各位爱读书的HR小伙伴们,小管家呼叫你来学习啦!!!第14期共读安排↓↓↓(有疑问请私聊您的会员管家)
▶▶参与人
2022年3月购买会员读书营礼包的小伙伴
▶▶参与方式
活动期内(08.03-08.09),每天早上10:00,群内会推送当日学习内容,点击链接前往学习,输出笔记并发布至此问答; 笔记形式不限,上传笔记请标注学习天数+学习内容
举个栗子:【Day1】+当日学习笔记
▶▶参与奖励
活动期内,完成3天笔记上传,可在次周获得7天会员时长卡
PS:笔记仅一句总结、直接复制音频下方文案,不经过自己的总结梳理,或者一天上传完3次笔记均不计入有效学习次数中!
▶▶相关链接
【第1期】
【第2期】
【第3期】
【第4期】
【第5期】
【第6期】
【第7期】
【第8期】
【第9期】
【第10期】
【第11期】
【第12期】
【第13期】
【第14期】
《学习敏锐度:7步实现复利式成长》- 笔记提交专区
▶▶往期部分优秀笔记参考
Mercuryym 2022-08-09 20:10 回复 赞(0) 18楼
大宝1500056657 2022-08-09 19:53 回复 赞(0) 17楼
Day3:
1、价值链:是企业构成实体价值链中的链环,它们负责向最终用户提供产品或服务。
1.1僵化的外部边界会让组织中存在一种“人人为自己”的价值链。
1.2无边界组织的价值链旨在把整个价值链的成功最大化。(假设:经营规划和业务规划是协调的、信息是广泛共享的、问题是协同解决的、评价和回报机制是一致的,资源是共享的。)
2、“客户—供应商”关系面对的五个障碍:竞争关系、缺乏信任、争夺控制权、管理能力低下。
3、强化对价值链的理解,巩固价值链的三个行动类别:
3.1起步类行动:适合处在建立无边界关系早期阶段的组织。(具体的做法:安排客户和供应商来演讲、在双方管理团队之间展开对话、到客户和供应商那里去实地考察,收集客户和供应商数据。)
3.2强化势头行动:适合已经开始尝试无边界的企业。关键是要制定相对低风险的短期尝试计划。(具体的措施:举行客户和供应商全员大会、建立贯穿价值链的专门小组、共享技术服务等)
3.3保持进步行动:适合准备把新的价值链模式制度化的组织。(整合信息系统、重新配置角色和责任)
4、企业迫切需要全球化的三大因素:竞争生存、多米诺骨牌效应和追求创新。
5、追求全球化的企业必须克服的六大挑战:建立一个可行的全球体系、聘用全球超级经理人、面向全球环境管理员工、文化差异、避免乡土观念以及市场傲慢,建立统一机制、全球性思维模式。
6、克服挑战的三个层面的行动:
6.1重新调整人力资源实践
6.1.1追求全面的人力资源流动性。
6.1.2力求实现全球本土化的体系。
6.1.3为全球性的流程制作流程图。
6.2是降低组织体系的复杂性:要建立适当的体系来平衡集中化和分散化。
6.3成功管理组织的流程。
7、领导转变会遇到的五个挑战:
7.1经营现在的同时为将来而转变。
7.2管理难以控制的变革过程。
7.3带领组织走向尚不明朗的目的地。
7.4处理分裂。
7.5正视对个人转变的需要。
8、克服挑战的三个指导原则:
8.1从专注于可衡量的短期经营成果开始。
8.2建立一个迭代的愿景。
8.3为了打破边界而打破边界。
大宝1500056657 2022-08-08 20:02 回复 赞(0) 16楼
Day2:
1、垂直组织的四个缺点:响应时间迟缓、应对方式僵化、内部员工受挫、疏远客户。
2、调整垂直边界的四个行动杠杆:共享信息、发展能力、转移权力、匹配报酬。
3、水平边界的五个缺点:缓慢的周期、受保护的势力范围、组织目标的次优化,内讧、自己做整合的客户。
4、调整水平边界的五个原则:坚持以客户为中心、以一种形象面对客户、为服务客户重组团队、建立并维护人才储备、以及跨客户团队分享学识。
5、调整水平边界的四个步骤:建立新的思维模式、鼓励和引导团队合作、定义共享资源成功的衡量标准、快速地重组。
6、整合资源的五种方法:
6.1围绕核心流程来定位工作:
6.1.1核心流程可以把原料和专业知识转变为满足客户需求的产品和产出。
6.1.2四种方式:
6.1.2.1定义核心流程(谁是我们的关键客户?我们为这些客户创造价值的流程有哪些?客户期望我们提供的产品有哪些?要提供这些产出,哪些步骤是必需的?)
6.1.2.2给每个流程设定以客户为中心的拓展目标(依据外部客户的衡量标准,包括缩短的周期、降低的成本以及响应性,评价每个已确认的核心流程。可以通过客户去了解,他们怎么评价你们的效率和产品。然后反思自己的组织,如何衡量与客户期望相匹配的指标。)
6.1.2.3指派流程的负责人(对流程负责人委以明确的责任,以确保所设定的目标能够实现。流程负责人不仅要引导信息、原料或资源的跨边界流动,还要同时担任某种职能性角色。)
6.1.2.4提高流程的效率(可以利用全员大会来迅速地找出问题,清除流程的障碍,提高流程的效率。)
6.2组建合适的团队来处理流程
6.2.1组织理论家汤普森的“团队的三种基本类型”:共享团队、有序依存团队、互补团队。
6.3向垂直因素倾斜:向职能、专业和产品中的一侧调整,提高流程和团队方式的效力。
5.3.1在信息方面,可以利用跨职能的共有数据库,举行跨职能的会议等。
5.3.2在能力方面,可以利用跨职能的轮岗计划。
5.3.3在权力方面,可以鼓励团队决策流程,建立跨职能的指导委员会。
5.3.4在回报层面:
5.3.4.1对于共享团队,要利用个人回报。
5.3.4.2对于有序依存团队,要把个人回报与团队回报结合起来。
5.3.4.3对于互补团队,要利用团队目标、团队衡量标准和团队回报。
6.4为支持流程建立共享服务(共享服务是各种人员服务职能的合并,支撑和推动着核心流程。)
6.5发展组织的学习能力(是确保长期竞争力和持续成功的最有效的方法之一):让员工建立学习承诺:
6.5.1要让学习成为战略意图中显著的中心要素。
6.5.2要加大对学习的投入。
6.5.3要评估、对比检查和追踪学习过程,通过流程评估来强化学习承诺。
6.5.4要建立学习的奖励机制,设立奖励出色表现的奖项和活动,促进创意在组织内传播。
Mercuryym 2022-08-08 19:02 回复 赞(0) 15楼
筱烟子 2022-08-07 23:53 回复 赞(0) 13楼
coral533 2022-08-07 22:15 回复 赞(0) 12楼
大宝1500056657 2022-08-07 21:32 回复 赞(0) 11楼
Day1:
1、组织的四类边界:
1.1垂直边界:以层级为壁垒,通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分隔开来。
1.1.1体现了一个企业内部的层级。
1.1.2是区分地位、职权和权力的地板和天花板:控制范围、权力界限以及等级制度的其他表现形式。
1.1.3可以根据一线管理者与高层主管之间的层级数量,以及不同层级之间的差别,来判断垂直边界的密度。
1.1.4等级边界由头衔、地位和特权界定。
1.1.5无边界的组织更加关注的是谁有出色的创意,而不是谁有更高的权力和地位
1.1.6无边界组织是可穿透的,更负责的个体可以做出的更迅速、更出色的决策。
1.2水平边界:以内部为壁垒,通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分隔开来。
1.2.1存在于不同的职能、不同的生产线或者不同的生产单位之间。
1.2.2是不同房间之间的墙壁。
1.2.3不同职能间的严格边界,会加速相互冲突的局部流程的形成。
1.3外部边界:以外部为壁垒,把企业同自己的供应商、客户、社区以及其他外部支持者分隔开来。
1.3.1是存在于企业与外部世界(主要指供应商和客户)之间的障碍。
1.3.2存在于企业与客户和供应商之间的边界越薄弱,作为结果的利益交汇就越能够让各方的经营变得更高效。
1.4地理边界:以文化壁垒,既具有其他三类边界的特点,又可以跨越时空、跨越不同的文化而存在。
1.4.1存在于企业在不同的市场或国家经营的情况下。
2、管理者要想打造出既具备规模效应、又灵活的组织,就必须对这四种边界进行改造,形成无边界组织。
3、无边界组织:边界要有足够的渗透性,才能使组织能够迅速而富有创造性地适应环境的变化。是扁平化组织、赋能组织跟高绩效工作团队组织背后潜藏着的深层次的模式转换。关注如何穿透这些边界——如何让创意、信息、决策、人才、报酬和行动顺畅地流动到最需要它们的地方。
4、组织成功的四大因素:
4.1旧:规模、角色清晰性、专业化和控制。
4.2新:速度、灵活性、整合和创新。
4.2.1速度:组织可以更迅速地对客户做出响应,更迅速地把新产品推向市场,更迅速地改变战略
4.2.2灵活性:
4.2.2.1人们都要完成多重任务,都要不断地学习新技能,乐于接受新的工作指派。
4.2.2.2组织要追求多重的发展道路和尝试。
4.2.3整合:组织不再把任务细分并指派专家去精确地完成那些细分后的部分,而是建立一些机制以保证各种不同的活动可以按需整合。
4.2.4创新:善于寻找全新的方法,营造利于创新的环境以鼓励和奖赏创新,而不是用审批制度来压制创新精神。