白睿：年初，HR来一场绩效诊断

白睿：年初，HR来一场绩效诊断

文/白睿，组织人才发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

所谓绩效诊断是分析引起各种绩效问题的原因通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程；间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。

一、绩效直接诊断主要内容

1.对企业绩效管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2.对企业管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。

3.对绩效考评指标和标准体系的诊断。如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、其实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4.对考评者全面全过程的诊断。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

5.对被考评者全面全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

6.对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为是导致组织总体效率低下的重要因素。

二、绩效间接诊断主要内容

1.战略

企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。而战略诊断工作是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断。分为对战略环境的评价与判断、对企业战略目标的评价与判断和对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断。通过这三个方面的诊断能够更清晰的认知战略目标，从而认知绩效管理实践的出发点和落脚点。考察一个企业的绩效管理体系是否有效也可以从战略管理的视角观察“战略思路是否统一形成共识”、“公司战略是否有效传播到尽人皆知”、“是否有明细的目标分解和相应的计划预算管理过程”等等。

2.企业文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的绩效有着至关重要的影响，而企业绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。实施绩效管理需要对企业文化进行诊断原因一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业高层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，容易达成绩效管理的共识；二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，高层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。

企业文化的诊断主要从以下六个方面进行诊断：

（1）企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。

（2）企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，不仅决定绩效管理变革的成败也决定企业的成败。

（3） 行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。这些都对绩效管理产生了较大的影响。

（4）信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。绩效管理环节主要是绩效沟通，一个顺畅的沟通文化对绩效管理效率与实施产生极大的正向作用。

（5）员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。

（6）自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系，与最后落实到个人绩效与此维度有着较大的关系。

3.组织结构

通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。组织结构同时也决定着绩效管理组织和绩效管理模式。通过组织结构的诊断能够识别绩效管理的载体和组织绩效的单元。

4.权责体系

权责体系，是指在集团企业发展战略、组织结构、业务流程的基础上，集团企业就其各项活动参与者的责任和权力进行界定划分所形成的管理体系。权责关系是从决策、执行、监督、协调控制系统之间相互制衡的而经营管理责权体系。权责结构是指根据组织结构的不同层次承担不同的职能而形成的纵向责权结构和根据统一管理层次不同的职权配置及相互关系而形成的横向责权结构。绩效管理中涉及到的主要权责是考核权，因此在绩效管理的准备期，对于认知和判断权责体系中的决策、执行、监督和协调等机制的区分和厘定显得尤为重要。

5.职位与薪酬体系

职位与薪酬诊断是综合利用各种先进的分析手段和方法，发现企业职位与薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。薪酬和绩效是人力资源管理的一对孪生兄弟，激励性薪酬多半含有绩效管理特征，绩效管理的主要应用通常也是薪酬支付。在这种强关联下，职位与薪酬的诊断尤其必要。在职位薪酬较为单一的情况下，通常在实施绩效管理之后，对现有薪酬结构进行拆分，形成绩效浮动，从而将企业绩效目标与个人目标，以及个人利益挂钩，实现绩效管理的牵引作用。

6.预算核算体系

预算核算体系是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过全方位、全过程的业务、资金、信息的整合，明确、适度的集分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资金资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具、预算核算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。主要是基于以下两点：

（1）预算管理是绩效考核的前提。预算管理制定出公司发展的中长期规划，根据中长期的规划再制定出包含财务预算、销量预算、费用预算、营业收入、成本、产品出率等等指标数据。在绩效考核的过程中，以上各种预算数据可以作为绩效考核主要定量考核指标。同时，绩效考核期末，核算管理也是检验绩效指标完成的一项重要管理工作。

（2）绩效考核是预算管理的体现。进行绩效考核的关键所在是管理者与被考核者建立良好的沟通体系，保持持续的绩效沟通。绩效考核的结果是对公司预算管理水平的反映，预算管理制定出经营目标作为绩效指标，最终通过绩效考核对其完成情况进行评估。

三、企业不同发展阶段绩效诊断

企业所处的战略发展阶段为初创期、发展期、成长期、衰退期、改革期共五个阶段。在这五个阶段中由于战略重点不同，绩效诊断重点各异，所选择的绩效诊断方法也有所不同。

1.初创期企业绩效诊断

在初创期，企业承担高风险项目，没有太多的政策和制度；企业只能重点满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。适应企业本阶段的特点，绩效诊断重点为注重短期结果，采用短期评价标准，考核范围广。因为企业此时没有相对完善的制度和政策的支持，所以绩效考评方案比较简单，所采用的绩效诊断方法也比较单一。在这种情况下，绩效诊断方法可以采用简单的量表评定法、业绩评定法、工作标准法、目标和标准评价法等。在按以上评价方法得出评价结果后，也可再应用硬性分布法，强制性的分出一定比例的优秀、一般和较差员工，然后根据硬性分布结果对不同档次的员工进行奖励或处罚。或者把得出的评价结果再用排队法进行排队比较，得出相应的名次。除了应用一般的绩效诊断方法外，此阶段也可采用MBO目标导向的绩效诊断体系。先根据企业实际同员工共同制定企业的发展目标，再把目标分解到部门和个人，并在工作中督促管理人员和员工共同努力促使目标的达成。

采用以上方法制定出的绩效诊断方案内容简单，易于理解，易于操作，也易于得出绩效诊断结果。既不占用管理人员及员工很多时间，保持其精力用于工作，又能得出基于企业目标实现的绩效诊断结果，非常适合于初创期的企业特点。

2.发展期企业绩效诊断

在发展期，企业承担有适度风险的项目；权衡眼前和长远利益；有正式的管理制度和程序。在这一阶段，企业建立起正式的管理制度和程序，员工对绩效管理也有了一定的认识和理解，也具备了实施比较复杂的绩效诊断方案的基础。本阶段的绩效诊断重点为短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合。很显然，在此阶段再采用简单的绩效诊断方法已经不能满足企业对绩效诊断结果信度和效度的要求，只有采取形式复杂而结果相对准确的绩效诊断体系。与短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合相适应的绩效诊断体系有BSC平衡计分卡和360度评估。BSC和360度评估既关注行为过程又关注结果；既采用短期标准又包含长期标准；既考核团队指标又考核个人指标。在这里需要解释的是，虽然BSC中有些财务指标不适合对个人进行考核，但是BSC并不是必须考核财务、流程、客户和学习这四个方面的指标，它允许根据企业实际情况对考核内容进行逐减或增加。所以BSC既能够充分体现团队指标，也能体现个人指标。BSC和360度评估考核角度和考核内容比较全面，得出的结果准确性也比较高，对员工有较强的激励和促进作用，非常适合处于发展期的企业采用。

3.成长期企业绩效诊断

成长期，企业维持现有的利润状态，适度削减投资，裁员；管理制度和程序趋于完善。这一阶段企业制度和程序相对完善，利润及企业文化相对稳定。在绩效诊断方面可以延承BSC平衡计分卡。因为在企业发展期，企业已经实施了平衡计分卡或360度评估，这两种方法的考核内容全面，考核方法的运用比较灵活，考步骤明确具体，并且企业在绩效诊断方面积累了大量的经验。因此，基于企业发展期实施绩效诊断的惯性，实施BSC难度小，操作起来得心应手。此外，在此阶段还可以采用MBO目标导向的绩效诊断法。原因在于此阶段企业各部门及员工的工作计划的制定已经相当完善，不需要再花费大量时间和精力去制定包含目标的工作计划，可以直接考核部门及员工的工作计划的完成情况来督促企业目标的实现。而且此阶段企业人力资源管理人员对绩效诊断也已经相当熟悉，因此采用MBO导向的绩效诊断模式操作简单、省时省力，能够与企业战略战略重点相适应。

4.衰退期企业绩效诊断

衰退期，企业利润下降，变卖资产，基本上不再投资；大规模裁员。在这一阶段，企业的工作重点是缩减开支，其重要表现就是大规模裁员。为了配合企业这一重点工作的顺利实施，绩效诊断的重点应该注重员工行为的考核。绩效诊断的体系应该采用注重行为及过程的360度评估。360度评估是上级主管评价、同事评价、客户评价、下属评价及自己评价的全方位的，包括业绩、品行、能力、态度在内的全面的评价系统，评估结果比较准确。企业可以直接运用360度评估的结果来完成裁员任务，也可以自行制定标准，把标准与评估结果结合起来综合运用。这样的裁员结果才易于被员工接受，减少裁员过程中的阻力。

5.改革期企业绩效诊断

改革期，其特点为盘活资产；削减投资，短期内大规模裁员；员工士气低落。这一阶段企业的重点工作是盘活资产。此时大规模裁员已经在衰退期声势浩大的实施过，所以此阶段的短期内大规模裁员已经不再作为重点工作，可以根据现有的裁员标准进行。因为员工在此阶段的士气比较低落，已有的制度和程序也不能严格执行，所以此时的绩效诊断方案也比较简单。由于此阶段企业会制定一些短期的发展目标，并且注重结果及团队奖励，所以绩效诊断体系以MBO目标导向绩效诊断及KPI关键绩效指标为最佳。也可以采取比较简单的量表评定法及硬性分布法等绩效诊断方法。

通过以上分析不难看出，选择确定绩效诊断方法时，需要从全局出发，充分考虑企业外部环境和内部条件，使选择的绩效诊断方法切实可行。

表:企业发展期绩效诊断方法

文/白睿，组织人才发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师