系列文九：绩效实施之绩效考核表制作（上）

   接下来我们来看一下如何制作一张绩效考核表，绩效考核表里包含哪些内容，这些内容的定义是什么，如何描述等。

一、绩效考核的方法

在制作绩效考核表之前，我们先来看看绩效考核的方法有哪些？目前市场上主要在使用的有以下几种考核方法，其中KPI（关键绩效指标）是目标大部分企业在使用的。

在这里我们重点分享的也是KPI绩效考核方法，因为这是适用于大部分中小型民营企业的绩效管理方法，相对比较简单易操作。

KPT的核心思路聚焦关键目标，将关键目标转化为可量化的指标，即完成20%的关键事项就能达成80%的结果。

比如我们举一个业务员的例子。

这个业务的销售流程是这样的：

第一步 能够发现客户

第二步 能够和客户建立关系

第三步 能够达成成交

第四步 交付服务

第五步 能够让客户复购、转介绍

以上五个步骤，最核心的动作是要求成交，完成这个关键动作，即达到80%的结果。

所以在这个就是关键指标，考核分数占比就会更大。

在做KPI考核时，我们要了解工作的重要顺序，即

A1工作:必须做的事情，一切资源向其倾斜；

A2工作：:有条件下做的事情，保证P1完成的基础上再做。

A3和A4工作：可以不做，且可以找其他人代做的事情，每个人都不要把精力放在顺位靠后的事情上，这跟我们轻重缓急的管理方式是一样的。

所以每个岗位都要清楚自己的A1工作是什么？做哪部分20%的工作能够产生80%效益是需要我们进行区分的。

三：绩效考核表包含哪些内容？

以上是一份KPI考核表，我们具体来看看这份表包含了哪些内容

       绩效考核表分为四个部分：

第一部分是基本信息：就是考核人员的姓名、岗位、考核月份等

第二部分是业绩考核：就是考核具体指标、指标的权重、指标定义、评分定级等

第三部分是行为考核：就是指对于行动考核指标、定义等

第四部分是考核结果：就是指评分最终结果，双方确认签字等

 每个部分里又有具体的细项，接下来我们就按这四个部分来做详细的介绍：

第一部分是基本信息：就是考核人员的姓名、岗位、考核月份等

这部分很好理解，就是基本的一些信息

         绩效考核的周期可以分为：

月度考核、季度考核、年度考核、项目考核

一般企业采取的都是月度考核，因为每月考核的频率能够及时发现问题并改进，也有些项目型的工作，按项目节点进行考核，具体根据岗位性质、企业情况去制定考核的频率。

考核表签字确认

对于考核表员工签字确认其实是要有两次，一次是制定考核表时，一次是对考核结果时。

被考核人签字（签字确认本月考核内容是否认可）： 认同   不认同（说明原因）

我们前期一直有强调，想要绩效考核表能够有效的实施，就需要考核与被考核人之间达成一致的认知，而要做到这点就需要对绩效考核表进行沟通，双方达成一致后签字确认，签字确认是一种认可也是一种约束。

第二部分是业绩考核：就是考核具体指标、指标的权重、指标定义、评分定级等

1、序号：就是考核项目的序号，通常就是用数字标识

2、考核项目：考核项目就是指考核的指标，考核指标的制定和提取是技术活，也是整个绩效考核的关键，需要重点详细的讲解，详见绩效指标提取内容。

3、权重：这里的权重是指绩效指标权重占比，是指一个指标占所有指标的百分比。

权重的设定一般遵循这几个原则：

原则一：指标越重要，占比就越高。

原则二：单一指标最高不建议超过35%

原则三：权重通常为5的倍数

指标的占比可以根据实际情况进行调整，因为每个时期的重点不同，所以指标不是固定的，占比也不是固定的。比如销售岗的主要指标是完成销售额，这个占比权重可能就会比较高，

4、指标定义：绩效考核指定义就是指对指标的描述

指标定义的方法有三种：

第一种描述法：

用一段文字进行描述，上下级理解一致；例如销售额指标，比如要求业绩同完成100万，就写完成销售额100万，以财务收到金为准。

第二种是公式法：

比如合格率、销售完成率等，合格率=（总生产产品数/不合格品数）*100%

第三种是关键节点法：

如及时性=在规定时间完成制定的任务，如9月18日前完成某岗位的人员招聘

不管用哪种方法在指标定义这点上需要做到的就看得懂、说得清，理解能一致，很多时候上下级之间出现扯皮就是因为对指标的定义理解不同，比如同样是销售额的达成，如果不说清楚，员工可能以为是只能签了合同的就都算销售额，而公司要求的可能是以财务收到的现金为准。

5、评分等级（评分规则）：就是针对工作完成到什么程度，可以获得多少分的评定。

通常有以下几种方法

第一种层级评分法：就是通过建立等级的方式对得分数进行分等级

比如销售岗位的有一个指标是销售额，那得分等级就可以分为以下几个层级：

这里的目标值是100万，底线目标就是85万及以上，低于这个，这项就没有分了，评分等级可以根据考核项目分，一般就是2-7级，级跟级之间的分数一般是一半，或是5的倍数，但是如果这个指标占比的分数比较重，那层级就会多分几级，这个具体根据实际情况定，但有些指标只会有两级，比如安全类、财务付款类、差错类的，无事故就是满分，出现事故就是零分。

    第二种加减评分法，就是用加分或者是扣分的方式进行

以上两种方法不建议使用在同一张表格上。

6、绩效得分：就是考核项目的得分情况

绩效评分一般分为上级评分和下级评分

   上级评分：占比会比较高，一般在60%以上，建议上级占比可占80%，这样能让得分有效性更强，二是有利于上级的管理。上级评分是对下属工作情况的评价，所以在提取指标是我们就强调要尽可能的提起能量化的考核项目，用数据说话，对指标的定义要达成一致的认知，

    如上级评分占比是80%，上级评分是85分，那就是85*80%=68分，上级评分就是68分

       下级自评：则占比低一些，一般在40%左右，建议占比20%左右，如果考核项目均能做到数据化，那影响不大，如果有些项目没有办法完全的做量化，建议下属于评分占15-20%。

      下级自评则其实是对自己的工作的一个复盘，在复盘的过程中思考哪些做的好的，哪些需要提升的，会需要什么资源的支持，为与上级的绩效面谈做好准。

     如下级自评占比是20%，员工自评分是88分，那就是88分*20%=17.6分

上级与下级的评分进行综合核算，按上面的例子员工当月的业绩项考核得分就是68+17.6=85.6分

上、下级打分很重要的作用就是为了绩效面谈做准备，所以在评分的过程中就需要思考哪些要改进的，哪些是值得肯定的。

  得分为自评和上级：从理论上来讲定量的打分上、下级的打分应该是基本一致的，但是在实际操作过程中会出现上、下级打分差别很大的，尤其经常出现的是下级给自己打的分数很高，但上级给出的评价并不一致，会出现不一样，主要存在以下三个问题：

数据 来源（数据来源不一致，双方采集的数据定义不同）

指标要求（上下级理解的不一样）

评分等级（上下级对评分等级的认识不一样）

所以在定绩效指标和定义绩效指标时一定要充分的沟通，确保双方对认知是一致的。

7、数据来源：是指判断最终得分的数据依据是哪个，由谁提供这个数据

每一项量化的指标都要有数据的来源，

数据分为公司数据、部门数据、岗位数据

公司数据通常有财务部提供：比如销售额、利润、成本等，有涉及到这些考核的就从这里去提取数据。

部门数据：部门的数据有些是本部门提供，有些是下、下流部门提供，比如原材料的合格率会由品质部门提供，客诉量由客服部提供。

岗位数据：岗位数据一般由本岗位、部门负责人、客户提供（客户也分为内部客户和外部客户）

数据是绩效管理的有效实施的关键因素之一，结果是用数据说话，而不是情感说话，所以每个指标都会有数据的来源，因此公司需要建立一个数据库，至少包括了公司关键的数据，并做到以下几点：

第一：有人核：所有数据要想有效就需要有人复核，来确保数据是真实用效的。

第二：有人跟：数据也是有时效性的，如果有些数据不能第一时间出来，就无法反应公司的经营情况，也就无法第一时间采取对应措施了，所以数据的提交要有人跟，并形成公司的总数据报表，经营的数据可以是财务提供，考核类的数据可以人力资源部提供。

第三：有作用：对于企业数据不仅是用来考核的，更重要的是用来分析的，通过数据去分析当下的情况，去改善当下的情况，并在数据中寻找新的机会。

第三部分是行为考核：就是指对于行动考核指标、定义等

 业绩考核与行为考核表格项目是一样的，只是定义不同，业绩考核是冰山上的一面，行为考核是冰山下的一面，但是行为很大程度的影响着冰山上的业绩层面.

我们先来看一下一张绩效考核表中，业绩考核与行业考核之间是如何分配的:

第一部分业绩绩效、第二部分行为绩效

 他们之间的比重与岗位有很大关系

高层：75:25

中层：80:20

基础：85:15

或将全员统一规定为80:20

    行为考核很重要，因为只有正确的行为，才会带正确的结果，但行为考核确是比较难考核的，因为很多时候被隐藏起来，无法识别。

对于企业而言行为考核其实是塑造企业的文化、价值观以及岗位行为要求的一种方式，刚开始推行绩效管理时，可以先不考核行为，但一旦绩效管理比较成熟时，还是建议要加入行业考核，帮助员工培养正确的行为方式，从而推动业绩部分的提升。

 行为考核的指标需要根据岗位设定：

比如

业务员考核的行为指标是：自信心、主动性、以客户为中心、学习力这些项目

总经理考核的行为指标是：承担责任、领导力、决策、创新

具体需要结合公司关注的价值观、岗位所需要行为进行设定。

举例：

        每个人及每个岗位对于等级的要求也会有所不同，关于行为考核指标的提取，我们也放在接下来的指标提取中一起分享。

第四部分是考核结果：就是指评分最终结果，双方确认签字等

这部分是指绩效结果呈现，它与绩效工资挂钩，接下来我们就看看每个项目的定义

首先我们来看一下在薪酬体系中，绩效工资占工资的比例是如何分配的：

在这里我们先区分岗位的类别，因为不同的类别，绩效工资的占比也会不同，通常一个公司的岗位可以分为这几个类型

结果型岗位：就是以结果为导向的，比如销售人员、计件为主一线工人、生产管理人员，企业高管理人员等

支持型岗位：就是以职能支持为导向的，比如人力资源、行政、后勤等岗位

        技术型岗位：就是能技术能力为导向的，比如研发人员、律师、财务、卡车司机，需要具备专业的技能或是资格证书才能上岗的。

所以绩效工资的占比一般做如下分配：

结果型岗位：基+绩 6:4或7:3

支持型岗位：基+绩 7:3或8:2

技术型岗位：基+绩 8:2

或者一开始实施统一用8:2或7:3

表格中：

分值区间，是指在哪个区间对应的绩效工资系数是多少，最低分则是指在必须在多少分以上才会在这个区间里，对应等级则是最终得分对应的等级。

绩效基数，就是指绩效工资，比如一个岗位的绩效工资是1000元，实得绩效工资就是指1000元*对应的系数，比如得分是在81-90分区间，寻就是1.0的系数，当月绩效工资就是1000元。

双方签字，对于考核的结果需要达成一致就需要考核人与被考核人共同签上字，当然在这个环节前还有绩效结果沟通，经过沟通双方都认可这个结果之后再签字。

以上是就是一张完整的绩效考核的表内容了，接下来我们需要重点知道的是如何提取绩效考核指标。

下一章预告：绩效实施之绩效考核表制作（下）