放权与委派，领导、监督与协调

作者阿东1976刘世... 更新于：2017-08-18 17:33 56237

内容来自 2017-08-23 打卡话题

　　我们是一家处于发展期的公司，我在公司里担任人力资源部经理一职。由于公司业务需求，在全国各地也都成立了分公司或者办事处。有些规模较大比如北京、武汉的办事处人员较多，有三四十人的团队，有些次一级的城市规模较小，也就4、5人的样子。由于地域和团队规模的限制，很多人力资源工作不知道如何开展，而且办事处主要任务是开拓市场，业绩第一，所以对办事处一直都处于“放养”的状态。我以前也一直都是普通企业的HR，没有过集团总部的工作经历，所以很多时候感到很为难，不知道如何开展异地办事处的人力资源工作。
　　请问各位大咖，我应该如何做好异地办事处的人力资源工作呢？

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如何做好异地办事处的人力资源工作呢？

看到这个题目，我想起了前两天的有关8.18的分享！在其中我说到过在红桃K的工作情况。观题主的这个模式与以前的三株、红桃K等的模式何其相象。大的市场成立分公司，小的地方设立办事处！

作为公司人力资源部经理，针对于分子公司或办事处人事管理该怎么办？我问自己，其实目前我所在公司也才组成集团模式，尚正在探索集团管理各方面的落地！为此恰好学习了一点心得，与大家共享。

首先明白：集团管理是为啥？其模式如何？

在我们一般的思想中，成立集团模式主要是为平衡各分子公司间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”；作好高级主管的培育、品牌管理最大化、典范经验分享等，通过这些手段提高分子公司经营管理水平，从而全面促进集团上下发展。

而在集团模式中一般有：

战略管控型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。这样的下属企业业务相关程度不高。

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

财务管控型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

第二、观题主公司只是在稍具集团模式的雏形。多半为操作管控型，在业务上关联很大甚至是一样的。就如以前的红桃K，三株公司，都只是一个业务，为方便某地区的开拓而设定一个集中办公或方便税控，票证等管理。

那么只针对人力资源管理来说，其实还是与平时的公司管理模式基本相同。所不一样的只是员工有的是由总部外派在外或由分公司在本地进行招聘得来！

为此，作为总部人事部，你的作用何在？

统一各地分子公司或办事处的步调。针对当地目标做好人力资源需求评估，协调相应人力资源，做好异地绩效管理。

1、制度政策的统一制定。人事管理不仅负责全公司的人事制度政策的制定，而且负责管理各分子公司办事处的管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在总休制度一定的情况，对各地如考勤，票证等，实行分地按情况执行，总部备案管理，月底数据统一汇报。

2、根据总部及分子公司目标要求，做好总部与子公司人力资源规划 。既要满足招聘、选拔、培训、考评等各项工作的实际需要，还要适应人资预算的合理性。统一制定各个子公司的人力资源规划，确保人力资源规划兼顾集团整体经营状况，明确各子公司的岗位特点与需求，确定合理的人员供给方式，并为子公司配备所需的优秀人才。

3、做好人资工作的委托授权管理。授予分子公司或办事处一定的人力资源管理权（也可加设HRBP），只对该处的关键岗位员工如办事处主任、财务人员、区域经理等进行统一规划，确保关键岗位员工的数量和质量符合公司发展需要。而对于一般岗位的员工而言，可由子公司人力资源管理部门进行规划，并将规划方案提交到公司审批；若公司采取的是分散管理模式，那么公司可让各分子公司、办事处自行制定人力资源规划，实现集团人员的优化配置，并将规划情况上报到母公司备案。

4、根据授权情况作好监督审查。根据分公司或办事处的目标规划而核定的人资规划，根据任务目标进度情况确认人资匹配情况。

（1）加强人才招聘管理。

公司要制定完善的内部正式员工任职规章制度，由公司汇总子公司人员需求后，统一发布招聘信息，扩大集团影响力，以利于吸引更多的优秀人才，降低招聘成本。

一是办事处自行招聘，但必须备案公司并统一薪酬匹配。二是公司根据实际进行人员的调配。有的地方招聘较难，尚须总部调配，但往往在费用上会考虑外派补助费等。所以一般情况当地招聘管理为主。

而公司要着眼于整体人力资源管理需求，借用分公司与办事处渠道加快并充实人才库建设。针对各分公司、办事处人员的平时考核情况，将人员建入人才库，考虑人员的晋升与竞聘等调配使用。

（2）加强人力资源培训管理。

一是总部要建立培训平台，设置培训课程，明确培训内容，使公司在培训平台上就能够全面掌握各子公司落实培训的具体情况。公司还要充分考虑集团发展对人才素质、能力方面的需求，有针对性地对子公司骨干人才和管理人才进行培训

二是公司应综合子公司的培训需求，制定统一的培训计划，有效避免因各子公司进行单独培训而造成的重复资源浪费。

三上帮助子公司完善培训体系。当某一子公司已经建立了完善的培训体系，并取得了良好的培训效果，可将该子公司的培训体系和方式进行移植，帮助其他子公司完善培训工作，实现各子公司在人力资源管理方面的协同。

（3）加强薪酬与绩效管理

一是薪酬放权。公司要在控制好总成本的基础上，给予子公司在总额一定情况下的薪酬分配权，以激励员工。

二是薪酬统一。根据各子公司所在的不同地区制定薪资标准，充分考虑地区的个人收入差异，设定相应的补助形式，以平衡地区工资差异，避免引发内部员工的地域流动意愿太大。