摘要：做招聘能够一招一个准的前提是招聘需求的真实性要真，招聘的条件与资格标准要明确，转正考核的内容与结果标准要告之。才能让招聘工作做到准与效。
招聘114——招聘问题的解决根源还在招聘HR
——要做招聘，首先自己得会招聘。做到准与效
学习思维：
1、招聘为人才之源。企业要重视招聘，要让做招聘的HR拥有一定的招聘知识和技能。
2、HR要做好招聘，要主动的分析岗位需求的真实性，做好准确招聘，再加上多行动。才能满足招聘需求。
本文内容：
一、做招聘要想好招聘，得有一定的招聘知识和技巧。——搞懂真正招聘
说到做招聘，有人觉得很难。就如话题中的HR，似乎除了发简历等人来的钓鱼招聘外，好象就无从下手。
而有更多的人感觉招聘很简单。这类人大多是那些并不搞招聘，却又感觉自己了解招聘的人。就如有的老板，有的非人资人员。他们就是从有的HR只是在网站上发个招聘，搜（收）个简历，打个电话，这样的招聘得出来的招聘认识结果。
所谓隔行职隔山，大部分都是不在圈内看圈子，以自己的视角来看圈中人，也就那么回事。
但招聘真的就是只有那么回事吗？
当然不是。
真正做招聘的人，有人感觉还算好，也不是很困难。有人却感觉找不到方向，只能是四处瞎碰，以无数的试错来寻找自己的赛道。导致同样做招聘，但招聘的效率相差却相差甚元。
为什么有这样的招聘效率差异？
这在前段时间在“如何提高招聘效率？”的话题中我在招聘113《招聘效率全在于招聘的准确性》一文中说过：
影响招聘效率的真正原因只有两个：一个是招聘需求的真实性。另一个是招聘的准确性。
前者有赖于对部门业务问题的解决办法的真实性探讨。后者有赖于对岗位本身职责与能力需求匹配标准的认识和对人才渠道的准确判别。
这需要我们的招聘HR对三件事情必须要把握清楚：
一个是HR要与业务就需求问题达成必须要招聘才能真正解决的共识。不然招聘来人，其实问题却又基本不需要新人来解决。就会造成新人来了，也基本没有事干。然后新人不耐烦，就走了。然后业务部门又让你招聘。这就是连问题都没有准的原因。
再就是HR要在懂得借力。自己知道渠道当然好，不知道就必须要通过人以群分的道理，通过相关人员来寻找候选人渠道。而对候选人业务能力的评判一定要邀请业务部门来做决定。
第三要明白招聘的候选人的素质定位。其实在各行各业都有高中平等级别的人才。也就是每个行业甚至每个岗位都会有着不同能力级别（如果确实要分级的话）的做相同的事。只是成果的质量或者效率高低不同。但由于企业对该岗位的结果需求标准不同，因此他们也会有不同的人才标准。
如：
同样是焊工。但大厢厂的焊工，与做精加的焊工，显然在水平要求是有着极大的差距。
因此，我们一定要明白本企业真正需要的的人才，在市场上到底处于什么分位。（不是要求的人才。有的企业总是将人才标准虚高，浪费人才。）
二、人才千百万，总有你一款。——新时代人才多。
1、世上人才千百种，从来都是人各有需。
前面说了有人觉得招聘简单，就是因为看到HR就是在做发招聘找简历打电话，这些表面上没有多大技术含量的工作。而还有一个原因，就是他们觉得就这样的简单工作，其结果，还是能招到基本满足需求的人。顶多就是时间用得长一点而已。
而这样的技术不高，还能完成任务，所以他们认为招聘当然简单了。
其实这样的结果，也并不难理解。
现在的人才以大学毕业年增长近50~60万人数的增长来看，短时间内，人才在量上来看只有富余的（2022大学应届毕业生将超1000万人）。换句话说，会有不少人不好找工作。新人本就不好，然后新人冲击老人，导致老人也不好找。
而在这么多新老找工作的人中，更是有着许多的人都会有着不同的招聘需求。有的人能干，但工作要求不一定多高。有的只想要离家近...........
而这也恰恰就是为什么会有条件再不好的企业，但企业却还是存在，并可能一直在轮番生存着的原因。这也是我们常说的“存在就是道理”。
综上：就算是招聘技能就算没有那么好，薪酬待遇没有那么好，但还是有不少的机会完成招聘任务。这是处于劳资双方送到劳动力与劳动岗位不平衡中，处于供给方市场优势时的必然结果。
所以，不要叹不好招人，只是HR不会招人而已。
2、解读招聘需求，定位人才标准，才能有效招聘。
回头再看看话题中的招聘需求到底什么样？是高还是低？
◆招聘5名业务员，底薪处于市场平均水平。
表示薪酬水平属于中等，是跟随型。还算具有大多数人的保健诱惑。
◆岗位要求：既要有同行业工作经验，还要男性。
招聘标准：要求有经验和男性。对于做业务营销跑市场的人来说，既要有方向，更要有体力。这应该是做业务人员的中肯普遍条件，应该还谈不上什么高标准。
毕竟人家没有说要求曾做过XX业务平均月销多少，做过新市场开发达多少，做过新产品推广怎样，就已经算是很平实招聘标准了。
◆严格的试用期考核，若入职1个月业绩不达标，直接淘汰。
这样的试用要求显然也谈不上来严苟。在试用期转正考核上严格点，是对双方的负责。而对于“入职一个月业务不达标，就作为一票否决”是否合理，还要看对于新员工的任务标准是怎样安排的来结合考虑。
这就如指标的设立必须要考虑：人的因素，市场因素，产品因素。毕竟新人新市场，新人新产品，新人有人带，新人运气等多因素都会对业务有着较为明显的影响。
如果是成熟市场、成熟产品，有老业务指导显然对于业务的达成来说，是有着很大的帮助的。
而本话题中是否有这些因素？却不得而知。
但既然招人来，自然不会故意刁难。所以一定情况，这个新人第一个月的业绩要求，自然不会太离谱。否则，就是想要赚取新人试用期低廉劳动力了。
所以对于话题中的情况，现在要如何解决，两个办法：
一个是要通过公司规章让业务部门领导明白，招聘是他们自己需要解决问题而招聘。所以他们应该要深度的介入招聘，要将招聘当成业务部门的一项应有职责。
只有这样，他们才会对自己辛苦招聘、面试得来的人才进行尊重。（对新人尊重的重要性我在话题“如何让试用期的员工更有归属感呢？”于《归属感，就是别让人感觉是外人》一文中说得很清楚，可点击链接阅读）
再就是会同制订清晰的试用期转正标准，包含业绩水平标准（匹配不同的市场、产品、指导等情况，以显示明确的公平性）。只有让在招聘入职的时候都明白了试用期考核与转正标准，才不会在试用期感受到严苟——那就是一个合格线。
只有我们招得明，考得真。又怎么会让人觉得你标准高，考核严呢？
毕竟都是在招聘时按这个标准来招聘的，也是事先就有心理准备的。所以，不要怪人难招，人难留。而是自己的招聘管理出了问题，没有将需求做真，将标准做明。
小结：
做招聘能够一招一个准的前提是招聘需求的真实性要真，招聘的条件与资格标准要明确，转正考核的内容与结果标准要告之。才能让招聘工作做到准与效。
上榜得茅豆
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19楼 赤炼虞姬43677
思路清晰有序，不仅提到了招聘的前期准备工作，还细化了试用期管理注意事项，有效沟通和合理确定考核指标 既有依据性 对新员工又有方向性。
18楼 Julie63702
从心理去探寻本质
17楼 安全莫忘
有一定道理，但也不尽然！
16楼 忒勒玛科斯39143
打卡了！
15楼 墨家高月20129
赞
14楼 sarea
大型企业有培养人的时间和资源，小企业要的都是能即插即用的员工。
13楼 星矢40112
陈
12楼 阿耳刻悠妮79281
中正平和
11楼 人生宁静
学习了
10楼 feishi
可以放宽，放宽后1一个月还是被淘汰，哪责任算谁的？
9楼 Bentleydda
谢谢分享
8楼 夏林辰
招聘进来不要放任不管。
7楼 雷小娟
老师说到焊工，让我想起一个案例，说有一家公司招聘焊工不关心经验，而是看这个候选人的胜任素质，比如是否喜欢这个工作~
6楼 静琬1
逐条分析
5楼 樱桃小丸子09832
感谢分享
4楼 大卡
阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
3楼 AmilyJJ
业务当然是要成单，一两个月不成单，企业等于多发了1个月工资，成本在那里
2楼 长相依
打卡
1楼 盖聂39099
放几天假人都懒了！