【案例解析】老板不给钱，用人要求高，招不到人，HR要怎么办？

招聘114——招聘问题的解决根源还在招聘HR

——要做招聘，首先自己得会招聘。做到准与效

学习思维：

1、招聘为人才之源。企业要重视招聘，要让做招聘的HR拥有一定的招聘知识和技能。

2、HR要做好招聘，要主动的分析岗位需求的真实性，做好准确招聘，再加上多行动。才能满足招聘需求。

本文内容：

一、做招聘要想好招聘，得有一定的招聘知识和技巧。——搞懂真正招聘

说到做招聘，有人觉得很难。就如话题中的HR，似乎除了发简历等人来的钓鱼招聘外，好象就无从下手。

而有更多的人感觉招聘很简单。这类人大多是那些并不搞招聘，却又感觉自己了解招聘的人。就如有的老板，有的非人资人员。他们就是从有的HR只是在网站上发个招聘，搜（收）个简历，打个电话，这样的招聘得出来的招聘认识结果。

所谓隔行职隔山，大部分都是不在圈内看圈子，以自己的视角来看圈中人，也就那么回事。

但招聘真的就是只有那么回事吗？

当然不是。

真正做招聘的人，有人感觉还算好，也不是很困难。有人却感觉找不到方向，只能是四处瞎碰，以无数的试错来寻找自己的赛道。导致同样做招聘，但招聘的效率相差却相差甚元。

为什么有这样的招聘效率差异？

这在前段时间在“如何提高招聘效率？”的话题中我在招聘113《招聘效率全在于招聘的准确性》一文中说过：

影响招聘效率的真正原因只有两个：一个是招聘需求的真实性。另一个是招聘的准确性。

前者有赖于对部门业务问题的解决办法的真实性探讨。后者有赖于对岗位本身职责与能力需求匹配标准的认识和对人才渠道的准确判别。

这需要我们的招聘HR对三件事情必须要把握清楚：

一个是HR要与业务就需求问题达成必须要招聘才能真正解决的共识。不然招聘来人，其实问题却又基本不需要新人来解决。就会造成新人来了，也基本没有事干。然后新人不耐烦，就走了。然后业务部门又让你招聘。这就是连问题都没有准的原因。

再就是HR要在懂得借力。自己知道渠道当然好，不知道就必须要通过人以群分的道理，通过相关人员来寻找候选人渠道。而对候选人业务能力的评判一定要邀请业务部门来做决定。

第三要明白招聘的候选人的素质定位。其实在各行各业都有高中平等级别的人才。也就是每个行业甚至每个岗位都会有着不同能力级别（如果确实要分级的话）的做相同的事。只是成果的质量或者效率高低不同。但由于企业对该岗位的结果需求标准不同，因此他们也会有不同的人才标准。

如：

同样是焊工。但大厢厂的焊工，与做精加的焊工，显然在水平要求是有着极大的差距。

因此，我们一定要明白本企业真正需要的的人才，在市场上到底处于什么分位。（不是要求的人才。有的企业总是将人才标准虚高，浪费人才。）

二、人才千百万，总有你一款。——新时代人才多。

1、世上人才千百种，从来都是人各有需。

前面说了有人觉得招聘简单，就是因为看到HR就是在做发招聘找简历打电话，这些表面上没有多大技术含量的工作。而还有一个原因，就是他们觉得就这样的简单工作，其结果，还是能招到基本满足需求的人。顶多就是时间用得长一点而已。

而这样的技术不高，还能完成任务，所以他们认为招聘当然简单了。

其实这样的结果，也并不难理解。

现在的人才以大学毕业年增长近50~60万人数的增长来看，短时间内，人才在量上来看只有富余的（2022大学应届毕业生将超1000万人）。换句话说，会有不少人不好找工作。新人本就不好，然后新人冲击老人，导致老人也不好找。

而在这么多新老找工作的人中，更是有着许多的人都会有着不同的招聘需求。有的人能干，但工作要求不一定多高。有的只想要离家近...........

而这也恰恰就是为什么会有条件再不好的企业，但企业却还是存在，并可能一直在轮番生存着的原因。这也是我们常说的“存在就是道理”。

综上：就算是招聘技能就算没有那么好，薪酬待遇没有那么好，但还是有不少的机会完成招聘任务。这是处于劳资双方送到劳动力与劳动岗位不平衡中，处于供给方市场优势时的必然结果。

所以，不要叹不好招人，只是HR不会招人而已。

2、解读招聘需求，定位人才标准，才能有效招聘。

回头再看看话题中的招聘需求到底什么样？是高还是低？

◆招聘5名业务员，底薪处于市场平均水平。

表示薪酬水平属于中等，是跟随型。还算具有大多数人的保健诱惑。

◆岗位要求：既要有同行业工作经验，还要男性。

招聘标准：要求有经验和男性。对于做业务营销跑市场的人来说，既要有方向，更要有体力。这应该是做业务人员的中肯普遍条件，应该还谈不上什么高标准。

毕竟人家没有说要求曾做过XX业务平均月销多少，做过新市场开发达多少，做过新产品推广怎样，就已经算是很平实招聘标准了。

◆严格的试用期考核，若入职1个月业绩不达标，直接淘汰。

这样的试用要求显然也谈不上来严苟。在试用期转正考核上严格点，是对双方的负责。而对于“入职一个月业务不达标，就作为一票否决”是否合理，还要看对于新员工的任务标准是怎样安排的来结合考虑。

这就如指标的设立必须要考虑：人的因素，市场因素，产品因素。毕竟新人新市场，新人新产品，新人有人带，新人运气等多因素都会对业务有着较为明显的影响。

如果是成熟市场、成熟产品，有老业务指导显然对于业务的达成来说，是有着很大的帮助的。

而本话题中是否有这些因素？却不得而知。

但既然招人来，自然不会故意刁难。所以一定情况，这个新人第一个月的业绩要求，自然不会太离谱。否则，就是想要赚取新人试用期低廉劳动力了。

所以对于话题中的情况，现在要如何解决，两个办法：

一个是要通过公司规章让业务部门领导明白，招聘是他们自己需要解决问题而招聘。所以他们应该要深度的介入招聘，要将招聘当成业务部门的一项应有职责。

只有这样，他们才会对自己辛苦招聘、面试得来的人才进行尊重。（对新人尊重的重要性我在话题“如何让试用期的员工更有归属感呢？”于《归属感，就是别让人感觉是外人》一文中说得很清楚，可点击链接阅读）

再就是会同制订清晰的试用期转正标准，包含业绩水平标准（匹配不同的市场、产品、指导等情况，以显示明确的公平性）。只有让在招聘入职的时候都明白了试用期考核与转正标准，才不会在试用期感受到严苟——那就是一个合格线。

只有我们招得明，考得真。又怎么会让人觉得你标准高，考核严呢？

毕竟都是在招聘时按这个标准来招聘的，也是事先就有心理准备的。所以，不要怪人难招，人难留。而是自己的招聘管理出了问题，没有将需求做真，将标准做明。

小结：

做招聘能够一招一个准的前提是招聘需求的真实性要真，招聘的条件与资格标准要明确，转正考核的内容与结果标准要告之。才能让招聘工作做到准与效。

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老板都这样，拿白菜的钱买肉，有了买肉的钱就想山珍海味……所有的中小企业都面临这样的问题，阿里巴巴也不例外。最高效的办法就是画大饼，说画的好的都发财了，说画的不好的都后悔了。

可惜HR不是马云，画的饼自己都难以下咽，还怎么拿得出手？

公司的业务人员招聘计划，应该是一个重要但不紧急的事，因此公司抱着宁缺毋滥的心态，采用滞后性薪酬策略，意图挖一些同行业精英。

这是明显的捡漏心理啊。

业绩提升永远是刚需，为什么企业宁可招不到业务员，也不想提升薪酬降低标准？因为原本的招聘思路就有问题。

换一个角度，为什么业绩不达标，企业首先想到的永远是招聘，而不是提高业务人员人效？面对销售问题，却不通过管理去提升，而是用招聘去掩盖？

这种招聘思维，更像一种销售渠道。如保险行业，任何岗位的都自带业务，业务被挖掘了，达不到考核标准，被辞退，然后开始另一轮割韭菜。

高标准低薪酬，还要求自带业绩，所谓的同行业要求，也只是为了保障业绩。

业绩不达标，直接淘汰，这业绩不还是销售的吗？如果HR给力，销售不费一兵一卒，却可以业绩拿到手软。如果没有被淘汰，凭空得一个销售骨干，也相当划算。

这样看来，企业的要求一点也不过分，毕竟掏粪工都要求本科学历了，硕士生都去当保姆了，北大的都自主创业了……企业要求同行业经验只是不想额外投入成本而已。

这种招聘思路，也反映企业急于求成的心态，在找不到有效的销售提升模式之前，老板不想把精力放到培养新人上面，而是希望自带流量。

销售难招，疫情当下，销售更难招。如果HR要求提高薪酬待遇或降低用人标准，与企业的销售思路相悖，显然不可能通过。

HR是不是可以从试用人员的业务归属入手？给人资，显然不可能；给销售，这个问题永远无解；如果归公司，销售是否还有这么大的热情？

我们公司销售以前也非常热衷于招聘，新人都成了免费的客户搜集员，快转正就被淘汰了，业绩归销售部，这样相当于公司花钱给销售请了一群免费零工。为了留住人，后来出政策，销售离职后业绩归公司，招聘立刻就停摆了，没有实惠的事销售会去做？

谈如何招聘，先把招聘的源头给厘清了，不然后患无穷。

虽然条件苛刻，但如果招聘责任全部在HR，这种难度还会被无限放大，因此，招聘必须与销售KPI关联起来，否则，招聘达成率估计是世界难题。

建议成立招聘委员会，设置一个录取率，而不是把话语权都给到销售部。

试用期通过率的核心，在于业务目标，如果目标过高，即使有业绩成交，也只是给销售做嫁衣。人资在试用期通过上必须要做出改变，否则只会功亏一篑，如不限制业绩具体金额，更看重成交的结果。

说到底，销售招聘，不是一个招聘技巧题，而是与战略、运营以及销售利益结合后的思路转变。

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招聘一定要靠HR自身转变工作思维

销售人员好招吗？根据本期案例中的描述，HR遇到困难了，的确是不好招。既然销售人员不好招，说明我们HR对这个销售人员的胜任力素质模型的内容也是比较欠缺的。其实老板或者部门经理要求有经验的，作为负责招聘的HR来讲，估计自己都没整明白到底公司要求的销售人员具备什么样的条件？

通过本期话题，我们可以获悉这个HR最起码在以下2个方面是需要补足功课的：

1、要有同行业工作经验。

作为HR来讲，在招聘过程中，我们需要了解同行业工作经验，是仅仅指工作经验，还是需要这个候选人需要携带销售资源来上班？

如果是需要候选人携带现有的销售资源来上班的话，那么这个“同行业工作经验”其实就是一个代名词罢了，公司老板和部门经理真正要求的是需要这些候选人必须有“客户”资源带进来。

否则，就算这个候选人是同行业的里面有工作经验的，但是他的销售业绩在同行业里面也仅仅是普通员工级别，不是销售方面的冠军，也不是销售方面的亚军，那么你在面试过程中，就需要了解这个候选人有没有销售资源？

如果没有销售资源，你把他招聘进来，就算有“同行业工作经验”，又是男性员工，又能给你带来什么业绩呢？再加上你们试用期1个月里面，就要出成绩，这个要求相对来说还是比较高的，如果没有资源，在销售这个行当里面，1个月里面就要出成绩，相对来说就比较困难了。

2、如果公司仅仅是需要有同行业工作经验，比如销售技巧，沟通技巧等，公司有现成的潜在销售资源提供，销售人员只要负责跟踪潜在客户，然后努力促成成交订单就行了。

如果是这样的工作方式，你们HR的话，你就需要对销售人员的胜任力素质模型特别精通了，你一旦精通你们公司现有销售人员素质模型，了解他们这些业绩好的，身上具备哪些特质，那么你按照这个特质去招聘相类似的候选人就行了。

对于销售人员的胜任力素质分析，我们HR可以从影响能力、成就动机、坚持不懈、客户导向、人际交往、自信心、分析式思维等七个进行建模，不同的模块采用不同的权重，最终得出销售人员的胜任能力。

与其说招聘有经验的候选人，比如说招聘一个合适的人，正所谓你人选对了，这个人的工作能力在经过公司简单地培训后，就会立即发挥效能。

言归正传，我们继续回到本期话题上来，因为这位HR的困惑，笔者在2012年的时候，就有着切身的体会。当时笔者某集团公司负责招聘经理工作，HR总监要求笔者协助集团给下属各个子公司招聘财务经理，虽然招聘财务经理和本期话题的销售经理有着巨大差别，但是财务经理的要求也不低，就像打卡话题中的公司一样，集团领导、财务总监不同意降低财务经理的要求。

在这种情况下，笔者招聘财务经理就变得十分困难，由于各个子公司缺财务经理较多，已经开业的项目缺人，还没有正式开业的，要招聘财务经理进来参加培训。

最后，笔者还是自己通过转换招聘思路，顺利地完成了集团HR总监分配的招聘任务。笔者主要在招聘过程中，慢慢摸索出哪些财务经理身上具备的素养，符合我们集团财务总监、集团总裁的“口味”，其实这个口味就是上面说的胜任力素质，其次，笔者慢慢摸索出财务总监、集团总裁在面试过程中，喜欢询问或者了解的一些信息，笔者在电话沟通的时候，或者在通知他们前来参加财务总监面试的时候，笔者会和他们沟通一下，让他们作好一些心理准备。

也不能说，笔者是在教授这些候选人提前准备好面试答案，而是自己在原来企业的工作中，到底有没有遇到过这些工作细节，因为这些细节是财务总监，或者是集团总裁比较感兴趣的。

最终笔者通过转换招聘思路，顺利完成了试用期的招聘任务，在经过6个月试用期后，也顺利转正，转正后，HR总监就安排其它人事经理接替笔者负责财务经理招聘工作了。

总而言之，HR遇到工作困难不可怕，可怕的是你工作思维僵化，不懂得变通，一直沉浸在自己的HR思维里面，那样子才是工作前进的拦路虎，我们必须调整自己的工作心态和思维，否则前进就变得很困难。

本文仅供各位HR参考，大家如果有不同的思路，可以在评论区点评分享！

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      在所有的工种里面，恐怕只有销售是对薪酬待遇最为敏感、对金钱最为重视的群体了，否则人家干嘛要拼死拼活的去跑市场、挨白眼、受委屈呢？不就是为了能多挣几个票子么？可是老板们似乎忘了，人家在你这里工作，首先就是为了能挣钱，为了让自己家人更好的生活，所以总有很多企业打着让员工成长的旗号，开着毫无竞争力的薪水，还要求员工必须十八般武艺样样精通、吹拉弹唱无所不能，简直跟白嫖也差不了多少。

      所以我经常会跟企业学员说，如果一个公司打着能够让你成长的旗号来招你，但是不能让你赚到钱，也不能让你看到将来能够赚到钱的希望，那你就不要在这种公司工作，因为不值得，而如果一个公司打着能让你赚到钱的旗号来招你，那你就可以考虑选择它，哪怕没有成长都可以，但那种能让你持续赚到钱的公司一般怎么会让你得不到成长呢？

      可是看了话题案例中的描述，我们只看到“底薪处于市场平均水平”的说明，但是我们并不知道这家公司的提成等浮动薪酬部分是如何设计的。因此，我也不好妄加评价。

      如果是浮动薪酬也非常低，那么公司“岗位要求较高”和“会受到严格的试用期考核”的要求，我觉得肯定是不符合常情的，因为你别忘了，销售业务员这群人，他们可是处在全公司信息渠道最冗杂的岗位上的，对本企业的情况、对同行的情况乃至整体社会环境的情况，他们都会有很多渠道来取得很多信息的，对于有能力、有经验、有资源的销售人员，人家会在你这棵树上吊死么？很显然不会的。

      而如果是浮动薪酬比较高呢，也就是公司是愿意分享的、舍得分享利益的话，那么对于那些真正愿意从事销售工作的人来说，还是很有吸引力的，只要你的分配机制设计的有吸引力就行。但是后面那句“若入职1个月业绩不达标，直接淘汰”，这个确实比较坑人了，且不说是否和劳动法的冲突问题，单论现实完成情况而言，除非是同行业的资深销售业务员，而且有足够的客户Zi源，否则很难有在入职一个新公司的第一个月就能保证业绩达标的，因为能制定出这种规则的公司，一般这个业绩指标也不会定得太低。

      至于销售人员的薪酬如何设计的问题，我在之前的打卡文中有给大家分享过，在这里就不再重复了，请大家自行去翻看我在2022年2月16日写的打卡文《业务薪酬设计也要有理有据》，里面目前在企业界最常用的业务人员薪酬方式，即“底薪+提成”方式的工资制进行设计时需要处理的各种问题给大家做了分享。

      今天这个打卡话题主要问的是如何处理老板这种高要求低薪酬的情况，因此就只针对这点简单说一说。

      如果是那种底薪无优势，但提成比较高、具有竞争力的情况，那么我建议这位HR还是不要去想什么“是游说用人部门领导放宽要求，或是跳槽换个平台寻求新的发展”这种问题了，你还是老老实实修炼好自己的功夫，搞清楚岗位胜任模型到底要如何建？你们那个地区的业务员的招聘渠道该如何开拓？如何才能有效的邀约到足够的业务人员候选人前来面试？如何尽快掌握面试方法/技能，提高人才识别率？等等问题，提高工作能力，只有把自己的实力提升上来，最终实在因为公司的资源有限而无法完成任务，才有资格去考虑如何说服公司领导面对现实的问题，否则，即使你“跳槽换个平台寻求新的发展”了，你依然还是那个小白，你依然还是没有任何核心技能，没有任何竞争力，别的平台也不会认可你，最终你只能游走在不断跳槽、不断换工作的路上，而当你到了三十多岁的时候，还有哪家公司会录用你？

      而如果是那种既无底薪优势，又是提成很低，也就是总体薪酬毫无竞争力的话，除了保持自身的工作技能不掉链子之外，那你就要考虑如何将发现的这个公司短板告知你的公司领导了，中国人嘛，哪有不要面子的？你总不能直挺挺地跑到老板那，跟他一顿诉苦，告诉他公司待遇太低了，要求又太高了，人家不可能来我们公司的，这种感性的描述只能让你的老板在心里对你想：“你小子是有病啊，咋什么啥实话都往外说，搞得我下不来台，我怎么请了你这种傻子，你说得对又怎么样？不是你的问题是谁的问题？况且，我怎么知道你说的是真的还是假的？是不是因为你能力差，不会招人而找的借口？”所以说，跟我们中国企业的老板们沟通，一定要有方法，甚至要有技巧的将问题反馈给你的老板。比如，你先去收集一下这个问题导致招聘失败的具体数据，之后把这个具体数据进行统计汇总和分析之后，然后找准机会，有技巧地跟你的老板反映，如果你按照这种方法跟你的老板沟通以及争取资源之后，就算他面对实际的数据还是不愿改善的话，至少招不到人和留不住人也就怪不得你这个HR了吧，如果你的专业技能又是过硬的，那你这时候再考虑跳槽，自然也就是无可厚非的了，谁都没有理由说你什么。

      所以，也就是我们要分情况看，到底要怎么做，需要具体问题具体分析，而非一遇到困难就想着如何逃避、如何找借口，这对你个人的成长也是不利的。

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解决问题之前，你诊断了吗？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这个案例让我想到前几天有一位学员问我类似的工作上的问题。

我发现HR有一个习惯，就是一上来就想着怎么解决问题。

虽然这种责任心很好，但是思维模式要改一改。

很多时候我们把问题想的过于简单了，就像案例看似是招聘的问题，其实不然。

并且我们HR不是神，人力资源的很多问题不是光靠HR就能解决的。

HR真正的价值，是能梳理和洞察组织真正的问题，再提供解决方案。

如果你都不知道问题在哪，问题的真实根因是什么，你给出的方案不仅无效，可能还会加重问题的扩大。

所以，不要一上来就觉得应该怎么做，直接给建议，而是要先对问题进行诊断。

我们先来看看案主遇到了什么问题（梳理客观事实）：

第一，既要有同行业工作经验，还要男性。

招聘条件苛刻，在性别和经验上都有严格的限制，这无疑会大大减少可筛选简历量。

第二，好不容易招到员工入职，还会受到严格的试用期考核，若入职1个月业绩不达标，直接淘汰。

录用条件同样苛刻，第一个月就有严格的业绩要求，这无疑也会大大降低员工留存率。

也就是说，公司在对业务员的招聘条件上和录用条件上都做出了苛刻的要求规定。

并且，这个业务员的底薪还处于市场平均水平，但岗位要求却如此之较高。

这是为什么呢？

1、了解业务需求背后的真正原因

HR梳理问题之后，要先问自己这是为什么？（如果以上这些问题HR描述的客观的话）

业务员难招是公认的事实，按照这个要求招合适的人更是难上加难，公司为什么要这么做呢？

这个规定是怎么来的呢？是老板规定的吗？为什么要这么规定？

是部门规定的吗，为什么要这么规定？

因为如果从字面上来理解，对于一个业务员岗位，底薪不占优势，性别和经验也限制，同时第一个月业绩考核不及格就淘汰，这是不太常见的。

大多数企业招业务员，底薪不高是常态，但是否需要有同行经验，是不一定的。

以及第一个月一般不会做业绩考核，或者做业绩考核但不会直接关联去留。

大多数企业会给业务员一个保护期（即保障基本工资），除非是保险业务员或其他特殊岗位。

所以，HR要先分析公司这个规定背后的原因是什么，这是第一个动作。

一般会有几种可能：

一是你们公司平台够大、品牌影响力大、市场规模大，公司业绩够好，所以老板或部门会认为并不愁没有人来应聘？

难招，和有没有人来应聘是两码事，如果公司平台足够好，即使要求高难招，但并不代表没有人来求职。

二是公司业务特殊，这个业务就需要同行的有经验的男性？

如果是这样，那这个招聘条件就很正常了，只是说市场上难找，那就需要去对标同行，去挖角，至于怎么挖，那是另一个层面的事情。

三是这5个人并不着急用，所以需要招最优秀的？

也就是这5个人不是离职岗位补缺，而是业务扩大增编？或是需要这5个人进来负责某一块新业务的，所以有特定要求。

以及这5个人的需求是怎么来，为什么是5个人？有没有和业务部门沟通。

2、根据以上分析，再制定针对性的解决方案

经过以上的梳理分析以及和部门/老板沟通后，再评估这个招聘和录用条件的规定是否合理。

如果不合理，HR需要提供自己对招聘市场观察、招聘数据分析，招聘成本分析，因此来说服或影响部门/老板调整招录用条件。

如果你的准备工作做得很充分了，公司的规定不合理且也不做调整，那是价值观的问题。

那就是你自己掂量要不要考虑换平台了。

如果诊断后发现这个规定相对是合理的，公司也给予合理的招聘周期，但剩下的才是HR的无条件执行。

到执行层面，就是使用具体的招聘方法和策略，解决招人的问题了。

这里给大家分享营销式招聘解决方案：

卖产品、谈价格、整渠道、做宣传，4大技法帮你做好营销式招聘。

这里的产品，指的就是你所在的企业和你目前想提供给候选人的职位。

首先，HR你真的很了解公司/岗位的卖点吗？

很多时候，HR在和候选人介绍自身企业的时候，习惯和候选人说“我们企业薪酬福利很好，每年有涨薪，工作时间也不错，是双休，福利也很好，五险一金都有....等等”。

这并不叫“亮点”。亮点应是“人无我有，人有我优，人优我匹配”的逻辑。

比如候选人之前单位是单休，你公司是双休，这是优势；

人家之前就是双休，而你公司在双休的基础上每年还多出5天的年假，这是差别优势；

人家之前就是双休+年假，如果这个人近期有购房需求，而你企业正好能给内部员工提供购房优惠和补贴，那这就是匹配到他目前的需求了。

所以，真正的优势和亮点往往不是企业招聘广告上那些显性的通用内容，而是HR善于观察、发现、总结和根据不同候选人的不同诉求来提炼和确定的。

其次，你需要做一个产品的卖点地图

比如可以按照几个维度来梳理：

品牌维度：在行业的品牌沉淀，成功的项目及案例有哪些。

经营维度：公司最近几年的经营状况，现金流良好。

发展前景：比如公司业务每年30%以上的业务增长，是行业朝阳，以及老板对企业长远的投资策略和行动计划等等。

最后，再对标同行的优势和不足进行分析

没有一家企业是完美的，有优势自然也有劣势。

一方面我们只要吸引那些适合自己企业的人才，在可以满足其主要诉求的方面进行突出和营销即可。

而不足的地方，尤其是对标同行，咱们无法竞争的，或已经落后很多的，HR则进行信息的收集和向上反馈。

那怎么谈价格？怎么整渠道，怎么做宣传。

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招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

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只看一句 “无可奈何”，我就忍不住要来探讨一番了，希望化悲情为动力，助HR朋友更上一楼。

你知道人与人最大的区别在哪儿吗？

不在智力，不在体力，也不在能力，这些的差距都不大。

在于我们的思维模式不同，格局不一样。

如果我们想的是，为公司解决人才问题，成为无可替代的HR，那就不该想着逃避困难，寻找后路。这样只会让你知难而退，做不到全力以赴。

所以，我建议，如果只是招人难的问题，在还没有搞清楚公司的想法前，不要想着跳槽找寻新平台，千个公司千种难，今天不难明天难，这个思路不可取。

一、问题回顾

1、招聘要求：5名业务员、男性、有同行业工作经验

2、岗位行情：底薪处于市场平均水平，疫情反复招聘难

3、录用要求：入职1全月业绩不达标，直接淘汰

二、问题分析

招聘要求有限定明确，男性+同行业工作经验，大大减少了可筛选简历范围。

1、为什么会有这样的”严格“要求呢？

1）行业特殊性，女性无法胜任，工作需要长期出差，或者包含体力工作，或者经验熬夜？

2）要同行业经验，是因为行业难适应，学习复杂，没有师傅可从小白开始带教？

3）入职1个月就要业绩达标，不然淘汰，这是有些苛刻了。我想这招的不是普通员工，而是直接招高绩效员工啊，等于是要在人海中直接挑一个公司的优秀员工出来。

3）招这5个人是为了储备或者替换不合格人员，并不缺编，不影响全年业绩，只是为了锦上添花，所以也不着急要。

2、为什么高要求的情况下，底薪只是平均水平呢？

我们正常认为，想要招到好的人才，薪资水平要高于市场平均水平才合理。

这里，需要充分理解几个概念

底薪不等于薪资

高薪模式往往是 低底薪+高抽成

很可惜，楼主没有介绍抽成水平如何。

所以，大胆猜测一下，公司有这样的要求

要么，体量够大，只要懂行，做业绩不成问题

要么，公司独大，业内人士一般都会知晓，老板比较自信人才会闻名而来。

3、疫情真的是招聘绊脚石吗?

不然，财富躲在问题背后。疫情当下，对很多服务业、旅游业影响确实很大，很多员工失业，高校毕业生就业比例大大下降，一些小的夫妻档公司也是举步维艰，那难道这些人都不需要工作了吗？

虽然疫情反复，不提倡走街蹿巷，但是真关心到温饱问题的时候，这些也都只能靠边站了。

疫情还真不一定是负面影响招聘，行业里的大公司、大企业往往能展示出实力，解决就业问题指不定还就要靠这样的公司了。

简历不一定是搜不到，可能是挑花眼。哈哈

4、招聘是紧急的事，还是重要的事？

如果只是为了锦上添花，慢慢招优秀人才，那好办，我们可以去了解行情，挖墙角；找人内部推荐。挖人还真就不是一两天的事儿，可能一两个月，或者一两年。

如果是当下马上要解决的事儿，那我们就好好梳理用人需求，梳理雇主品牌，梳理岗位价值，花时间，花钱，花精力来打赢这场硬仗。

三、营销式招聘4P

1、产品：岗位和公司

关于岗位，务必要搞清楚的就是岗位人才画像，你理解为岗位胜任力也可以，一个意思。

冰山上：年龄、阅历、学历、背景

冰山下：看不见的，性格，求职重心，价值观，这些对岗位胜任往往起到决定 性的作用

德：价值观，对个人来说就是判断事物的标准和边界，所谓三岁看大，价值观被改变的概率普遍是容易的；对企业来说就是共同认同和遵守的行为准则，要落地。

才：必备能力，基于公司的业务、战略发展，人才所需要具体的优势、特长是什么。

岗：高绩效，成果量化的目标，绩效，能够被量化考核的指标，应该做什么事，有什么样的成果。

具体内容可参照我原来的文章《招聘高手养成记之一【人才画像】》

关于公司：在行业的知名度，影响力，公司成就等，公司伟大的使命，有时候都能成为一个人选择的亮点。

2、价格：全面薪酬

即是全面薪酬，那就不只是工资，还有公司各项福利：年终奖、年假、团建、旅游、体检等，别人公司有的你有，别人公司没有的，你还有，牛就对了。

岗位价值：能掌握到的专业知识，能积累到的行业资源人脉，晋升通道，能在公司创造的价值等

情绪价值：公司文化氛围，团队构成，上下级人员情况，这是情绪价值，有时候人来找工作也不光是为了钱，如果只是个赚钱的机器，没有愉快的人际交往，就会觉得“心很累”

3、渠道：招聘渠道

精而不多，深而不广

线上渠道：网招最多，那就好好研究如何使用，怎样利益最在化

线下渠道：内推，很好用对不对，那为啥没用起来，是不是没舍得花钱，没有树标杆，没有仪式感，没有频推广。

具体内容可参照我原来的文章《招聘高手养成记之三【人才来源】》

4、推广

这里HR可以做的推广模式：朋友圈、短视频平台、社交平台、公众号等，可以把公司的活动照片、公司荣誉、公司招聘信息等有规划的发布等等。

总结：招聘可以说的方法还有很多，有兴趣可以看看我其他关于招聘的文章，总而言之，这个是脑力活，也是个体力活，哪个工作都有其压力和困惑，希望我们在HR前行的道路上，能多多学习，多多尝试，找到那个更从容的自己。

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        对于题主破   局无门就想另换门庭的想法我是不支持的——很简单，你如何保证在下一个雇主不会遇到同样的问题和困境——在这个公司解决不了的问题，换个平台你也许仍会遇到，那你还要继续换下去吗？办法总比问题多，通过问题的解决来提升自己的能力，学会了解决问题的方法，你还会怕换平台遇到同样的问题吗？

        那题主跳槽的想法我给否定了之后，接下来我就要分两部分来给题主相关解决方案的参考了，具体该如何实施还要题主结合自己公司情况采取具有针对性、可实施性的方案。

一、选人应从大处着眼：

       因为题主在题干中并没有给出自己企业所在行业，所以我只能以我所在行业的情况来给题主先分享在招聘阶段相应的解决方案。

        众所周知，我们公司是做私募股权基金的，在群雄林立的京城，我们公司开出的薪水无法与中信、中金这样的大平台匹敌，更无法与富得流油的各家券商抗衡，整体月薪水平在行业中处于中下游的位置还达不到行业平均水平，这是大背景。对比题主所在公司的招聘，我们的招聘条件在薪水方面岂不是处于更不利的情况，但是，从实际结果来说，历年来我招的人是老板满意、合伙人满意、业务团队满意，可谓说是性价比极高、皆大欢喜。

       为什么我的招聘能够实现性价比极高、皆大欢喜两点呢？因为我在招聘过程中抓住了以下三个关键环节。

         第一，HR初步筛选的选人标准高于业务团队要求。

         因为我们公司是做私募的，所以我刚进公司的时候，业务团队对候选人的基本素质要求并不太高，金融相关专业，有一定的工作经验就好。研究了一下在我们公司供职很久且业绩不错的员工的简历我发现，这些员工都有一个共同的特点——那就是海归金融或相关专业硕士以上学历，于是在候选人简历初选过程中，我就把海归留学作为一个筛选条件之一。

        当业务团队对我推荐的候选人表示满意的时候，我跟他们说了这一点考虑，他们很好奇为什么我会考虑海归，其实我的逻辑很简单：海外求学跟本土求学不同，会遇到这样或那样的问题及困难，且他们会错过国内的秋招，所以会对企业给到的面试机会倍加珍惜。给受过生活磨练的、对生活心存敬畏的人以一定的机会没毛病。事实证明，我的判断是正确的，结果也是十分美好的。

        第二，候选人的三观与公司的三观一定要一致。

       做投资的投的是什么呢？投的当然是企业的未来。人才于公司也是如此，一个人才进入HR的视野，进入面试流程之时，其实作为主考官的我以及业务同仁们即使是通过面试也无法百分之百判断这位候选人是否是我们真正想要的那个最合适的人。

        那如何降低我们看“走眼”的概率呢？那就要对候选人的三观进行考察，尤其是候选人对我们公司企业文化的认可度来进行考察。比如说到薪酬，为什么我们会定得这么低？就是因为我们的分红政策是当年团队的所得一定会在农历年前给业务团队兑现的，不会留存到下一年再分配，相比有收入团队优厚的年终奖及佣金而言，总体算下来，我们业务团队的收入不低——前提是参与的项目必须有收入。

      鉴于此，我们有些年景，发放完佣金之后，公司是亏损的——亏损部分由老板自己贴钱进去继续下一年的运营——兑现完毕给团队的承诺之后，我们每年的情况都是在求生存，所以，低月薪的薪酬设计也是为了降低我们的运营风险。

       上述关于薪酬核定的逻辑我会在面试过程中给候选人和盘托出，能够理解的并可以接受的，那说明至少在这一点上候选人是认可公司的逻辑的，从潜意识层面，说明候选人对自己的未来是有信心的——业务团队是做黑科技投资的，选项目的眼光很重要，而作为公司HRD的我则是做人才投资的，选人的眼光一样很重要，不是一家人不进一家门，三观一致才是好用的人。

        第三，面试过程中做好预期管理。

        前一段时间有粉丝问我，为什么候选人在面试的时候对公司的薪水水平表示可以接受，但是在谈offer的时候会“翻车”？我给到的答复就是——“你没有做好候选人的预期管理”。我其实之前跟大家的分享中说过多次，我们在跟候选人谈offer的时候并不是在谈offer那个时刻才开始，而是在候选人进行第一次沟通或者是候选人跟HR进行初面的时候就开始了——这个环节就叫做“预期管理”。

        “预期管理”不要只停留在口头上，而要落实在纸面上。

        那我在跟候选人初试的时候是如何对候选人做“预期管理”的呢？分两个层面。

         1、薪酬预期管理：在候选人轮到给我谈三观之前，我还有一个初步筛选环节，那就是在《应聘登记表》上有两个空“现有薪资”、“期望薪资”，这两个空格是必填项。

       “现有薪资”是留待做“背调”用的；“期望薪资”就是留着现场做预期管理用的。

        那如何做“预期管理”呢？实际上很简单，当我发现候选人填写的期望薪资超出了公司该岗位能提供的薪酬范围之时，我会跟候选人说：“您写的这个'期望薪资’超出了我们公司的薪酬范围，薪酬范围在招聘启事里写得很清楚。现在摆在您面前的是两个选项，一个是写上'可谈’二字，如果您通过我们公司的终面，我们可以在公司既有的薪酬体系里谈；第二个选项那就是我们今天就到这里，下面的初试也就不必存在了，以免浪费我们彼此的时间。”

       100%的候选人都会选择第一种选项，如果谈offer的时候候选人“翻车”怎么办？如果在HR手握白纸黑字的《应聘登记表》谈offer的时候还敢给我“翻车”，那我宁愿这“煮熟的鸭子不要了”——人无信而不立，尤其是在这视“信用如生命”的金融业。

         2、发展预期管理：在候选人面试的过程中，除了确认三观一致之外，我还会给每位候选人举我们公司最年轻合伙人的例子——5年从分析师坐到公司合伙人——向候选人展示我们可以给到候选人是一种什么样的成长空间。在初面的时候先给候选人树立一个公司年轻人的榜样，以期多维度的符合候选人的期望。

      Tips：以上就是我分享的在招聘环节如何招到符合公司需求候选人的一些心得体会，希望对题主有所帮助。在成年人的世界里实际上并不存在“洗  脑”这回事的，既然不存在“洗  脑”这回事，那存在的是什么呢？其实存在的是价值观的认同。选就选对的人，对的人不一定是最贵的——我们只选对的，不选贵的。

二、留人宜从小处入手：

       人招到了对于人力资源管理者来说是不是就“万事大吉”了呢？如果您身为人力资源管理者这样想就大错特错了。选对人只是万里长征第一步，那新人进了门如何帮助他们成功度过试用期、留下来，也是我们人力资源管理者该考虑的问题，下面我就来分享一下对于如何帮助新员工快速适应环境的心得。

       第一，做好新员工入职面谈。

       题主可能只听说过“离职面谈”，那什么是“入职面谈”呢？入职面谈一般是什么时候进行呢？

       入职面谈就是我作为公司人力资源部负责人跟新员工入职后进行的第一次正式面谈，入职面谈我一般会安排在新员工入职当天带着新员工参观完全公司并跟大家介绍完毕之后进行。

       那新员工入职面谈谈什么？

       首先，表示对新员工正式加入公司的欢迎，态度真诚、喜悦发自内心。

       其次，简略介绍公司的相关情况。根据刚刚介绍的情况，把相关的情况介绍一下。比如部门的划分、新员工所在部门的情况、新员工的汇报条线等等。

       最后，帮助新员工订立目标，结合公司实际做好新员工职场发展的初步规划。我一般会问新员工给自己订立的目标，在我们公司的新员工90%以上都是十分清楚自己想要的是什么的人，这样的新员工我们会一拍即合，对于目标拟定的过程会进行的非常顺利，那目标有了、榜样也在初试的时候树立好了，剩下新员工就是朝着自己的目标不断努力了。

       那如果没有明确的职业发展目标呢？如果遇到这种情况，我不会在现场催逼着新员工当场给答复，而是先把公司的职级体系给新员工讲清楚，然后给新员工时间让新员工回家想清楚——几年之内要达到什么样的职场目标。

       定目标这件事非常重要，尤其是职场目标，自己立的flag可以不实现，但是有我这个见证人目睹立的flag——对于新员工而言可以起到“不待扬鞭自奋蹄”之效——因为这不是我让你实现的或者是公司让你实现的目标，而是你自己要你自己实现的目标。

       第二，扶上马送一程，新人要入模子。

       扶上马送一程的意思就是人力要通过相关方法及培训缩短新员工的融入时间，提升其工作效率——在题主这个案例中，不开单就要走人，那完全可以在帮助员工开单方面设计一些相关培训课程——促使新员工抓紧变现。

       第三，新员工考核方式方法要事先明确。

       我们公司有新员工转正考核，在新员工入职之初我就给新员工明确新员工考核的方式、方法，让新员工明确知道考核标准，这样“游戏规则”明确，新员工努力也有的放矢。

       比如去年我们有三位新员工都是因为试用期工作表现优异提前转正的，我想跟试用期考核标准明确有关。

       Tips：把人招进来只是第一步，后续新员工的转化还需要题主根据自己公司的实际情况找到适合自己公司情况的方案，预祝题主一切顺利！

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        招聘对于很多人力都是比较困难的，看似简单的一个事，因为各种预算、人员标准、领导要求、公司环境等等原因越来越难，但是我们是不是在这一系列纷乱中抓出一个不变的宗旨，可以让招聘简单起来。简单的方法就是找合适的人，这个合适是指与刚刚提到的各种要求符合的或者与核心要求符合的人才。就目前招聘业务员而言，其实在整体招聘岗位中是相对简单的，因为业务员的诉求相对单一而明确，加之我们可以调整体系的空间比专业岗相对大。

        首先，我们先不要根据业务的要求马上去找人，而是先分析人才画像，一方面是根据需求的画像，一方面是在本企业内部可以活得久、活得好的画像，两者结合，确定一份画像。这一步很关键，因为不是盲目找人，而是看到未来谁来了可以活下来，否则我们招来人也是做了无用功。

        其次，根据已经确定的画像与业务沟通达成共识，在市场上确认是否有这样的人，以及这样的人才是否与公司匹配。这一步的核心在于画像是我们期望，而对方现在的环境就是对方最低期望，我们是否可以达到，如果不能，要么调整公司体制要么修订人才画像。根据业务员这个岗位，大概率总结下来就是同行业业务精英，有资源、有人脉、有经验，相当于带着资源入职，这样的人目的很明确，要钱！

        第三，如果总结到这一步，其实已经很明确了，我们需要从佣金上下手就好了，老板们的思维就是我可以给员工发钱，但是要看到效益才能发，这点和精英业务员可以达成共识，毕竟他们看中的不是底薪，提成越高越有干劲，干出来，老板给钱，皆大欢喜。那么对于佣金的调整就是提升佣金点数，要么提升整体点数，要么资源倾斜于精英业务员的阶梯点数，总之是在业绩与原司相同的情况下，现在可以拿更多。这个就是业务精英在当前跳槽的目的。对于佣金调整，给到老板的方案也是干出成绩拿佣金，没有业绩没有佣金，相对公司也是风险最小的方案。

        除了以上这个动作外，人力的伙伴还要特别注意一个OFFER发放后到入职前的一个环节，特别关注在原司的离职是否顺利，以及需要协助的内容，给业务精英支持并加速入职，以免出现放鸽子现象，毕竟谁都缺业务精英。另外，与业务负责人需要加强对部门管理的沟通，资源倾斜于优秀业务精英，对新人予以一定的协助，树立标杆及正向积极竞争，防止新人因为不公平而愤愤离职，业务员的快速离职对业务的损伤远远大于表面上的业绩，更多还包括市场口碑等等。

        对于招聘，提纲挈领的一个宗旨是满足不同岗位的需求，人力伙伴不仅仅是服务内部客户，更多的是服务好外部客户，才会让招聘简单起来。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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     说到招聘，笔者相信只要从事我们这行的，都知道招聘特别难，尤其是中小型企业，薪资又不怎么占优势的，那招聘更是难。

   案例中楼主有这样的抱怨很正常，但抱怨是解决不了问题的，要理性的看待，那么楼主该怎么做呢？下面来聊两点，仅供参考

第一点：心态放平，摆正姿态，停止抱怨

第二点：运用市场营销思维来做招聘

下面来进行分析

第一点：心态放平，摆正姿态，停止抱怨

   首先楼主要明白，老板出钱给你，是让你来解决问题的，如果这份工作那么好做，那老板出钱请你干吗？

放眼望去，没有一份工作是容易的。

例如：

销售：销售不仅要自己想办法寻找流量，在流量中寻找到目标客户，把产品推销出去，最终客户认可并下单购买，这一系工作都是比较难的。

采购；在公司采购量小的情况下，如何说服供货商帮忙生产供货，这才是最考验采购能力的时候。

生产：一边是销售催着交货，一边是物料供应不及时，一边是员工离职，这种情况下，生产负责人如何灵活安排好生产，及时交货，这才是最考验生产负责人能力的时候的。

招聘：公司薪资不占优势，但公司必须需要具备有工作经验的员工，来帮助公司解决问题，绝对不能因为公司薪资不占优势，就随便招聘人员进来，岗位不是说有人就行，而是这个人能真正解决问题，所以最能考验招聘人员的能力就是在公司各方面都不占优势时，你能招聘到公司需要的人员。

第二点：运用市场营销思维来做招聘

如何凸显企业的招聘特色与亮点，成功吸引目标候选人，需要招聘人员具备一定的营销思维

包括开拓招聘渠道、“包装”招聘职位、设计招聘广告，以及选用与候选人沟通的方式等。

那么如何将企业的招聘职位看作产品，将人才视为营销的对象，从营销的视角出发，运用营销的理论和方法来指导并完成招聘工作呢？

首先：由于企业招聘面临的环境是“人才市场”，所以应首先对招聘职位进行市场分析，提炼企业和职位对人才的吸引点，并打造良好的雇主品牌等。既然招聘的职位是招聘人员要营销的“产品”，招聘人员拿到这个“产品”之后，就要向营销人员学习，对产品做一番详细的“解剖”分析。那么如何做呢？

第一步：应该考虑的是产品的价值定位

把职位理解成产品，就要考虑这个职位在企业中是战略职位、重要职位还是普通职位，在企业中实现何种价值？对外来说，这个问题决定着招聘人员对职位价值的确定，找出职位的“卖点”或吸引点，并向候选人传递这种价值或卖点；对内来说，这决定着招聘资源的分配，也就是投入的时间、人力、物力等资源，以及招聘的优先和重要程度。

举例：公司目前招聘的业务员属于是普通职位

对外：在向候选人传递时，抓着优势说，可以说提成点高、发展空间大、晋升路线宽阔，产品优势等

对内：如公司目前对业务人员需求非常紧迫，那么需要把大量时间花在招聘业务员上，专注招聘。

第二步：从目标消费群体方面考虑

这个职位要求什么样的人才担任比较合适？这些人才应该具备什么知识、技能、经验、素质、能力？这些人才一般都聚集在哪些场所，或者关注哪些媒体？这些人才具有什么样的共同需求，他们最看重什么，容易被什么所吸引，他们不看重什么，对什么比较不敏感？……通过思考以上问题，我们比较容易找到职位“产品”的目标“消费对象”。找到目标的群体，才能有的放矢，在准确的招聘渠道上投入资源，并采取合适的招聘方式，事半功倍地找到合适的人才。

第三步，分析职业机会的优劣势

该岗位企业提供的职业机会，结合目标群体的特点进行关联性分析，比如给人才提供的薪酬待遇、发展空间、工作挑战性、企业文化等情况如何，是否真正对目标对象产生吸引力；另外，我们是否具备目标对象真正看重的东西，比如对方对职位定位、决策权限、团队管理、企业内部的支撑配套系统等的需求……招聘人员结合以上分析来制作招聘广告，有重点、有策略地宣传职位的优势，以吸引到更多人才的关注。

另外，还要分析本企业职位的劣势是什么，需要在宣传中加以避免突出或强化，对候选人可能提出的疑问与顾虑，提前准备好问题解答的预案。招聘到优秀人才的前提是要有更多可供选择的优秀人才，企业只有在前期的招聘宣传中加入更多策划元素，才能在后期的人才筛选中占据主动地位。

第四步，进行竞争力分析

掌握其他企业相同或者类似职位的薪资待遇、能力要求及招聘情况，有助于企业制定更有竞争力的薪酬策略，能够扬长避短，采取更有效率的招聘行动。有时候，企业需要的人才只能直接从竞争对手那里去猎取，这就需要对竞争对手的岗位设置有详细的了解，只有“知己知彼”，才能在激烈的人才竞争中“百战不殆”。

第五步：确定渠道和策略

招聘渠道有很多种，对不同的招聘对象应选择不同的渠道与策略

比如：

招聘应届生的基层岗位，可以与相关专业的院系老师直接联系，并开展定点沟通，同时可以结合校园网的宣传，召开大型招聘宣讲会

招聘高管和高级专业人才：可以向猎头寻求帮助

一般的社会招聘：则可选择综合性的招聘网站

一些行业特殊人才：可以选择行业的专业网站

招聘普工：可选择门口放招工广告牌或张贴广告等传统渠道

不同地域的招聘：所采取的招聘策略也是不一样的，异地高级人才的招聘需要一个招聘团队集体出击，甚至高层人员参与进来，以最高效的方式完成面试及录用决策，并有效吸引高级人才。

在招聘过程中，也可以不断地、随时地向候选人“讲故事”，把企业内发生的生动故事，通过不同的角色（如销售员、业务主管、高层、普通员工等）传递给候选人以及候选人周边的人，形成一种良性的品牌传递的氛围，才能营造一种持续的对人才的吸引力。

营销的最高境界是读懂人心，企业招聘对象是人才，就要去读懂人才，要多站在人才的角度思考，多去揣摩人才的行为与心理，多迎合人才的需求。对于从事招聘的人员来说，读懂人才不是目的，只是手段，能在读懂人才的基础上为企业招揽到优秀的人才才是最终目的。

营销活动其实不需要大张声势，它体现在每一个细节之中，所以，在候选人等待的时候，主动递上一杯水、一本最新的企业内部杂志，在候选人面试结束的时候，送候选人到电梯口并目送候选人到电梯关上门，等等，这些细节都是招聘营销的方式。

企业每一个与候选人所接触的普通员工，其细微的言行，传递的善意和爱，就是企业的一面镜子，可以从中看出这家企业的文化和未来发展。

 好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢！

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疫情当下，受其他国际国内因素影响，公司业务还能够正常开展，或者说还能够给予员工提供行业市场平均水平的待遇，这样的企业或岗位，目前来看，对候选人还是有一定吸引力的。针对楼主遇到的招聘困难，我是这样看的：

1、要求高，也正常

业务员，要求同行经验且男性，甚至还有其他一些要求，我认为都是正常的，如果说要求高，其实也还不算。

想想看，做业务，成天跑里跑外，而且还要与各色客户打交道，如果是女性，一般来讲，是较难适应的，另外，如果没有本行业的经验，一时半会也不容易出业绩，说明公司非常愿意用熟手，不太愿意培养新人。

这样的要求，在许多公司看来，其实是正常的；另外，要求明确了，对HR招聘工作来看，方向感更清楚，不存在左右为难的局面，更方便HR锁定候选人。

2、严格试用，值得提倡

楼主说“试用有严格考核，入职1月业绩不达标，会被直接淘汰”。这样的要求，看起来严格，而且如果细究，还有些不合法。

但是，相对于试用走形式、不严格来讲，对淘汰那些不适应、不合格、不胜任的新员工是比较有利的，对促进新员工早出业绩是有帮助的。

总的来说，我认为，严格试用期管理，是利大于弊的，细细想来，对HR的招聘和员工稳定也是有一些好处的。

3、提高待遇、放宽要求，确实不可行

站在HR角度，招聘岗位工资提高一点，要求或条件放宽、放低一点，对本案来说，甚至试用期考核放宽松一点，新员工的招聘、稳定就会好得多，进而，HR在招聘方面的压力就小得多，或者说，HR的工作相对就会轻松一些。

但是，HR不能只站在自己角度来思考，更应站在其他部门甚至全公司层面来想想：

如果要求或条件放宽了，那么，入职的新员工整体素质就必然会下降，那么，用人部门、公司包括HR部门在内，对新员工的管理就必然付出更多更大的精力，而且还不一定会收到较好的效果，包括业绩和稳定性都不一定有保证。

如果待遇提高了，公司为此付出的人工成本会增加，还可能导致老员工对薪资的不满，而且员工一旦看到公司用“高薪”来吸引或稳定员工，今后员工对这样的嗜好就会越来越大，一般的公司是难以较好满足的，进而必然引起员工队伍的不稳定。

所以，当公司薪资、招聘条件相对稳定后，一般是不会轻易改变的，除非遇到“非改不可”的程度和因素，而且即使要改，一定要通过详实的市场调查、公司领导充分的讨论，绝不是因为HR招聘困难就会来改变的。

4、为什么不再坚持呢

今年计划招5人，还在招聘了多少人，稳定下来或者说过了试用期的有几人，现在也就5月刚开始，余下的时间还有近7个月，现在就害怕完不成招聘任务？是不是太着急了一点啊。

我认为，目前各地疫情仍然比较复杂多变，一些行业、企业的经营也并不正常，加之近千万应届生即将走出校园，市场上，能够提供较好工作的企业也并不多，那些求职者找到心仪工作的机会也不比往年，也就是说，如楼主一样的公司，如果再坚持一下，在招聘中进行仔细认真的目标锁定，招聘到合适的候选人也是值得期待的，甚至提前完成今年招聘计划也完全可能。

当然，如果把困难、问题看得突出和偏大，必然会影响到HR的招聘激情和工作方法，工作进度必然受到影响。

个人认为，招聘也不应仅仅锁定某一两个渠道或方法，特别是内部推荐主要是指业务同事的推荐，是值得HR认真沟通的，说实在的，毕竟招聘完成或稳定5人，认真对待，完成还是有希望的。

5、要应对变化的准备

HR认真招聘和对待，学会坚持坚持再坚持，这是非常重要的。

但是，随着时间的推移，以及公司业务、疫情等方面的变化，谁知道计划好的5人目标会不会变化？毕竟计划始终赶不上变化，届时，可能不需要5人，也可能会需要更多。

所以，HR要做好这方面的准备，不能只盯着5人这个目标来想问题：一是要紧跟公司经营和业务部门的工作，只有跟得紧，但能准确把握招聘可能的变化；二是提前准备，HR在紧跟过程中，发现有变化，不管是业务量减少或增加的可能，就要及时在招聘方面做一定微调，不然，当业务对人员需求有明确变化或公司明确给HR下达任务时，HR届时再来准备，就有些来不及了。

6、提醒两点

楼主提到“游说”或“跳槽”的可能选择，我认为都不好，因为：

1）游说

表面看，你只在对用人部门交流，但是，不出几分钟，你们的交谈内容，必定会飞快地让公司领导知晓，而且还不一定是原话，业务人员很可能添了油加了醋或者只是片段式的转告给了公司领导。即使如实全话的转告了（当然，这种情况是很少见的），站在公司领导那里会怎么想HR：

招聘不努力、不认真、不积极，尽想这些馊主意，加工资、降要求，还要HR你来招聘吗？工资高了，求职者自己都会找上门来，要求、条件降了，怎么可能出得了好的业绩？这个HR啊，简直简直……

所以，只要稍微换到公司领导那个角度来想想HR游说带来的负面影响，对自己的不好影响实在太多太大，HR就不能那样做了。

2）跳槽

这里困难、工作不好做、受气而且工资还不高，那换一个环境，是不是就更好呢？是不是就一定意味着“人挪活”呢？我认为，未必然，因为：

就多数公司来讲，招聘岗位的要求、条件、待遇等，一旦研究确定下来，是不太可能轻易改变的，也就是说，你跳槽到哪里，基本上也是“拿着框定好的招聘简章”去“物色候选人”，你只能照做，不能提出修改，一旦提出，别人必然置疑你的工作能力和心态问题，那你还过得了试用期或稳定得往吗？

当然，你还可能再跳槽，但是，跳习惯了，思维或心态就难以稳定或正常，就容易把问题或责任朝别人或其他因素上去找，而不太容易主动找自己身上的原因，更不容易主动积极的想尽办法去投入工作。

任何工作或事情要做好，都不容易，都需要想很多办法、协调很多人来一起工作，如果事情很容易就完成，那它凭什么要落到我们身上呢？难道不怀疑太容易背后可能是“没有达到领导的期望”或“可能有其他坑”吗？

越是困难的事情，如果想尽办法较好完成了，越是有成就感，获得的东西也会更多，而且，现在越困难，说明越接近于完成它的曙光，为什么不再坚持一下呢？

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关于案例中提及到的公司在招聘营销岗位方面对岗位的要求高，考核严的问题，这个对于销售岗位而言是很常见的，也是很正常的操作，因为一个公司的销售部门就是为企业创造利润的部门，销售这个岗位本身也不是谁想干就能干的了、干得好的。所以前期对销售部门人员的筛选和考核就非常的重要了。其实这个跟是否有疫情关系并不是很大，而是跟招聘的岗位性质有很大的关系。

好多企业在招聘销售岗位时，需要了解其对于岗位的专业度、团队匹配度、思维成熟度、情商、职业稳定性、商业人格等内容。从表面上看，企业对于此类岗位人员的门槛设置太高，而且花费更多的人力、财力、时间和精力，使招聘成本上升。但根据我个人之前多年带销售队伍的经验来看，前期在招聘环节的高要求、严考核恰恰是公司控制人力成本的重要手段。面试胜出的候选人入职只是开始，试用期及转正后这段区间发挥胜任岗位能力，创造价值才能收回前期的招聘成本，所以在筛选环节层层把关就显得尤为重要了。企业前期通过对销售部门人员的把关和考核，发现问题的价值大于员工试用期不能通过就离职所给企业带来的损失。所以在筛选环节多层面把控，才是节省招聘成本的关键。

所以作为我们HR，首先要弄明白企业为什么要这样做，然后根据分析出来的问题来寻找答案，而不是直接从结果上来倒推。因为销售岗位的人员难招，我们就去要求公司提高岗位工资或者放宽用人标准，这种理由相信你是很难说服你的老板来做出调整的，这也就正如本案例中的情形一样，最后出现的结果就是如同题目中的原话“身为HR的我，无可奈何”。再此我试问一句，认为公司对员工入职招聘的要求高或者考核太严格，就真的找不来人或者没办法解决这个问题了么？

相信今天分享的其它老师也会给大家很多的关于在本案例的环境下，如何能更好的找到企业合适的人或者解决方案，我今天给大家就题目中HR的处境分享两点思路：

1 俗话说“破锅自有破锅盖、蛤蟆自有青蛙爱”，各种层次和阶段的企业都有对应这的人，也就是说从这个原理上说每个企业都可以招到相对应的员工，不存在招不到人的问题，只是我们HR要搞明白，对应自己企业的这些人在哪里？就跟现在很时髦的讲法，你要钓什么样的鱼？你的精准鱼塘在哪里？你要钓这种鱼要用什么样的杆？什么样的鱼饵？这些才是我们HR应该考虑的问题。如果每个企业招不到人就直接提高薪资或者降低筛选标准的话，那企业要我们的价值和意义何在？我们的能力又如何来体现？所以，如果不会游泳，老换游泳池是没有什么任何意义的。

2 “用三个人干五个人的事情发四个人的工资”，尤其是目前疫情期间，企业不同程度都受到了外界的影响，降本增效也是目前很多企业遵循的运营原则，那么我们HR就要有人力资源成本的思维意识，虽然在疫情期间很多的企业已经出现裁员的现象，或者说想招人难度也很大。我们就要优化内部现有人员的工作效率，调整各岗位的工作饱和度，精兵简政来应对当前的疫情环境为企业带来的损失。可以让部门内五个人的工作量由三个人就可以分摊完成，最后可以发给大家四个人的工资。这样从薪酬福利上也是变相的做了提高，稳定了内部现有员工的同时，可以吸引求职者，因为这种操作方式就可以使同岗位的薪酬高于市场的平均水平，也就提高了招聘的竞争力。

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       如何设计一个合适的销售奖金方案，首先需要对业务人员的薪资构成作一个简单的了解。

       一、销售人员的薪资结构

       销售人员的现金收入结构一般有三块：底薪、提成、绩效奖金。底薪是固定工资，提成、绩效奖金具有可变性的，我们把它叫做可变收入。

       销售人员的现金收入组成一般有以下四种方式：

       1、纯个人提成佣金

       销售人员全部收入由佣金构成，佣金通常是以销售额或回款的一定比率提取。

       优点：这种计薪方式简单，具有很强的激励性，因为体现了员工为公司创造的价值越高那么员工的收益也越大。

       缺点：收入缺乏稳定性；易受利益驱动，过分追求销售额等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些非常重要的销售活动；也不利于老员工对新员工的经验传授和培养。

       2、底薪+个人提成

       销售人员每月有固定的基本工资，在此基础上再根据每个月的销售业绩等计算提成佣金。

       优点：通过基本薪酬为销售人员提供了稳定的基本收入保障，有利于员工稳定；通过提成佣金部分激励销售人员扩大销售；也有利于增加企业吸引高素质员工的能力。

       缺点：忽视了销售目标、团队业绩贡献和客户满意度等绩效领域，不利于团队建设和企业长期发展。

       3、底薪+个人绩效奖金

       销售人员每月有固定的基本工资，并根据销售人员绩效目标达成情况（销售人员的业绩超过了设定销售额等）获得一定数量的奖金。奖金和销售业绩间接相关，绩效目标一般除了包含销售额外还有客户满意度、市场份额等指标。

       优点：便于协调企业短期销售额目标和长期发展的平衡。

       缺点：加强了销售员与公司在设置销售目标之间的博弈，销售为了拿到奖金自然希望目标值越低越好，但公司希望目标越来越高。

       4、底薪+提成+个人（团队）绩效奖金

       所以参考前面第二和第三两种方式的优缺点，我们可以采用“底薪+提成+个人绩效奖金”的模式，即比如公司有底薪4000元，提成比例3%，设置销售目标比如50万/月，同时设置完成销售目标奖励1万元，提成不受目标值影响，成交一单即有提成。

       这种模式考虑的因素包含了底薪、提成和销售目标值，设计更加合理。

       另外，为了鼓励团队合作，企业还可以为团队设立整体绩效目标，团队完成整体销售定额后可提取一定绩效奖金总额如年终奖或项目奖，再将奖金总额按个人绩效评价分发给每一个销售人员。这样引导销售人员也关注团队、企业整体的利益，克服只关注个人利益的弊端。

       优点：兼顾了基本工资、提成佣金、绩效奖金三种报酬的特点，能够根据销售人员工作特性，调动销售人员积极性，有利于团队建设和个人成长。

       缺点：方案更加复杂，需要更高的管理能力。

       二、案例分析

       对于案例中提到的岗位工资即底薪确定前提下，HR完全可以在销售奖金方案中拿出更好的办法来吸引和留置员工。

       具体来说，就要把有吸引力的销售奖金方案告知应聘人员并得到其认可。

       比如我们可以这样介绍公司的薪资结构：我们公司业务人员的现金收入分为三部分，第一部分是月薪，第二部分是提成和绩效奖金，第三部分是年终奖金。其中第二部分是根据你的销售回款进行提成计算，另外，如果你完成了公司规定销售额目标还会有额外奖金，销售提成和奖金会在你全年收入中占据比较可观的部分，第三部分是根据你的年度绩效考评以及公司效益给到的。

       这样，HR就可以直面应聘人员的的薪资问题，并让候选人有合理的期望和预期。

       三、注意事项

       销售奖金方案的目的是激励销售人员实现更多的销售，为公司创造更多的利润与现金流。所以销售奖金方案在执行中有以下四点注意事项：

       第一，销售提成和奖金比例要适度。

       第二，责权利匹配原则，销售人员要负责回款，以回款确认业绩提成。

       第三，销售提成和奖金不宜一次发放完毕。

       第四，发生坏账时，应让销售人员担责一定的比例。

       销售人员业绩提成和奖金的发放，不仅仅是激励层面的问题，也暗含内控的原则与理念，其最终目的是要让公司与销售人员的利益绑在一起，实现双赢。

       四、总结

       总的来说，一个有效销售奖金方案对业务人员招聘和留置非常重要，我们可以根据企业实际情况选择合适的销售人员薪资结构，个人认为底薪+提成+个人（团队）绩效奖金的现金收入结构更加合适，并通过详细测算来确定相应提成比例和奖励金额，同时也要注意到提成和奖励是为了给公司创造利润，要注意业务人员个人利益与公司利益的平衡。

       最后，向各位朋友推荐一个刚刚推出的系列课《利润分享激励方案设计攻略》（点击链接即可打开），可以实现企业效益和员工利益的捆绑，不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题，而且帮助追求高效管理的企业系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

       有兴趣的朋友可以关注我的个人主页，在系列课和微课栏目中学习了解。

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今天这个话题，我估计绝大多数招聘的HR都遇到过，由于对题主的具体情况，特别是行业、企业、产品、岗位、人员等不了解，因此仅提供些思路供参考，希望给大家以启发。

一、雇主品牌

提炼公司优势、亮点，大公司有大公司的优势，小公司也有小公司的好处，HR要学会分析、提炼，从行业、公司、产品、团队、企业文化、氛围等多维度思考。例如：XX大厂出来的大牛带队；XX风投投资；XX院博导、博士、硕士研发核心技术；每周团建；去XX大厂学习机会……

二、招聘渠道

招聘渠道主要分内部、外部与个人招聘渠道，HR要想办法扩大人才的“进口端”，提升“基础量”，以保障“产出”。具体详见我之前的文章《各招聘渠道浅析及使用建议》，就不在此赘述了。

三、人才画像

人才画像是什么？人才画像就是将企业需要的人选通过多维度、结构化的方式，进行描述、定义，明晰到底什么样的人才能匹配相关需求岗位，提升人才选用的精准度。更多的关于人才画像内容，大家可以看看我之前写的文章《浅谈人才画像的理解与运用》。

四、薪酬结构

底薪处于市场平均水平，我们也没法去动，那么能否在薪酬结构上有所调整。例如，佣金、提成的比例，对新人用新办法，让提出比例在同行里面有竞争优势。毕竟对企业来说，更重要的是“出单”，只要能出单，保证一定的成本和利润，问题都不大。

五、新人帮带

HR除了招好人，还要做好留人的工作，正所谓“扶上马，再送一程”。让新员工“存活”下去，这是减少招聘量、降低企业招聘成本的有效手段之一。大家可以看看我之前的文章《如何提高新员工留存率（实操篇）》。

六、向上管理

不断的招人、流失、招人，这样除了形成恶性循环，影响雇主品牌、现有人员稳定性，还造成了很大的企业隐性成本。所以HR要拿出具体数据，让老板知道，留人与招人一样重要，在招人时用人部门要慎重，在留人时用人部门也要尽力。

即用人部门负责人对人员的招聘、留存要负连带责任，不能随便招人，更不能人来了直接“散养”，并以“我也是这样过来的”、“销售就是要靠自己”这种作为管理上“懒政”的借口，必须负担起应有的责任，做好管理的“职能”。

七、人效提升

除了招人，也要注意提高现有人员人效。人员不精，“十万打不过四千”，做好现有人员的管理，打造“特种兵”团队，日奖、周奖、月奖、季度奖、半年度奖、年度奖，奖到“手软”。同时，打造标杆销售，分享与提炼优秀经验，提高激励性、带动氛围、带动提升。

八、猎头思维

不知道大家有没有关注过猎头推人的流程，其中有2个重点值得我们学习。

1.提前告知候选人岗位、面试官、未来上级、企业相关情况，针对这个岗位的核心诉求点、胜任点以及面试的几大关注重点，让候选人做好充分准备。

2.面试完后再回访一下候选人面试感受，问的问题有哪些，候选人觉得哪些问题没回答好等等。然后再跟进面试官的面试情况及结果，进行复盘，进一步了解招聘岗位的实际诉求点，以优化人才画像，便于下次招聘更精准。

我相信肯定还有其他更好的思路，欢迎小伙伴们在评论区碰撞思维的火花，也让我跟着学习提升，感谢！

生活不论好坏，每一天都是限量版，永远乐观，永远积极向上。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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公司今年计划招聘5名业务员，底薪处于市场平均水平，但岗位要求较高：既要有同行业工作经验，还要男性。好不容易招到员工入职，还会受到严格的试用期考核，若入职1个月业绩不达标，直接淘汰。最近因为疫情的反复本来招聘就难，现在公司既不愿提高岗位工资也不愿放宽用人标准。身为HR的我，无可奈何。请问各位牛人，面对这种困境我该如何抉择？是寻找招聘方法破解还是游说用人部门领导放宽要求，或是跳槽换个平台寻求新的发展？

1、对于老板来讲，都是希望低薪高能。花最少的钱，做最高效的事。目前业务员的底薪处于市场的50分位水平来讲，相对来说还是偏低的，薪酬方面还是缺乏一定的竞争力。

（1）说服老板提高底薪，将底薪提高到75分位的水平，对于企业来讲多了一部分的候选人。这就需要HR去做市场薪酬调研，了解同行的薪酬情况，通过数据对比，找到企业存在的不足或者劣势。另外就是用以往的招聘数据来说服老板，毕竟HR电话联系了多少人，面试了多少人，录用了多少人，报到了多少人，都是有数据可查的，如果你现在没有做，那就从现在做起来，毕竟数据是最有说服力的。

（2）调整提成比例。毕竟底薪没有了优势，那么如何吸引到优秀的同行人员，关键在于提成了，毕竟同行经验的人员来讲，薪资没有优势的情况下，谁会愿意选择跳槽了，毕竟跳槽都是存在风险的。对于打工人来讲，赚钱才是唯一的动力。

2、重新梳理招聘要求

（1）能否招聘到优秀的人才关键在于我们的招聘要求是否合理。我们要分析我们招聘的业务员是否真的需要具备同行经验，毕竟有经验的人员待遇要求都是比较高的，如果没有很强的技术要求，毕竟一些没有工作经验的应届生，或者是有过销售经验的人，都是可以胜任的，毕竟到了新公司都是有培训的，拿来就想直接用，这种事情毕竟还是少数，因为新人对于公司来讲都是要有一个熟悉或者适应的过程的。

（2）说服用人部门。HR本来就是润滑剂的作用，对于不合理的要求，我们要敢于去回击，不然我们自己的任务是没办法达成的，其实5个人的招聘需求，其实非常少的，对于从事招聘工作的人来讲，每年几十人，上百人都是存在的。关键在于如何与用人部门达成一致。要弄清楚用人部门是否真的有用人需求。不然就是在通过高门槛，不合理的考核方式减少部门的费用。明明只需要3个人干的活，非要提5个人的需求。作为HR要据理以争。要给用人部门通过数据来分析，否则用人部门就会觉得他的要求就是合理的。

3、对于新人要认真评估考核方式是否合理

一个月的考核期其实是非常不合理的，毕竟新人进入公司都有一个适应的过程，对于公司的文化，制度流程都是有一个熟悉的过程。哪怕有经验的人来讲，不熟悉公司的流程或者文化，开展业务也会到处碰壁，到处走弯路，就算有业绩也很难达到预期，这种人毕竟只是少数，所以为什么试用期基本不考核，只要不违背公司大的原则，与公司文化匹配的人员，都能通过试用期。

4、对于HR自身来讲，我觉应该提升自己的能力，面对任何问题而不是选择逃避，首先应该想解决方法，否则面对困难你就会缺乏应对的方法。如果自己努力了，还是没能改变现状，难就在考虑其他的机会。

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