必须确立的软实力框架，包括建立良好的工作氛围，以及提升企业的战略性能力。
所以，BSC考核一般主要是针对高管，很少在整个公司全面推行。
2.关键业绩指标考核法。
关键业绩指标考核法能使企业的业务人员明确自己的职责，并在这个基础上，进一步明确下属员工的绩效指标，从而使绩效考核指标量化。
如何提取KPI？
首先，要明确，关键业绩指标一定是提取最关键的几个指标。一般情况下，基层员工3－5个，中层干部5－7个，高管7个以上，一般也不会超过10个。
KPI在具体实施时，往往是自上而下，强势推行，适用于目标、业务及业绩都很明确的情况下，企业有明显的业绩标准、行业规律，可以给到员工一个确定的指标。
3.OKR，目标与关键成果考核法。
它用来定义与追踪重点目标及完成情况，不仅是企业进行目标管理的简单系统，还能将目标管理自上而下贯穿到企业基层。
O是目标，指的是我们想要达到什么样的目标。
KR是指关键结果。关键结果用来衡量我们实现目标的情况。
目标是定性的陈述，关键结果是定量的，而对于关键结果可以用设定KPI的方式去衡量。
4.MBO（Management by Objective），目标管理考核法。
目标管理考核法一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段是测定与评价所取得的成果。

OKR与MBO的区别在于，MBO是从企业、部门、员工细分的结果，分到员工身上的目标虽然有一个沟通的过程，但基本上是要企业来分解并确定。OKR就不同，在部门与企业的O确定后，员工可以自主确定O，并且列出几个KR，最终实现员工与企业的发展一致。也就是说MBO与OKR的目标确定，MBO是拆分给员工的，OKR是员工自主提出的。

MBO已经存在了很长时间并且越来越流行，但是OKR被广泛采用以适应不断变化的环境。
大宝1500056657 2022-07-31 11:37 回复赞(0) 32楼

Day3：

1、建立绩效指标库的七个步骤：

1.1确定关键成功因素：通过平衡计分卡或岗位职责来分解战略，找到关键业绩领域或关键成功因素。

1.2确定指标名称：使用格利·波特四分法来编写指标名称，即从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写绩效指标名称。

1.3定义考核指标：定量指标要描述计算公式，定性指标要描述具体考核的行为标准。

1.4确定考核周期：要视需要考核工作的具体内容而定。

1.5分级设定考核目标：通过内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法等确定目标方法把目标分级，设定最低目标、最高目标和考核指标。

1.6确定绩效考核的计算方法：倒扣型、统计型、比例型。

1.7标明考核数据来源：要将每个指标的数据来源部门和文件标注清楚，以便于考核时向对口部门索取数据。

2、建立绩效指标库的三个作用：

2.1避免指标歧义和导向不一致。

2.2避免考核标准和目标不一致。

2.3便于指标修改和更新。

3、业绩合同的签订对象：公司的中层以上管理人员。（保证企业总体战略的具体实施，把管理层的精力都集中到对企业价值最关键的经营决策上。）

4、业绩合同设计的四大原则：以价值为驱动、以岗位职责为基础、公平一致性、可行性高。

5、业绩合同内容：基本信息、指标分类、指标名称、指标定义和公式、单位、评分标准、目标值、权重、实际完成、数据来源部门、定性指标衡量标准等。

6、签署业绩合同的五个因素：签署范围、签订步骤、发约人的选择，合同的期限、效力。

7、规范化管理签署业绩合同的管理人员流程的四个重要步骤：

7.1制定业绩合同。

7.2建立与业绩挂钩的激励体质。

7.3监督业绩合同的完成情况。

7.4年终业绩考核及奖惩。

8、跟踪业绩合同的完成情况：定期搜集数据、分析与统计结果、公布结果、业绩后续管理等。

9、PBC（Personal Business Commitments）是保障企业战略逐级分解，最终达成目标的过程管理系统。

10、PBC运作规则：每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。

11、制订PBC时，需要员工与其直属主管共同进行商讨，这样可以使员工的个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。

12、PBC考察的三个方面：主要从业绩完成情况、执行力度、团队精神。

13、制定绩效改进计划PIP流程中，主管需要做的5件事：

13.1同上层经理及其单位HR合作伙伴进行评审。

13.2与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指出不满意领域并表明希望看到的预期成果。

13.3制订绩效改进计划期间的定期审查时间表。

13.4与上层经理和员工评审绩效改进计划最终的评估结果。

13.5填写表格，以文档形式记录下阶段性结果与最终评定。

14、绩效改进计划表格的六个组成部分：

14.1基础信息：包括员工的个人信息，岗位信息，以及上一季度的PBC等级等。

14.2当前阶段绩效评估：填写评估间期、业绩不佳的具体说明。

14.3绩效改进执行计划：填写绩效改进计划的开始时间和结束时间、预期需要达到的结果和具体时限、技能（核心素质模型、岗位知识技能、领导能力）提升计划。

14.4阶段性审查：与员工制定定期审查的时间，以检测记录既定目标的实现状况。要填写：预期改善的目标，取得的改善结果，审查时间、直线主管签字、员工签字。

14.5最终结果：主要由直线主管来填写对本次绩效改进计划的结果点评，并标明对该结果的处理方式，比如离职、降级、调岗等。

14.6签字：员工本人、直线主管、上层经理、单位负责人等。

15、制定绩效改进计划这个流程中，员工需要做的3件事：

15.1审查绩效改进执行计划表中的内容，看是否是当前阶段绩效表现评估，以及绩效改进的目标。

15.2定期与直线主管进行沟通，签署并确认阶段性描述记录。

15.3在绩效改进计划结束时，签署并确认表格中的最终评估结果，表明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。

16、制定绩效改进计划书的6个步骤：改进项目、期望目标、奖惩激励、行为方案、支持保障、签名同意。
卡朵儿 2022-07-31 09:25 回复赞(0) 31楼

03——规范的绩效改进计划书是怎么写的？
管理者该如何辅导下属制定绩效改进计划？
当员工表现令人不满意时，主管可以运用绩效改进计划工具来考核员工的绩效表现，同时也是在帮助员工提高自己的工作效率。
例如：员工此次的绩效评级较低，主管就可以跟员工一起协商，通过建立绩效改进计划来提高员工绩效表现。首先，写出员工表现不令人满意的情况：1.不能达到公司及该岗位所需知识和技能要求；2.不能履行岗位职责；3.提醒没有显着改善，连续表现出令人不满意的绩效水平。如果员工的绩效表现不能提高到令人满意的水平，绩效改进计划的结果将直接导致员工与公司合同关系的终止。
在这个阶段，主管需要进行五个操作：
1.同上层经理及其单位HR合作伙伴进行评审。
2.与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指出不满意领域并表明希望看到的预期成果。其中，技能提升计划要根据不满意点描述中所体现的技能弱点来制定。相关培训计划需要在评估间期以内。
3.制订绩效改进计划期间的定期审查时间表。
4.与上层经理和员工评审绩效改进计划最终的评估结果。
5.填写表格，以文档形式记录下阶段性结果与最终评定，这个表格需要员工、直线主管以及上层经理的签字确认。
这个绩效改进计划表格一般由六个部分组成：
1.基础信息，主要包括员工的个人信息，岗位信息，以及上一季度的PBC等级等。
2.当前阶段绩效评估，这里需要填写评估间期、业绩不佳的具体说明。

3.最重要的绩效改进执行计划，在这个部分，我们需要填写绩效改进计划的开始时间和结束时间，一般绩效改进计划时间间期最少为30天，最长为90天，我们还需要列明预期需要达到的结果和具体时限，在这个时限里面员工必须实现他承诺达到的效果，以满足所需的绩效改进计划。所以这个部分还需要重点填写技能提升计划，这个提升包括核心素质模型、岗位知识技能、领导能力相关技能等，针对每一种技能，我们都需要写清楚技能评估、培训计划、时限这些内容。
4.阶段性审查。与员工制定定期审查的时间，以检测记录既定目标的实现状况。这部分需要填写的内容有：预期改善的目标，取得的改善结果，审查时间、直线主管签字、员工签字。
5.绩效改进计划的最终结果，主要由直线主管来填写对本次绩效改进计划的结果点评，并标明对该结果的处理方式，比如离职、降级、调岗等。
6.签字，需要签字的有员工本人、直线主管、上层经理、单位负责人等。
在制定绩效改进计划这个流程中，员工需要做的事情有三点：
1.审查绩效改进执行计划表中的内容，看是否是当前阶段绩效表现评估，以及绩效改进的目标。
2.定期与直线主管进行沟通，签署并确认阶段性描述记录。
3.在绩效改进计划结束时，签署并确认表格中的最终评估结果，表明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。
通过改进项目，期望目标，奖惩激励，行为方案，支持保障，签名同意这六个步骤，一份规范的绩效改进计划书就出炉了。规范这种绩效改进计划模板，有助于在企业内建立持续反馈，营造统一和透明的企业文化。
筱烟子 2022-07-30 22:52 回复赞(0) 30楼

绩效改进是绩效管理的根本目的，在实施改进和干预措施后，还要对其效果进行评估，以持续改进。
在进行绩效改进的过程中，要明确绩效改进的策略、完整流程及注意事项。
一、把握两个策略：预防性策略与制止性策略。
预防性策略是指在绩效改进计划实施之前，由HR制定出清晰的绩效考核标准，并明确告诉员工行为准则：什么是正确的、可行的行为，什么是错误的、要避免的行为，并通过系统性的培训，帮助员工掌握全部的作业步骤和方法，从而有效预防员工在工作中出现降低绩效的行为，并要求员工提前为绩效改进后的工作计划做准备。
制止性策略是指企业的HR在员工的工作过程中，实时跟踪检查和监测员工的工作行为和计划实施情况，以及时发现员工的问题并进行纠正，并由HR实施全面、全过程的监督和引导，让员工改掉自己的不足，发挥自己的特长，避免员工在错误的道路上越走越远，最终目标是发挥绩效改进的作用，提高员工的工作业绩。
HR跟踪员工的绩效改进计划实施情况时，要遵循及时性和同一性两个原则。
二、掌握绩效改进的完整流程。
绩效改进是绩效考核的后续工作，绩效改进的第一步就是回顾绩效考核结果。通过横向比较分析和纵向比较分析来回顾绩效结果。

横向比较分析：以绩效考核指标、部门、岗位作为变化量，进行同一个考核期内的比较分析。
纵向比较分析：以绩效考核指标、部门、岗位作为变化量，对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。
通过对员工、部门、企业的本期考核结果与上期考核结果对比分析，能找到引起员工绩效差距的内在原因，达到有针对性地为员工制订绩效改进计划的目的。
回顾了绩效考核结果后，HR还要就考核结果与被考核员工意见达成一致。
首先，HR应肯定员工在绩效考核期内的工作表现和优点，对员工进行激励。其次，HR要指出员工的绩效中存在的不足和目前绩效表现尚可但仍须改进的地方。完成这一步后，HR和员工可以逐项沟通绩效考核表格中的内容，在双方意见基本达成一致后再开始制订绩效改进计划。
HR在完成回顾绩效考核结果这一环节后，基本上就可以找出员工有待提高的方面了，这些方面包括员工的工作能力、方法、习惯等，也是可以通过员工的努力得以改善和提高的。
一般情况下，绩效改进计划中，HR所选择的员工有待提高的方面是最为迫切地需要提高的。员工需要提高的方面可能有很多，但由于精力有限，不可能在短短的几个月、半年或一年的时间内全部得到改善，所以HR在绩效改进计划中应该抓住重点。
没有成就感的工作并不能充分调动员工的积极性。HR从易出成效的地方开始改进绩效，改进效果立竿见影，员工也能收获满满的成就感。这时，HR顺势再继续其他方面的改进，员工就不会产生抵抗心理了。
三、在实施绩效改进时，要注意以下几点，以保证绩效改进的实际效果。
首先，HR应遵循先优化环境因素，再重塑工作流程，最后发展个人能力的顺序，也就是“先技控，再人控”。“技控”是指有关环境的因素，数据、信息和反馈，资源、流程和工具，后果、激励和奖励等；“人控”针对的是个体因素，关注提升员工知识技能、发掘员工天赋潜能、修正员工态度动机等。
第二，要与员工保持良好的互动。
可以通过正式沟通、非正式沟通和运用良好的倾听技巧三种方式与员工进行沟通。
正式沟通可以采用定期面谈、书面报告、咨询、会议和进展回顾等正式沟通方式，明确员工在每一阶段的职责与任务和下一阶段对应工作目标的重点；也可以采用闲聊、娱乐等非正式沟通方式，还可以进行走动式管理或开放式办公，随时向员工传递工作过程中产生的信息；在沟通的时候还需要掌握比较好的倾听技巧，除了要倾听员工本人的话，还要通过工作中其他人的语言来了解员工遇到的问题或者困难。
与员工保持良好的互动，拉近彼此之间的关系，有助于绩效改进效果的提升。
除此之外，HR还要重视正强化的运用和适当地采取一些惩罚措施。
正强化是指给予员工正向激励，当员工出现有益行为后，HR人员要能从正面、积极的角度给予肯定和表扬。
在绩效改进的过程中，如果改进效果不佳，而这一结果是员工个人主观因素造成的，如对绩效改进不积极、不主动等，HR人员采取帮助措施仍然不能有效果，那么HR人员应考虑采取一些必要的处罚措施，如岗位下调、取消奖金等。
诸葛无雪70636 2022-07-30 20:10 回复赞(0) 29楼

Day5
coral533 2022-07-30 18:50 回复赞(0) 28楼

day3绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。世界500强企业的绩效管理制度就很规范，比如我们经常会用到的绩效改进计划PIP，如果写的不够规范，就没法实现绩效行动计划。今天我们就来讲一讲，管理者该如何辅导下属制定绩效改进计划。

当员工表现令人不满意时，主管可以运用绩效改进计划工具来考核员工的绩效表现，同时也是在帮助员工提高自己的工作效率。

比如员工这次的绩效评级为C，主管就可以跟员工一起协商，通过建立绩效改进计划来提高员工绩效表现。首先，写出员工表现不令人满意的情况：1、不能达到公司及该岗位所需知识和技能要求；2、不能履行岗位职责；3、提醒没有显着改善，连续表现出令人不满意的绩效水平。如果员工的绩效表现不能提高到令人满意的水平，绩效改进计划的结果将直接导致员工与公司合同关系的终止。

在这个阶段，主管需要进行五个操作：一是同上层经理及其单位HR合作伙伴进行评审。二是与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指出不满意领域并表明希望看到的预期成果。其中，技能提升计划要根据不满意点描述中所体现的技能弱点来制定。相关培训计划需要在评估间期以内。三是制订绩效改进计划期间的定期审查时间表。四是与上层经理和员工评审绩效改进计划最终的评估结果。五是填写表格，以文档形式记录下阶段性结果与最终评定，这个表格需要员工、直线主管以及上层经理的签字确认。

这个绩效改进计划表格一般由六个部分组成：

一是基础信息，主要包括员工的个人信息，岗位信息，以及上一季度的PBC等级等。

第二部分是当前阶段绩效评估，这里需要填写评估间期、业绩不佳的具体说明。

第三部分是最重要的绩效改进执行计划，在这个部分，我们需要填写绩效改进计划的开始时间和结束时间，一般绩效改进计划时间间期最少为30天，最长为90天，我们还需要列明预期需要达到的结果和具体时限，在这个时限里面员工必须实现他承诺达到的效果，以满足所需的绩效改进计划。所以这个部分还需要重点填写技能提升计划，这个提升包括核心素质模型、岗位知识技能、领导能力相关技能等，针对每一种技能，我们都需要写清楚技能评估、培训计划、时限这些内容。

第四部分内容是阶段性审查。与员工制定定期审查的时间，以检测记录既定目标的实现状况。这部分需要填写的内容有：预期改善的目标，取得的改善结果，审查时间、直线主管签字、员工签字。

第五部分是绩效改进计划的最终结果，主要由直线主管来填写对本次绩效改进计划的结果点评，并标明对该结果的处理方式，比如离职、降级、调岗等。

最后一部分是签字，需要签字的有员工本人、直线主管、上层经理、单位负责人等。

在制定绩效改进计划这个流程中，员工需要做的事情有三点：一是审查绩效改进执行计划表中的内容，看是否是当前阶段绩效表现评估，以及绩效改进的目标。二是定期与直线主管进行沟通，签署并确认阶段性描述记录。三是在绩效改进计划结束时，签署并确认表格中的最终评估结果，表明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。

通过改进项目，期望目标，奖惩激励，行为方案，支持保障，签名同意这六个步骤，一份规范的绩效改进计划书就出炉了。规范这种绩效改进计划模板，有助于在企业内建立持续反馈，营造统一和透明的企业文化。

好了，关于绩效改进计划书的部分就介绍到这里。下面我们再花几分钟的时间，来简单回顾下整本书的内容：《世界500强企业绩效考核管理工具》这本书主要介绍了企业绩效的全程运作要领。

在第一节内容中，我们学习了如何构建一个科学的绩效管理体系，你还记得是哪八个步骤吗？它们分别是梳理企业战略、绘制战略地图、识别战略主题、明确部门使命、寻找因果关系、建立因果关系分析表、落实企业及各部门指标、还有指标要素设计。

接着，我们还以全球石油公司排名第一的壳牌公司为例，教大家怎么建立一个完善的绩效管理流程，包括五个环节：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果运用。

在第三节内容中，我们学习了如何通过七个步骤来建立绩效指标库，以便对指标进行持续管理，追踪指标的变化情况和员工实际完成的业绩。

在第四节音频中，我们学习了业绩合同跟PBC计划的实操要点，你还记得我们举到的那两个例子吗？一个是地产公司的销售部经理的业绩合同，另一个是IBM公司将PBC融合进薪酬制度中的案例。最后，我们还以绩效改进计划书为例，强调了绩效管理制度规范化的重要性。

讲到这里，相信你已经对这本书有了一个比较全面的认识。但我想说的是，书中的精华还有很多，它汇集了事业500强企业常用的65套管理制度和301张企业各级别通用职位的绩效考核管理表格，但由于篇幅有限，我们只给大家讲解了其中一部分的内容。实际上这些表格是非常实用的，只需要根据企业的实际状况进行一些个性化的修改，就可以应用于实际的绩效管理中了。如果你对这些实战范本比较感兴趣，可以前往实体书查看和下载。
秦皇岛小姗 2022-07-30 11:11 回复赞(0) 27楼

一、绩效面谈中的绩效沟通的GROW模型，掌握模型，有助于提高面谈效果。
1.内容：GROW就是指目标（Goal）、现实（Reality）、选择（Option）和意愿（will）。
2.步骤：
（1）在面谈之前建立目标，弄清楚要解决什么问题。
（2）要了解现实，可以用这样一些问题来核查，比如：现在情况怎样？发生了什么？
为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？
请举出例子来证明你的判断、想法。
还有谁也涉及了？
你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？
（3）讨论并选择方案，可以通过这样一些问题来对照：
我们该怎么解决这个问题？
有什么选择吗？更多的选择是哪些？
如果是别人，他可能会怎么做？
有没有什么建议？
还有谁可以帮忙？
等等。
（4）达成意愿部分，有这样的几个问题供大家参考：
接下来你打算怎么办？
在这些方法中，你倾向于哪一种？
什么时候开始？什么时候做完？
还需要谁的帮助？
你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？
我们之间需要如何沟通跟进？
卡朵儿 2022-07-30 10:53 回复赞(0) 26楼

03——规范的绩效改进计划书是怎么写的？
管理者该如何辅导下属制定绩效改进计划？
当员工表现令人不满意时，主管可以运用绩效改进计划工具来考核员工的绩效表现，同时也是在帮助员工提高自己的工作效率。
例如：员工此次的绩效评级较低，主管就可以跟员工一起协商，通过建立绩效改进计划来提高员工绩效表现。首先，写出员工表现不令人满意的情况：1.不能达到公司及该岗位所需知识和技能要求；2.不能履行岗位职责；3.提醒没有显着改善，连续表现出令人不满意的绩效水平。如果员工的绩效表现不能提高到令人满意的水平，绩效改进计划的结果将直接导致员工与公司合同关系的终止。
在这个阶段，主管需要进行五个操作：
1.同上层经理及其单位HR合作伙伴进行评审。
2.与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指出不满意领域并表明希望看到的预期成果。其中，技能提升计划要根据不满意点描述中所体现的技能弱点来制定。相关培训计划需要在评估间期以内。
3.制订绩效改进计划期间的定期审查时间表。
4.与上层经理和员工评审绩效改进计划最终的评估结果。
5.填写表格，以文档形式记录下阶段性结果与最终评定，这个表格需要员工、直线主管以及上层经理的签字确认。
这个绩效改进计划表格一般由六个部分组成：
1.基础信息，主要包括员工的个人信息，岗位信息，以及上一季度的PBC等级等。
2.当前阶段绩效评估，这里需要填写评估间期、业绩不佳的具体说明。

3.最重要的绩效改进执行计划，在这个部分，我们需要填写绩效改进计划的开始时间和结束时间，一般绩效改进计划时间间期最少为30天，最长为90天，我们还需要列明预期需要达到的结果和具体时限，在这个时限里面员工必须实现他承诺达到的效果，以满足所需的绩效改进计划。所以这个部分还需要重点填写技能提升计划，这个提升包括核心素质模型、岗位知识技能、领导能力相关技能等，针对每一种技能，我们都需要写清楚技能评估、培训计划、时限这些内容。
4.阶段性审查。与员工制定定期审查的时间，以检测记录既定目标的实现状况。这部分需要填写的内容有：预期改善的目标，取得的改善结果，审查时间、直线主管签字、员工签字。
5.绩效改进计划的最终结果，主要由直线主管来填写对本次绩效改进计划的结果点评，并标明对该结果的处理方式，比如离职、降级、调岗等。
6.签字，需要签字的有员工本人、直线主管、上层经理、单位负责人等。
在制定绩效改进计划这个流程中，员工需要做的事情有三点：
1.审查绩效改进执行计划表中的内容，看是否是当前阶段绩效表现评估，以及绩效改进的目标。
2.定期与直线主管进行沟通，签署并确认阶段性描述记录。
3.在绩效改进计划结束时，签署并确认表格中的最终评估结果，表明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。
通过改进项目，期望目标，奖惩激励，行为方案，支持保障，签名同意这六个步骤，一份规范的绩效改进计划书就出炉了。规范这种绩效改进计划模板，有助于在企业内建立持续反馈，营造统一和透明的企业文化。