老板重视，部门不重视，咋搞？

有同行问：公司一重要部门，新增一个岗位，老板对于这个人很着急，但是部门负责人并不把这个事情放在紧急位置，该怎么处理这个事情？

针对这个问题，可以这样来看待和处理：

1，老板到底着急啥？

重要部门新增岗位，老板对这个人很着急，他到底在着急什么呢？这是必须搞清楚的。

比如：快些招到这个人，明确职责/工作目标/完成任务，还是想办法猎或挖墙角，还是已经有人选催着快些入职？

对于HR，一定是需要搞清楚老板着急的具体内容，不妨抽老板有空的时候再找找老板，带着自己的思考去交流，看老板还有啥具体交待，防止把老板的“着急”理解错了。

2，部门负责人为啥不急？

老板很着急，部门负责人一定是知道的，但他为啥不把这事儿放在紧急位置呢？不妨换到他的位置思考一下：

首先，招聘这个人，主打还是HR部门，自己只是做一些配合，比如推荐人选、共同面试、相关工作条件/设备设施的提前准备、必要的指导和培训等。

其次，部门还有其他工作，不能因为这个还是“未知数”的事情而影响吧，况且不少工作都是重要而且老板非常重视的。

然后，没有不重视啊。这件事，与其他事情并行推进，没有轮到自己的步骤时，当然做不了相关的事情，并不是不重视，也不是没有放到重要位置，只是给外人表面现象不是“随时都在提和抓这件事儿”，除非他明确表达了“不关我事儿”或者“是你们部门的事儿”类似的想法。

当然，还可能的其他原因，比如：在某些方面与老板存在着一定分歧，目前还没有达成一致，正在生气或者缓和过程中。或者部门内部存在某些其他难搞的事情，进而影响他的心情；或者与外部某些人或部门有一些不愉快的事情等，导致在处理这件事上出现不太积极的情绪。

总之，要具体的深入沟通，了解背后的真实原因，不能不管不顾，也不要过早就下结论。

3，带着问题与之沟通

要处理好这项工作，题主还是有必要找到这位部门负责人，清楚表达老板对此事的重视和着急程度，对部门和公司的哪些工作有重大影响，大致把HR部门的打算和安排与之沟通，并且把目前人选的条件/要求甚至物色的备选人交流一下，接下来的工作有哪些，HR会怎么推进，可能会遇到哪些困难和问题，希望得到部门的哪些配合，也请部门做好哪些方面工作的准备，不要到时完不成工作，老板追究起来大家都会有连带责任。

只要冷静的沟通，利弊分析到位，不带着个人情绪和感情，就事论事，也不太拿老板来压人，部门负责人也会理解和重视这件事儿的，到时候，与HR部门的配合也不太会出大的问题。

4，边做边沟通

既然与部门沟通好了，HR就要按照既定的计划一步步推进，过程中遇到什么问题，再进行处理和解决，充分做好与部门负责人的交流与沟通，要站在公司角度想问题，不仅仅为了HR或该部门，也为了该岗位新人的培养/稳定和较好较快出业绩，也需要及时做好与老板的汇报工作，不能等到老板来过问时才汇报。

5，过分时还是要给老板讲

如果在与该部门负责人沟通或工作推进中，遇到不配合或抵触，甚至多次沟通都无效/也不推进不配合时，HR也有必要给老板及时汇报，不带感情色彩和情绪，就事论事的讲，或者干脆与该部门负责人一起去找找老板，这样更有利于问题的解决，如果单独给老板汇报，老板再回过头找该负责人，可能还会引起该负责人对HR的不满，对今后工作的配合与顺利推进会有一定影响。

其实，HR推进任何工作，都会遇到部门或某些人员不重视/不配合或者积极性欠佳的情况，除了就事论事的沟通外，就是在推进过程中做好及时的交流，遇到意外或特别情况时，及时向上级反馈，或者及时召开例会，让相关人员都参与和讨论一下，这样，公开公正的处理，不带情绪和感情色彩，会有效果的。

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作为HR 或者 BP,你是否遇到过以下尴尬的情景？

不知道该关注业务的哪些点？

不知道该和业务负责人聊啥？

走访员工的时候无法取得信任，无法获得真实信息？

到业务团队转一圈后没有任何实际产出，完全没有存在感？

感觉自己就是个打杂的？

无独有偶，大概2年前的这个时候，字节跳动宣布撤销人才发展中心团队。字节内部邮件写道：“一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。” 同时邮件最后提出了建议，“对于业务侧，HR部门应该主动思考这件事情，尤其是BP，要主动观察、主动思考、主动提出来。”

这里等于在告诉各位小伙伴：如果想避免尴尬的局面出现；如果想在公司里有存在的价值；如果想有进一步的发展。那么做一个懂业务的HR是十分必要的！

做一个懂业务的HR，不是那么容易，必然要经历相关的历练，并掌握相应的方法和技巧。一般来说，业务从了解到熟悉，进而融入到业务当中，从旁观者到业务参谋，需要经历四个阶段，也是本文分享的四层进阶。

一、第一层进阶，熟悉公司的基本面

判断HR是否熟悉公司的基本面，一是要看HR是否能回答这些基本问题：

1、公司属于什么行业、主营业务(产品)是什么、为什么选择这个领域；

2、运营模式怎么样、市场在哪里、用户画像如何；

3、公司业务的上下游关系如何；

4、竞争对手是谁，他们的竞争优势在哪里，我们的优势是什么；

5、未来公司的业务发展方向是什么，怎么实现，核心策略是什么。

这些问题回答清楚了，等于了解了行业及公司的基本状况，无论对于你个人或是未来的招聘对象，都可以判断企业的发展前景，毕竟作为员工来说，投入的时间和职业前途。换句话，就是做投资，你不了解情况，怎么敢真金白银往里投。

另外一方面，熟悉基本面要看你对目前的组织及团队是否清楚？回答以下问题就可判断：

1、组织架构的设置（过去、现在为什么这么设置）

2、各部门的职能、定位？

3、岗位设置、人才结构、人岗匹配情况？

4、关键岗位有哪些？为什么关键？

5、目前关键岗位在岗的是谁，他们的能力和优缺点是什么？

了解这一步，作为HR来说，基本上可以给业务部门招聘及培训工作的支撑。这也是我们大多数HR的基本状况。

二、第二层进阶 了解核心指标及影响因素

每个公司、每个部门甚至每个岗位都有自己关注的核心指标，这些核心指标的影响因素或多或少、或很直观、或比较隐蔽，需要深挖。

比如GMV(商业交易总额)，是电商运营中的一个概念，用来表示一段时间内的成交总额，是衡量电商平台的实力和发展潜力的重要指标之一。GMV(商业交易总额)只是个结果，影响结果的要素的不同组合，产生的结果千差万别，所以我们还要找到公式。

GMV=流量*转化率*客单价*人均单量

显然影响结果的和流量、转化率、客单价、人均单量等要素有关，而这些要素就可以到相关部门。比如，流量-市场部门、转化率-运营部门等等。

也可以用思维导图的方式进行梳理，下图就是笔者一个学员梳理的GMV的影响因素：

图一

了解到这一步，那么对于部门的所谓月报、周报就很容易看懂，对于运营当中的各个环节就很清楚。这个时候，再去做薪酬绩效方案也易同反掌。

三、第三层进阶 会数据的基本分析和判断

当我们看到数据，是好还是不好呢？完全只听部门给的结论吗？显然还不够，作为HR，需要有自己的分析和判断。

如何分析和判断好与坏，最好的方式需要有参照物。如行业标杆的数据是怎么样的？竞争对手的数据是什么样的？我们历史的数据是什么样的？我们计划的数据是什么样的？这些数据都是可以通过相应途径获得。

再进一步，根据已有的数据推断未来的发展趋势如何。结合人数、人工成本判断我们的人效如何，进而分析存在的问题。

做到这个层面，作为HR来说，听懂公司层面的例会、甚至参与其中的讨论已经不是什么问题。这也是我们大多数HR努力奋斗的目标。

四、第四层进阶 基于未来解决问题

既然第三层次已经可以做到分析和判断了，再进一步就是提出解决方案了。

1、目前最需要解决的问题是什么，节奏如何？怎么落地？

2、当前的资源配备情况如何？

3、我们还需要什么？

4、市场预计什么变化？我们的对手会怎么办？

到了这个层面的进阶，实际上是超级进阶了。作为HR的你基本上和业务Leader站在同一层面沟通了。如果你公司有横向发展的机会，到业务部门做个小Leader或者经理也不成问题了。优秀的HR可以直接做业务也已经成为可能，比如阿里的彭蕾女神就是各位小伙伴的榜样。

干货分享，少点主义，多点实用，下次继续。

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第十二条第二款 有限责任公司变更为股份有限公司的，或者股份有限公司变更为有限责任公司的，公司变更前的债权、债务由变更后的公司承继。

关联：

根据公司资本的不同表现形式，公司分为有限责任公司和股份有限公司。两种公司形式可以相互转换，从本质上来说，公司形式无论如何转换，公司的主体并没有变化。

而《劳动合同法》第三十三条规定：“用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。”虽然该条没有明确公司表现形式的变换是否适用该条规定，但从法理及公司法的规定上来说，应当适用该条规定

因此，公司表现形式的变化，公司作为劳动关系中的用人单位主体并没有发生变化，不影响劳动合同的履行，变更前的用工责任由变更后的公司承继。

第十三条　公司可以设立子公司。子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。

公司可以设立分公司。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。

第三十八条　公司设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。

关联：

严格说来，子公司是独立的法人，独立承担民事责任，但在在劳动用工中，很多用人单位会利用母子公司规避用工责任。

出现问题最多的是混同用工、指派用工、非因劳动者原因工作调动等问题。按现行主流的司法观点，母子公司混同用工，母子公司承担连带责任；指派用工，由建立劳动关系的公司承担责任；非因劳动者原因工作调动，前用人单位未支付经济补偿的，工作年限连续计算。

母子公司之间还有一个规章制度适用的问题，即母公司依职工协商程序制定的规章制度，子公司是否可以直接适用。如果严格按公司法的该条规定来说，子公司是独立的法人，子公司应当适用自己的规章制度，即便要适用母公司的规章制度，也应当经过子公司的职工协商程序，转化为子公司自己的规章制度后才能适用。但在实务当中，有不少地方的裁判机构认为子公司可以直接适用母公司的规章制度。

分公司要解决的问题有两个：

一、分公司是否可以成为用人单位。

《民法典》第七十四条第一款规定：“法人可以依法设立分支机构。法律、行政法规规定分支机构应当登记的，依照其规定。”而《公司法》第三十八条规定，公司设立分公司应当领取营业执照。

所以，可以独立作为用人单位存在的分公司应当是领取营业执照的分公司，没有领取营业执照的分公司，从本质上来说并不是法律意义上的分公司，不能作为独立的用人单位，不能与劳动者不能建立劳动关系，而是与公司建立劳动关系。

《劳动合同法实施条例》第四条对此有明确规定：“劳动合同法规定的用人单位设立的分支机构，依法取得营业执照或者登记证书的，可以作为用人单位与劳动者订立劳动合同；未依法取得营业执照或者登记证书的，受用人单位委托可以与劳动者订立劳动合同。”

二、分公司的用工责任由谁承担。

对于分公司的用工责任，劳动者具有选择权。

《民法典》第七十二条第二款规定：“分支机构以自己的名义从事民事活动，产生的民事责任由法人承担；也可以先以该分支机构管理的财产承担，不足以承担的，由法人承担。”

《公司法》第十三条第二款规定：“分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。”

根据以上规定，分公司领取了营业执照，劳动者与分公司签订了劳动合同，产生劳动争议后，劳动者可以直接要求总公司承担用工责任；也可以要求分公司承担用工责任，同时要求总公司对分公司承担补充责任。

在要求分公司承担责任，并要求公司承担补充责任的情况下，劳动者在申请劳动仲裁或提起诉讼时，可以列两个被申请人或被告。

但在实务中，有些劳动仲裁机构不允许列两个被申请人，理由是劳动者只能要求与建立劳动关系的用人单位承担责任。这里是没有搞清楚建立劳动关系与承担用工责任的关系。在法院诉讼阶段不存在这个问题，无论是法院立案庭，还是审判法官基本不会提出这个问题。处理劳动争议不仅仅只依据劳动法，其他法律法规同样是劳动用工的规范来源。

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劳动合同中可以约定解除劳动关系条件吗？

在实际工作当中，很多企业为了达到自己管理员工的目的，以及维护企业自身的利益考量，会在劳动合同当中约定一些条款，比如劳动合同解除的条款，即员工出现劳动合同约定的情况，企业可以单方面解除劳动关系。也就是我们今天和大家要分享的内容，劳动合同中可以约定解除劳动关系条件吗？

今天和大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

一审法院认为，甲公司与李某某解除劳动合同是否系合法解除，若系违法解除，李某某在乙公司工作的年限应否连续计算？对此，分析如下：

首先甲公司作为用工单位，应当对李某某的离职原因进行举证。

现其以李某某不服从工作安排，违反了劳动合同中第七项十七条严重失职，对甲方利益造成重大损害原因而无法继续履行为由，与李某某解除劳动关系，但是鉴于以下三点，法院认为其解除理由不成立：一是李某某回公司前已经向甲公司表达过身体不舒服；二是甲公司在李某某回来后，同意其调休且为其办理了差旅费报销事宜；三是甲公司认可此次回公司的人员不止李某某一人，项目并非李某某一人所做。当然，需要指出的是，虽然法院认定甲公司与李某某解除劳动关系违反法律规定，但并不代表李某某在此次事件中毫无过错。

其次，李某某与乙公司签订了解除劳动协议书，自愿放弃其他诉求，但鉴于李某某从乙公司转至甲公司并非其本人意愿且乙公司并未向李某某支付解除劳动合同经济补偿金，故对李某某要求连续计算工作年限的请求，法院予以支持。

甲公司不服一审判决，向二审法院提起上诉。

二审法院认为，关于甲公司是否构成违法解除。从合法性角度来说，根据本案证据显示，甲公司系依据双方签订的劳动合同中第七项十七条约定解除劳动合同，但若对劳动合同法进行体系性解释可知，严格限制用人单位随意突破法律规定解除劳动合同是劳动合同法的立法本意。

关于用人单位可以解除劳动合同的法定情形，是强制性规定，用人单位不得随意突破。劳动合同主要体现的是用人单位的单方意志，若认可双方能够以约定形式突破法律规定的用人单位单方解除劳动合同的情形，将有违劳动合同法的立法宗旨。

综上分析，甲公司作出解除劳动合同的依据不具有合法性。甲公司与李某某解除劳动合同确有不当，属于违法解除劳动合同，应向李某某支付违法解除劳动合同赔偿金。经核算，一审法院认定的数额并无不当，二审法院予以维持。

二审法院判决结果如下，驳回上诉，维持原判。

通过本期案例，我们可以给各位HR伙伴提供如下工作建议：

1、不管你公司的劳动合同文本是由公司律师、公司法务拟定的，作为HR来说，有些事情是无法改变的，但是你要有自己的专业性意见。

这个专业性意见就是，一旦公司要辞退某个员工了，在辞退或开除通知上，写理由的时候，我们不能像本期案例一样，写根据劳动合同第几条第几款的约定，然后解除某个员工的劳动关系。

2、如果劳动合同文本是你HR自己拟定的，建议大家不要将劳动关系解除的条件放到文本里面。

不管你是将《劳动合同法》里解除的条件进行复制罗列进去，还是根据公司领导的意思，再增加一些“自定义”条款，在实际处理劳动纠纷过程中，起不到对企业保护的作用，甚至会起反作用。

3、如果公司领导强制性要求添加解除条件的，作为HR来说，无法改变一些做法，在没有操作空间的情况下，可以将领导的意思执行下去，将解除条件放到文本中去。

很多HR伙伴会有疑问，既然领导强制要求了，我们还能怎么办呢？那就需要变通去操作了。在处理实际纠纷的时候，一定要学会变通，如果你HR不能学会变通的，那就等于给自己挖一个莫名其妙的的坑，而且这个坑不得不跳。

总而言之，我们不建议在劳动合同文本里面增加劳动关系解除的条件，因为这个条件增加之后，不能改变后期的一个判决结果。

本期案例仅供大家参考，如果大家有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评互动！如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的，你可以点赞并收藏！

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职场读书9.5——企业读书会筹建方案的设计

——如何组织员工读书会？如何让企业读书拥有持续性(四)

前情回顾：

上个周五，我们分享了职场读书9.4《读书会对读书成员的吸引力与粘性》。在该文中说到，要建立读书会一定是组织者与参加者共同努力，才能让读书在建立后不只是一时兴趣，而可以获得长效的前提。

就是一定要找到并设计出对普通会员都有用的读书成长模式，才能使读书会具有长期的粘性与吸附力量。

而这才是长效的基础。毕竟群众才是基础，才是决定组织价值存在的前提。

通过以前关于构建出发点，硬件资源，人力组合等的分享，我们将进入读书会构建的行动阶段。

本文内容：

在企业要想来年经营管理有着明确的目标与行动方向。我们一般会在上年底就要拟定来年的生产经营指导纲要。

就如制定我们的行动方针一样。

而做组织的创建，要想能有序有效，自然也是需要做好筹建预案的。

而做企业读书会的构建，我们也同样需要制定一份行动纲要。

而读书会筹建的预案（也可以称为可研）应该包含以下的内容：

一、创建的背景与目的

在做预案的时候我们一定要进行一定的调查了解。找到知识提能，读书提能的有需求。所谓师出有名。

如：

随着市场竞争的日益激烈，企业员工的综合素质提升显得尤为重要。读书作为员工获取知识、更新观念的重要手段，其重要性越来越被广大企业和员工所认同。因此，为了进一步增强企业的凝聚力，提高员工的综合素质，我们计划筹建企业读书会。

读书会创立的主要目的包括：

1、提升员工的综合素质，增强企业的核心竞争力；

2、营造良好的学习氛围，促进员工之间的交流与合作；

3、培养员工的创新精神，为企业的发展注入新的活力；

4、给员工提供成长机会，增加企业对人才的吸附力。

二、读书会的一般组织架构

读书会的组织，我们要体现企业的支持力度。所以，要找一位企业高层领导（比如老板）来担任住席与指导，其他的会内组织，如果可以，尽量找到各部门负责人来参与并承担。而有的读书活动较为专业的，则可以邀请外部专家形成读书指导老师。

一般的读书会组织架构：

1、读书会指导委员会：负责指导读书会的整体规划、发展方向等；

2、读书会执行委员会：负责读书会的日常运营、活动组织等；

3、外部专家顾问团：根据读书会发展需要，可邀请外部专家进行指导。

三、活动形式与内容

你要想读书会的筹建方案可以获得通过，我们自然是需要说服别人，读书会的运转内容，是可以让大家成长，并有收获的。即要展示你所设计的业务活动内容与运营的持续可能性。

如：告诉他们，你的读书活动形式。

比如：

读书会可采取多种形式，如线上阅读、线下讨论、主题讲座、经验分享、实践运用、专家出诊等。具体内容如下：

1、每月组织一次线下读书活动，内部成员轮流讲座分享，或者邀请专家进行讲座或分享；

2、定期组织线上阅读活动，推荐优秀书籍，鼓励员工自主学习；

3、定期组织员工之间的交流与合作活动，促进团队合作；

4、定期开展主题征文活动，鼓励员工发表读书心得体会；

5、定期组织知识竞赛或技能比赛，检验员工的学习成果；

6、不定期的形成读书成果的专家能力，展示读书成长性（需要总结提炼）。

四、要确立一般运行的时间、地点与人员

对于读书会的运转，我们一定要结合企业的经营管理与作息计划来设计。

毕竟读书会的很多东西，需要获得企业的支持。因此，有的资源可以借用，有的设备设施需要单买。

一般情况，我们最好能在企业一定时间段（比如一个月一次）可以协调出一个半天的上班时的读书活动时间。

当然，主要的活动应该安排在下班后半小时左右或者休息日进行。

具体时间可根据实际情况进行调整。参与人员包括全体会员，并鼓励员工自愿参与。

而活动的地点，可以企业会议室、教育室、工会活动室等或者其他可以较为安静的活动的室内或者室外。要根据实际情况安排时间。

五、筹建步骤与实施计划

1、制定读书会筹建方案，明确活动目的、组织架构、活动形式与内容等；

2、向企业高层领导汇报读书会筹建方案，争取支持与指导；

3、与各部门负责人沟通协调，确保活动的顺利进行；

4、招募志愿者委员会成员，组建志愿者委员会；

5、确定活动时间安排和人员参与方案；

6、制定详细的活动流程和任务分工表；

7、采购读书会建立、场所与活动所需的物资；

8、正式启动读书会，开展第一期活动并持续完善优化。

实施计划具体包括：

1、与专家顾问团商定首次讲座主题和时间安排；

2、与企业宣传部门合作，做好读书会的宣传推广工作；

3、招募志愿者委员会成员时，注重成员的多样性，包括不同部门、不同岗位的员工；

4、在活动过程中不断收集员工反馈意见和建议，持续优化活动内容和形式；

5、根据实际情况调整时间安排和人员参与方案，确保活动的顺利进行。

六、效果评估与持续优化

在做筹建方案的时候，我们就要考虑到读书会有效性与持续性问题。

因此，要建立效果评估机制和志愿者委员会反馈机制。

比如：

◆日常运行方面。

1、制定效果评估指标，包括参与人数、员工满意度、学习成果等；

2、定期进行问卷调查、面对面访谈等调查方式收集员工反馈意见和建议；

3、根据收集到的反馈意见和建议进行整理分析，不断优化读书会的内容和形式；

4、根据效果评估结果，定期对读书会指导委员会进行调整优化，确保读书会的健康发展。

◆可持续性方面。

除了大家的成长兴趣外，还要在于经费的可持续性。

对于成长带来的长效兴趣。一般能力提升，需要实践才能出真知。因此，需要关注读书成果的产品化。比如推荐投稿，组建专家团队，形成生涯规划、企业诊断等专业团队。前期不一定专业，但希望一定要有。

而在经费上，我们需要一定的活动吸引。而管理都要成本，吸引也同样要投稿。因此，要获得一定的经费的支持，才能让读书可以有另一个长效点。

比如：

一是企业支持。二是工会支持。三是收会员费。四是读书会创收。

而形成上述内容的筹建方案，想来我们对于企业读书会的创建与运营，其实已经有了基本的方案和把握。

接下来就是要考虑的企业读书会的章程与具体活动设计方面的内容了。（在下期分享，我们继续思考）

小结：

读书会活动，是一个三利的活动。利于企业，利于个人，利于社会。

毕竟有组织，往往代表秩序。

而读书会的成立，因为其持续的难度较大。因此，需要多番思考和筹措。

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有了公司级的目标，部门就需要结合公司的目标，制定出本部门的目标，所以作为部门负责人需要充分理解公司的目标，才能将本部门的目标明确的到各个岗位，当然在实际操作过程中最好召开目标解读会议，让各部门负责人知道目标从而何来，需要如何做才能达成目标，共同探讨达成所需的资源和路径。

接下来我们看看将目标分解的步骤是如何的：

第一步：企业目标定责（企业目标通常会有十几个，每个目标背后都要有相应的责任人）

举例：比如企业定了销售目标是当年需要达成6000万，那这6000万的目标就需要分解到部门及岗位头上，企业的目标是一级目标，关于销售额达成在一级目标的责任人通常有总经理、销售老大。像年度销售总额、利润这两个指标通常需要各部门负责人联动考核，形成各部门负责人的联合指标，这样才能促动大家相互合作，共同达成目标。但占比的侧重点不同，比如总经理和销售老大占绩效权重的40%，生产负责人占30%，协作部门负责人只占10%这样，但这些关键指标一定要有联动考核，利益捆绑了，各部门的配合才会做到力出一孔，避免资源、精力花在内耗和扯皮上。

举例：

第二步：企业目标分解

年度目标是大目标也可以说是一级目标，我们实现年度大目标的过程需要有很多小目标的支撑，所以就分解出二级目标，二级目标就会到落实到具体的部门、岗位上。

        举例：

第三步：行动计划制定

 有了部门目标就需要有行动计划，如果只有目标，没有行动，那就只是口号，所以我们根据部门的季度、月度目标进行行动计划的制定，比如销售一部1月份的目标是要达成150万，那要做的行动步骤第一就是需要寻找客户下单，客户又有老客户、意向客户和潜在客户。需要做的行动就会有

• 拜访老客户下单
• 开发意向客户下单
• 把潜在客户变成意向客户

客户是需要维护的，所以行动中就会有如何对客户进行维护方面的动作

• 对现有客户进行分类，分出重点客户，重点维护
• 对上一年度的营销进行分析，就会知道哪些产品适合哪些客户，哪些产品销售额最高，哪些产品利润最高等。
•  举例：
• 

行动计划结合目标进行制定，目标是我要去哪里，行动计划则是怎么去到那里，比如我们的目标是去北京，那么我们就需要资源就是资金，需要采取的行动就是去购买车票（这里可能还需要评估实际情况是买动车票还是机票，这个动作就是行动评估），然后按照车票时间去坐车。

有了行动计划就可以转变成了岗位的考核指标了，比如去北京这个目标

第一个考核指标就是现金流，这个指标可能会落在财务岗位上，如保证企业有够三个月使用的现金流。

第二个考核指标就是购票这个动作，比如说购票这件事情是行政负责，那行政的考核指标就会是几号前必须完成购票这件事情。

第三个考核指标就是要准时准点的去坐车，比如这个指标是销售经理的，那要去北京，考核他就是按照车票上的时间，准时坐上车。

以上就是企业目标分解的步骤，企业目标分解的核心意义在于找到目标背后的责任人，做出达成目标的行动计划，形成相关岗位的考核指标。

那么企业目标分解需要注意什么呢？

第一：企业的目标是明确的：因为只有目标明确了，被分解的子目标才会准确，采取的行动才会正确。

第二：匹配相应的资源：目标实现是需要人、财、物各方面的资源的支持的，所以在分解目标的过程，就需要考虑好实现这个目标，所需要的资源、人力、物力、财力等，以及是否能够提供所需的资源。只有匹配的资源和能力才能更好确保目标的实现，在这个过程中还需要考虑的依旧我们说的二八法则，就是在资源有限的情况下，一定是把资源用在最重要20%的目标实现上。

第三：做好目标分解的有效沟通：目标分解是需要各个层级的人都参与进来，确保每个人都理解自己的角色、责任和对整体目标的贡献。

目标分解最重要的就是要遵守SMATR的原则，确保总目标分解出来的子目标是具体R（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间界定（Time-bound）。

所以目标分解的步骤如下：

第一步：制定一级目标（公司总目标），对应相关责任人及责任部门

第二步：分解出二级目标（部门目标），对应责任人及行动计划

第三步：在二级目标（部门目标）制定行动计划，并确定二级目标考核责任人

第四步：在二级目标（部门目标）的行动计划中找到三级目标（岗位目标）制定行动计划，提取考核指标。

在这里需要注意的是，目标首先会被拆解为年度目标、季度目标、月度目标，所以行动计划也是按此去推进的。

如果只有目标，没有行动，那目标只是口号，所以我们制定完目标之后一定要有达成目标的行动计划。

在行动计划中其实就是两个动作，一个要是做什么才能实现目标，一个是不能做什么影响目标的实现。所以有些是必须要做的，有些是一定不能做的指标。

    这章我们讲了如何进行目标分解，目标分解出来的行动计划就形成了各个岗位的指标，但是绩效考核的中指标它的来源不只有目标，绩效指标来源于四个地方：

第一：来源于企业目标，年度目标、季度目标、月度目标

第二：来源于岗位的工作分析表，也就是岗位职责中

第三：来源于经营流程中

第四：来源于改善（内部需求和客户需求）

关于绩效考核指标的提取，我们在绩效考核表制作中具体分享。

下一章预告：绩效实施之绩效考核表制作

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人力资源从业者找工作，比起其他岗位，往往有更多需要关注和特别注意的点，今天笔者就结合个人经历，简要做个介绍

需要特别说明的是，以下经验，以笔者自身经历总结为主，不一定具备普适性，可能对于二三线城市，普通民营中小企业还算适用

1、有关简历那点事儿

最好是能有两三份简历，各有侧重点，或者是有一份通用的，万金油一样的简历；要知道，哪怕都叫“人力资源经理”，在大型集团化公司，可能只是负责具体某一项或一类工作，在很多中小企业和小微企业，却需要你有全盘操盘的能力；另外，有些比较特别的行业，可能会要求“一专多能”，如创业型公司，往往会对招聘比较在意，发展型公司，对于管控能力或人才培养能力会比较在意；

另外，相当一部分人力资源岗位，有一定的通用性，但这种通用性，一般只局限于行业大类里，如制造业，基本很难接受没有制造业从业经验的HR，同为服务业，医美、化妆品等行业，和餐饮零售有有一定的差异；综上，多数情况下，HR求职的范围相对较宽，但也不是特别宽；基于此，对于简历中你到底体现哪些过往的经验，到底要写哪些公司的工作履历，就显得尤为重要；

工作年限和跳槽次数来说，一般平均一家公司三年左右是比较合适，若超过8-10年，岗位一直有晋升还好，一直原地踏步的话，略尴尬；如果工作年限不到15年，那么简历上体现的，过往工作过的公司，最好不超过4-5家；

简历排版方面，最好是能简洁明快，适当考虑用表格对齐，标注清晰，避免文字堆积，看不出个数，至多不要超过两页（可以正反打印），语言也要根据不同简历的倾向和侧重，简洁明了，更要通过一些数据佐证好自己的项目或者是工作经验，以避免简历中出现“招聘要求搬家”的现象，影响招聘者阅读和判断

2、行业和求职地的选择

一般求职者都会选择本地、同城的工作经验，不过很多经济发达地区如果以大城市市区的范围来算的话，可能会覆盖到好多个县或者县级市，如：江阴、张家港、常熟三地总面积，基本也就相当于南京几个区之间嘛，如张家港火车站到常熟火车站，看上去是跨区了，实际距离呢，和南京鸡鸣寺到东南大学九龙湖小区差不太多；这么想似乎也就能一定程度上抵消跨地区找工作的不安心理了吧，事实上，也真有很多人会这么选，会这么考虑；

再有，很多人都知道南京、杭州、上海等地工作机会多，也知道芜湖、六安、湖州等地好歹也算二三线城市，但如果工作地在南京的六合、高淳或溧水，亦或是杭州的余杭、临平、临安，上海的松江、青浦、嘉定等地呢？再或者工作地点是在六安的城郊、芜湖的湾沚区、湖州的南浔区等类似的地方呢？有时候吧，好像真的会退一步海阔天空；

除此之外长三角、珠三角、京津冀或者山东、山西等地，有的县或县级市也会有不错的合适的工作机会，如果可以，稍微调整一下策略和方向，兴许真的会柳暗花明呢；

有些情况下，经常能看到个别招聘信息会明确写明某行业出身的不要，或者从事过某些行业的候选人不要，另外，有些年龄稍大（35+），或学历有短板的小伙伴，在找工作的时候也会很尴尬，毕竟，现在很多人或事都卷的很厉害，笔者建议，如果可以的话，动手先拆了一个家里的不用的小的家电，然后按个搜搜每个零部件的生产厂家和所在行业的领军企业，至少在细分领域里能找到个前三、前五的公司，都还问题不大，要知道，一台空调至少有一百多个零部件组成，每个零部件都有自己的行业冠军，哪怕不到冠军家，在前三或者前五的公司工作，其实也是不错的；

笔者曾经有个亲身经历就是面试了马鞍山下辖某县的一个做泵的公司，经过查询发现，该公司是典型的品类比他多的没他规模大，比他规模大的，除了国企央企，就是品类没他多的国企转制的，行业工业协会副会长单位，而且是排名前五的副会长哟；

另外，特别提示大家，当你查询或者拆分之后会发现，新能源汽车除了传统汽车共通的零部件之外，电池相关至少就可以从原材料到冶炼到电池芯、电池包、连接件、导线……甚至目前已经细化到有公司专门做铜箔，对，就是连接器触点的铜箔，当然还有公司会专门做电池包的壳体，所以，细分领域对于找工作的小伙伴来说，未尝不是个好选择；

目前如果大家细查【产业集群】【灯塔工厂】【行业隐形冠军】等相关信息，不管是全国工商联，还是工业和信息化部，或者其他官方网站，都有很多消息的，至少，通过这些信息，你能快速判断一个行业，或者一项新技术的划分和大致原理，也能大致摸清一个行业的特性和特点，以便于自己判断如何选择企业；

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欲知后事如何，且听下回分解；

下周会就有关和招聘方HR沟通，面试等方面经验进行分享

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：职场上遇到别人不想负的责任偏想让你负怎么办？

        萌姐，您好！最近我遇到了这样一件棘手的问题，那就是本来是别的同事该干的事情，偏推到我身上干，还想让我负责、背锅，我也想甩回去，但是又怕撕破脸，同事关系处不好。之前看过您的文章，我也想大胆的说“No”，可是真的不知道怎么办，您能帮帮我吗？】

       【摘要：本文通过具体实例给到了遭遇这种情况的解决思路。】

         又到周五了，今天我还是以大家喜闻乐见的形式跟大家分享案例。今天我分享的案例是我亲身经历的、新鲜出炉的案例。

        大背景：全国第五次经济普查入户详细调查已经开始，作为我们公司此事的负责人，本周三我收到了相关单位通过短信、微信发来的通知，我对普查下发的文件进行了学习、研究，表单填报完毕连同普查要求的其他资料一起盖章上传。

      发现填报的表格有很多财务数据，于是我想请公司财务部直接填报相关表格。周四一大早，我准备跟财务部L对接此事——平时她负责财务部跟其他部门的内联工作，以上是大背景。

       我到她办公室的时候，她还没来，于是我就把资料放她桌上：“经济普查要填的表格我放你桌上了，请财务部协助提供财务数据填报，填写说明及需要提供的其他资料我也放这了，供你参考。详细的说明我回我办公室给你发邮件。”

        L：“亲，这个不应该由我们来填的，你需要数据可以来找我们要。”

        我：“特别多数据都一个个向你们要吗？”

        L：“我不掌握这些数据，今天F不在，你可以问一下L。”

        我：“只填写财务部掌握部分。”

        L：“我们可以提供支持~你需要什么数，申请通过之后（财务数据提供需要公司内部相关申请审批通过方可提供，这里的申请就指的这个内部流程）是可以提供的。”

        我：“此次普查填报给了十天时间，你说的申请现在就等合伙人签字了，除了财务数据，还需要提供相关报表和原始票据，我想这些都是属于你们财务部内部的工作，毕竟是财务数据，我不是财务部的人，你们可以先填，填完了也不必把表给我，等申请下来了直接盖章就行了，这样可以节省时间，你们准备的时间也充裕。”

        L：“那你找F和L吧，我不负责这件事。”

       我：“好的，我知道了，资料先放你桌上，等我去你们办公室办事的时候带回来。”我在回复微信的时候，想着L就不看看我对的不是她而是财务部，是让财务部来提供相关表格填报及资料准备，哎，语文是个好东西啊。

        回办公室，我就开始整活了，我准备把那套表格中的财务需填写的部分摘出来，整合到一个文件中去，然后直接写邮件发财务部，通过邮件来让她们填写。

        没想到我这边还没整合完毕，经济普查员上门了，作为此事的对外负责人，我当然只能先把整合的事情放一边，接待经济普查员。

        经济普查员上门的任务就是解答我们企业方在填表中的疑问，并留下自己的联系方式，以便之后可以随时咨询。

        因为我周三收到文件的时候已经仔细研究过了，所以提了一些问题，普查员R显然很惊喜，对我的问题进行了认真回答，随后我们两人添加了微信，在说到表格下面的填报人及联系方式的时候，R强调：“有些表格是财务数据，需要由你们公司财务部门填写，填报人也要写你们公司财务部的人及手机号。”

        我肯定不能说我们公司财务部门不想自己填，只想提供数据让我来写的情况，只能依据实际表达相关财务数据表格留我的联系方式可以不可以。

        我：“那写填报人是我以及留我的手机号行吗？”

        R：“肯定不行啊，我们如果对相关财务数据提问的时候，联系您，您也解答不了啊，对吧？还是直接请财务部填写，留财务部门联系方式比较好。”

        我：“这样呀，那您发个微信给我吧，把具体的要求说一下，以便我跟财务部门解释。”

         R：“好的。”

        R把相关表格需要财务部门填写并且要留财务部门联系人、联系方式的事情通过微信文字的方式给到了我，我表示了感谢。

       送走了R之后，我这次直接找了我们公司财务合伙人W，给她直接发微信，说明情况。

       我先把R和我之间的聊天记录发过去。

       在微信中我说：“W姐，中午好！今天早晨我在办公室接待了麦子店街道的全国第五次经济普查的普查员R，她指导我相关表格填报，其中她特别强调相关表格需要由财务部门填报并留财务部门员工的联系方式以便财务数据有疑问的时候可以直接联络，所以我们才加了微信，有了上述对话。

       相关借阅资料及用章申请已经过法务审核，现在已经包J总审批，待批复过程中，也请您这边跟我说我应该找哪位财务同事对接填报事宜，多谢！”

        W：“这是需要手填的表格吗？” 

        我：“是的W姐，这是很严肃的一件事，普查办下发的表格是一整本的，填好了还需要盖骑缝章。我问对方留我的不行吗？人家说了，留了你的，问财务的事情你也不明白”

         W：“行，你联系财务部F吧。她会负责填写及留联系方式。”

         我：“好的姐，等审批下来，我对接F请她填报。”

       Tips1：我们公司财务一开始明显是想让我把所有表格都填了，但是我很明白，财务数据不是我提供的，我也不能背负这责任，原计划通过邮件来battle一下，没想到瞌睡送来了枕头，R的助攻让我很容易的把本来财务该负的责任还给她们。

        Tips2：本来我一贯以直接说No来区分责任的，今天的事情让我学到——遇到问题如果直行解决不了，那不妨采取迂回战术——说不定柳暗花明又一村了。

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一、目的

二、使用范围

三、制度负责人

  本制度和相关流程部门级负责人为人力资源总监/经理，公司级负责人为公司总经理。

四、定义

五、积分周期与排序

5.1积分统计：员工累积分以年度为计分周期,月度定期更新和公布。在职员工年度累积分逐年累积记录，记录员工在公司成长过程中的综合价值和表现情况。但员工一旦离职，累积分自动清零。

5.2排序管理：原则上以年度累积分排序为主。排序分为公司级排序、中心级排序和部门级排序，其中一线员工的排序单列。

六、累积分类型

七、累积分获取途径

八、累积分奖惩权限

8.1各级权限：

8.1.1公司级：归人力资源部统一管理。

8.1.2中心级：结合各中心工作的性质和人数等情况，给予每个中心负责人一定的奖惩权限。运管中心每月10分的奖励权限、营销中心每月25分的奖惩权限、技术中心每月15分的奖惩权限、生产中心每月80分的奖惩权限、子公司每月25分的奖惩权限。其中各中心积分奖惩权限根据公司工作重点的变化和各中心运用情况进行由人资部适时调整权限大小。

8.1.3部门级及以下：各中心根据各部门的工作性质和人数给予各部门一定的累积分奖惩权限。

8.2审批原则：公司原则上对中心级在奖惩权限内进行的累积分奖励不干预；中心对部门级在奖惩权限内的累积分奖励不干预。

8.3实施流程：各中心每月5日将中心级及部门级累积分奖惩明细按照要求模板提交至人力资源部审核、备案。逾期不交或不要要求提交者，扣除中心负责人和奖惩明细提交负责人累积分各5分。

8.4管理要求：原则上各中心在权限内的累积分奖惩要以中心的名义下发奖惩通报(企划部规定模板)，并报人力资源部审核备案。

九、基础积分

9.1定义：基础积分主要依据员工的任职条件和在企业服务年限进行积分核算和统计。

9.2分类：主要分为任职资格积分、岗位级别积分和服务年限积分三种。

9.3任职资格积分：分为统招学历积分、工作经验积分和职业资格积分。

9.3.1统招学历积分：研究生及以上10分、本科8分、大专6分、高职高专4分、中专/高中3分、初中及以下1分。以上皆为统招类学历，其中自考类学历相应分值减半。

9.3.2工作经验积分：相关工作经验8年及以上5分，5年及以上4分，三年及以上3分，一年及以上2分，小于一年0分。

9.3.3职业资格积分：岗位相关高级5分，中级3分，初级2分。

9.4服务年限（司龄）积分：在本企业服务满一年1分，每累积一年加1分，最高不超过10分。

9.5岗位级别积分：实习无积分，专员2分，主任级3分，经理级5分，总监级8分，副总及以上10分。

十、专项积分

10.1定义：是指根据员工在公司专项管理工作中的表现进行的积分奖惩，原则上兑现现金奖励的，不再奖励累积分。

10.2分类：专项积分一般分为出勤积分、8s积分、质量积分、培训积分、改良积分及其它。

10.3出勤积分：当月正常出勤率100%的奖1分；当月正常出勤率小于90%的罚1分；当月加班大于等于2天的（扣除调休天数）每天奖1分；当月每迟到一次罚1分，月度累计迟到3次的清零全年积分；当月旷工一次清零全年积分。

10.4培训积分：参加公司级组织的培训，考试成绩排名第一的每次奖2分，排名第二的每次奖1.5分，排名第三的每次奖1分，排名倒数第一的罚2分。培训迟到一次罚0.5分，无故旷训的罚5分；被聘任为公司讲师且完成月度授课任务的初级讲师每月奖3分，中级讲师每月奖5分，高级讲师每月奖10分。

10.5 8s积分：月度8s排名第一的单位负责人奖2分，排名第二的奖1.5分，排名第三的奖1分，倒数第一且不合格的的罚2分，倒数第二且不合格的罚1分。（8s管理奖惩的相关文件需提前报企划部审核、备案）。

10.6 质量积分：月度质量排名第一的单位负责人奖2分，排名第二的奖1.5分，排名第三的奖1分，倒数第一且不合格的的罚2分，倒数第二且不合格的罚1分（质量管理奖惩的相关文件需提前报企划部审核、备案）。

10.7改良积分：提出合理化建议经采纳并应用的，视改良建议的影响范围、改良的成果、改良的经济效益等方面进行评议，给予每条建议2-20分的奖励。

10.8育人积分：主动担任新员工师傅或导师的，评价为优秀奖3分，一般的奖2分，不合格的不奖分。

10.9推荐人才奖：为公司成功推荐优秀人才且工作满三个月的，每人次奖励推荐人：一般员工2分，主任级和技工2.5分，经理级5分，总监及以上10分。

10.10专项活动：在公司专项活动中表现突出人员的奖励，原则上一等奖奖励3分，二等奖奖励2分，三等奖奖励1分。如无区分，所有人员每人奖励2分。

十一、奖惩积分

11.1定义：是指根据日常工作态度和行为表现等对员工表现进行的积分奖惩。

11.2分类：主要分为工作态度、工作主动性、工作配合度、工作效率、团队合作性、执行力和遵章守纪等方面的奖惩。

11.3奖惩积分：将日常以公司名义下发的奖惩分为公司级、中心级和部门级。公司级通报表扬/批评每次奖罚±[2，10]分；中心级通报表扬/批评奖罚±[2，5]分；部门级通报表扬/ 批评±[1，2]分。行政警告的每次罚0.5分。如通报批评后未及时有效整改或屡次发生的事件，将再给予至少双倍于标准的处罚。

十二、荣誉积分

12.1定义：是是指根据公司授予员工的公司级荣誉进行的积分奖惩（年度荣誉）。

12.2分类：主要分为A类（包含劳动模范、总经理特别奖、优秀共产党员、新材料工艺研发奖和公司级模范集体等）、B类（包含单项先进个人和优秀集体等）和C类（包含单项先进集体、先进生产工作者和单项奖励等）。

12.3奖惩积分：获得A类荣誉每次奖30分，B类奖20分，C类奖10分。其它临时新增荣誉称号，以新增荣誉时的规定为主。

十三、激励措施

13.1员工福利

13.1.1月度福利：各年度累计累积分排序作为每年月度固定福利发放标准的依据。排名前10%的员工且累积分达到公司要求的最低累积分的员工，次年月度福利标准多1份。

13.1.2重大节日福利：根据当年度员工累积分排序和得分情况，在正常福利套餐之外再增加福利。

13.2各种补贴

13.2.1话补：员工各年度累积分达到一定分数后，提高次年通话补助标准。

13.2.2交通补贴：员工各年度累积分达到一定分数后，次年根据员工住宿地点、上班地点、交通方式给予不同分数员工一定的交通补助或者报销部分交通费用。

13.2.3住房补贴：员工各年度累积分达到一定分数后，次年根据租房住宿员工租房的地点和位置给予一定的住房补贴。

13.2.4防暑降温费：员工各年度累积分达到一定分数后，次年根据员工的累积分情况给予一定的防暑降温用品或者费用。

13.2.5取暖费：员工各年度累积分达到一定分数后，次年根据员工的累积分情况给予一定的取暖用品或者费用。

13.3带薪旅游

13.4带薪休假

13.5学习成长

13.6调薪晋升

十四、附则

14.1本制度解释权归xx公司人力资源部。

14.2本制度自下发之日起开始试行执行，原相关规定与此有冲突的，以此为准。

十五、附件

《xx公司累积分管理台账》

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朋友您好，我是伯达老师，一名专注企业内训师培养与成长的培训导师。经过我这17年以来培训管理经验来看，我见证了无数培训师的成长与困惑，其中最大的困扰就是时间管理。

我记得2017年刚刚出入职场的时候，每天都忙得团团转，似乎总有做不完的事。为了领导交给的任务疲于奔命，有时候，为了准备一堂课，我会熬夜到凌晨。久而久之，我发现这样的工作方式不仅效率低下，而且严重影响了我的身心健康。

再看看现如今，已经进入了碎片化时代，大量的信息进入到我们脑海，我们的工作被各种信息切割，面对这样情况我们该如何应对呢？如何在有限的时间内完成繁重的培训工作任务呢？

慢慢的我意识到，时间管理对于培训师来说是多么的重要。一个出色的培训师，不仅要具备扎实的知识和技能，更要懂得如何高效地管理自己的时间。

于是，我下定决心要改变自己的时间管理方式。经过一段时间的实践与探索，我总结出了“培训师时间精进五步走”的方法，今天我拿出来分享给大家。

第一步：记录时间

可能你会说，徐老师你这教的什么，计录时间也算管理时间啊，可能很培训师都忽略了一个问题，就是你每天的时间都做什么了，并不是很清楚。

我们要做的就是对自己每天时间进行记录。记录下每天花费在各个任务上的时间，包括备课、上课、回复微信、参加会议等等。这样可以帮助我们更好地了解自己的时间分配情况，找出哪些任务花费的时间过多，哪些任务的时间分配不够合理。这里推荐一个非常好用的工具：块时间。

举个例子，有一位培训师按我的方法记录时间后发现，自己花费了大量的时间在回复微信上，导致备课的时间严重不足。于是，她开始尝试在上课期间不查看微信，只在课后统一回复，这样大大减少了回复微信的时间，让她可以做到沉浸式备课。

第二步：归类时间

前面我们提到了用块时间工具，把自己每天工作生活所用的时间记录下来后，我们要对时间进行归类。这里我们就可以用到时间四象限法，将任务分为重要且紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急四个类别。这样可以帮助我们更好地安排时间，优先处理重要且紧急的任务。

第三步：构建大脑网盘

要知道人的记忆是有限的，我们不可能把所有的事情都记在大脑中，不过我们可以构建大脑网盘，这样可以存储大量的信息。为了更好地管理时间，我们需要将重要的信息存储在大脑网盘中，以便在需要时快速提取。这样不仅可以减少查找信息的时间，还可以提高工作效率。

比方说我们可以将自己的课程大纲、教学材料和案例分析都存储在大脑网盘中。每当备课的时候，他只需要回忆一下课程大纲，就可以快速地回想起之前存储的教学材料和案例分析，大大减少了查找资料的时间。

第四步：管理好大脑网盘

大脑网盘中的信息也需要进行管理，否则就会变得混乱无序。我们可以定期对大脑网盘进行整理，将不重要的信息删除，将重要的信息进行分类存储。这样可以保持大脑网盘的清晰有序，提高信息的查找速度和工作效率。以下是我的大脑网盘分类，这样看你是不是收到了启发呢？

第五步：复盘改进

学如逆水行舟，不进则退，时间管理也是同样的道理，我们要定期对自己的时间管理进行复盘，找出存在的问题和不足之处，并提出改进措施。只有这样才能帮助我们不断完善自己的时间管理技巧，提高工作效率。

总之，培训师时间精进五步走是一个系统的时间管理方法。通过记录时间、归类时间、构建大脑网盘、管理大脑网盘和复盘改进五个步骤的实践和不断改进，我们可以更好地管理自己的时间，提高工作效率和教学效果。

最后，送给所有培训师一句话："时间是我们最宝贵的财富，管理好时间就是管理好我们的人生。让我们一起践行培训师时间精进五步走，让时间成为我们成功的助力，成就更加美好的未来！"

感谢你的支持与点赞！关注我，专注企业内训师培养与成长导师！

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      书接上回，小王与老板的闲话家常（十三） - David江维 (hrloo.com)，话说上次老板带着小王去兄弟公司参加了私董会老师辅导的战略研讨会，会后小王和老板聊到了战略和组织相关问题，最后小王赶着回家过冬至，就结束了话题。

        时节愈冷，在某些天的清晨，这座城市的河道罕见地结起了一层薄薄的冰。

        这种景象对出生在南方的人来说是很少见到的。小王记得自有记忆起，好像只有小时候在农村见过，后来自上中学开始，几乎就很少见到。

       小王后来在想，原因可能有两个。一是全球变暖，温度越来越高；二是自中学开始就很少去乡村，城市里面有热岛效应，所以城市的温度都要比周边郊区高那么一些。

        所以小王觉得全球变暖这样的课题真不是什么宏大叙事，它是真真实实地影响了我们每一个人的生活。

       又某日，到公司停好车后，打开车门的一刹那，小王感觉眼镜上粘住了某个飘过来的东西。

       雪，是久违的雪！

       不到一刻钟，漫天飞舞的都是那一片片的白色，越来越密。

       这一刻，小王抬头望天，开心地像个150斤的毛孩子。

       在小王和部门小伙伴们讨论下雪的当口，老板的呼唤声从办公室外传来。

       来到老板办公室坐定后，小王搓着手道：老板。

       老板：小王啊，今天这雪下得好啊。

       小王：是啊，我们这里已经好几年没见着下雪了，这场雪如果下得时间久一点，我们可以看到这座城市的另一面了。

       老板：我出生在东北，在我老家下雪都是稀松平常的事儿，自从定居到这里后，也确实怪稀罕下雪的。

       窗外的园区内，植物和建筑物都裹上了一层白白的雪，老板望着某个远处道：你看，这雪就跟当下的经济形势一样，天气一冷好多植物就枯萎了，现在很多公司的经营状况也是如此啊，扛不住寒冬。

       从老板眼神里，小王看到一丝不易察觉的忧虑。毕竟公司今年的经营效益不好，也难怪老板有此感慨。

       小王：老板你看，园区里还是有植物是还很精神的。

       老板：你说的是松树吗？

       小王抿了一口热茶：嗯，除了松树，你看还有那一小片的金镶玉竹，虽经寒冬，依然是挺拔青翠啊。另外老板你看，墙角那几株梅花也开了，真的是傲雪绽放啊。所以，古人说岁寒三友，指的就是这三种植物。当别的植物因为寒冬而凋敝，它们却不惧严寒，反而迎来属于自己最美的时刻。其实我想做企业也当如此。

       老板好似从小王的话里突然感受到了一股莫名的力量，微微蹙起的眉也不禁舒展开了。

       老板：小王啊，刚好天冷，今天也没啥重要的客户或者会议，我们接着唠唠上次说的战略和组织的衔接点，怎么从战略解码到组织能力上去啊。

       小王知道刚刚自己说的岁寒三友的话老板听进去了，也不多言，回答道：这个课题太大了，好像也没有人给过答案。一般企业在做战略的时候，在战略的整体框架上面是从总体战略到业务战略，再到职能战略。在职能战略中涉及到跟组织能力相关的部分，可能在人力资源战略、运营战略、IT战略等几个方面。

       老板：组织能力也和运营、IT等非人力资源的职能相关啊？

       小王：是的啊，组织能力这个面大的，肯定不仅仅是人力资源这部分。不过我们主要还是聊人力资源相关的这些。

       老板：那怎么从战略到组织能力呢？

       小王：我觉得总的来说其实就是一句话，组织能力建设方向是从战略推导出来的，是理性逻辑的解码。其实我们做职能部门，工作往往容易陷入的一个困境是工作方向不清楚，工作方向一种情况要么就是用自己职能部门那些固有的模块去框，比如人力资源就用六大模块去框；财务就用核算、税务、资金等模块去框；很容易给前线部门的感觉是你自己在玩自己专业的事情，属于是闭门造车。另外一种情况是全听老板的，老板让干啥就干啥，也不去想老板的指示到底对不对，是不是有其他办法。总结起来就是，我们职能部门的工作容易唯专业、唯上。唯专业其实是从自己出发，由内而外地看事情，这样很容易就限制住了自己；唯上是无条件的服从老板，老板毕竟也有自己的盲区，对职能的专业了解也不多，这样的唯上其实就是服从权威，是否基于理性也未可知。

       老板：你说的这个我是认同的，我们一线部门对职能部门的满意度一向不太高，感觉对一线炮弹输送不太够。那你说的正确方向应该是从战略来是吗？

       小王：基础的工作肯定要围绕着专业去开展，这些都是按部就班的，没啥问题。但是真正在业务侧，职能部门的长期大方向还是要从客户端来，从公司的长期战略来，肯定不是职能部门自己拍脑袋想出来的，也不是老板想起啥就是啥。而是要站在未来看现在，站在公司的整体长期发展来看部门的工作。比如拿我们人力资源来讲，我们的重点工作就应该是围绕公司的长期战略的。而我们的六大模块，招聘、培训等等都是我们的基础，真正能给一线和公司输送炮弹和产生大价值的肯定不是这些。我们肩负的组织能力建设的方向应该是从公司总体战略或业务战略中去推导。

       老板：道理我明白，具体怎么去推导组织能力的方向和目标呢？

       小王：我个人的想法是，第一如果公司是周期性地制定和复盘战略，那战略解码出来的肯定有最关键的几个重点工作，比如用BLM模型制定战略，其中空间解码要解码出必赢之战，再从必赢之战中推导出战略KPI和组织能力短板及建设方案。其他的战略模型中多多少少都有一个推导出关键战役或重点战略事项的步骤，从关键战役或者重点战略事项中总归可以推导出组织能力的需求。这是组织能力建设从战略规划中直接解码导入的方向。

       小王喝了一口茶之后继续道：除了战略解码直接导入之外，我们还需要其他的维度输入。这就是我说的第二个方面，我们还需要客户的访谈。比如我们去找管理团队做客户访谈，这是客户的声音输入，从中我们也可以收敛出一些需求。

       老板：这里就包括刚提到的老板的指示吧？

       小王：是的，这里客户访谈重点就是老板，以及核心高管等。第三个方面是我们要自己做组织诊断，从业务、组织及流程、人才及干部、文化激励等方面去梳理公司目前存在的制约点。以上三个方面重战略解码是直接的中长期战略需求输入，也是最重要的；第二个和第三个方面我们可以结合去做，也是一个分析汇总的过程，它的落脚点不一定像战略那样基于长期，可能是基于年度经营规划和日常管理场景。最终我们把以上三个方面的需求输入做汇总，然后将相关的问题做一个排序，选出其中最重要的几项作为我们部门的长期或者年度重点工作。

       老板：你这么说我大概了解了，其实也是一个发散到收敛的过程。

       小王：是的，有了上面的收敛之后，然后才是我们具体针对每一个重点工作去匹配具体的策略和项目，以及结合我们人力资源的专业如何去解题和答题的过程。

       老板：你说的这个方法很好，我觉得所有职能部门都可以按照你这个逻辑去进行重点工作的推导，回头啊你给大家做一个赋能。

        小王：好的老板，其实道理和逻辑都很简单，难的是我们很多过程中的管理过程是没有的，比如我们的战略规划是不是定期召开及复盘，我们的管理者能不能很好地理解战略的制定方法等，这都是我们这样体量的公司需要去平衡的事情，毕竟这些都是比较重的做法。

       老板：小王你能想到这些难点是很有心的，我们慢慢来，用两到三年的时间，争取把公司的运营和管理水平逐渐提上来。今天就到这吧，晚上叫上各部门负责人我们一起聚聚吧，趁着下雪，我想和大家也畅聊一下接下来公司的发展问题。

       小王：绿蚁新醅酒，红泥小火炉，老板你这是晚上要问大家能饮一杯无啦。

       老板：小王你懂我啊。那就这么说定了啊。

       小王应声好后起身离开。

       刚掩上老板办公室的门，小王隐隐约约听到了老板嘴里的念叨，“瑞雪兆丰年，兆丰年”（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

系列文章前序：

小王与老板的闲话家常（十三）

小王与老板的闲话家常（十一）

小王与老板的闲话家常（六）

小王与老板的闲话家常（一）

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近些年一直在作为乙方为企业提供管理咨询服务，在服务企业的过程中深感任重道远，在此分享一下我对于管理咨询的一些浅薄见识。

一、管理咨询的定义

或许很多小伙伴对于管理咨询不是很清楚，我在这阐述我对于管理咨询的理解：以理论为指导.以事实为依据.以假设为前提,用结构化的分析,解决顾客需要解决的管理问题的活动〞,这句话不但对管理咨询有用,对于工作中,生活中的很多问题的解决都是很值得参考的。

二、管理咨询人员的角色

一般来说，管理咨询机构人员需要扮演如下几种角色：
1.专家
    管理咨询人员是在管理领域拥有专门技能和专业知识的专家。他们扮演着管理咨询中至关重要的角色。

类似于专家，管理咨询人员通过多年的学习和实践经验，在管理领域积累了丰富的知识和技能。他们对各种管理理论、方法和最佳实践有深入的了解，并能将其应用于具体的企业情境中。

作为专家，管理咨询人员能够准确地识别企业面临的问题和挑战，并通过系统性的分析和诊断，提供可行的解决方案。他们能够帮助企业优化组织结构、改进业务流程、提升绩效、培养领导力等，以促进企业的发展和增强竞争力。

此外，管理咨询人员还能够根据企业的需求，提供有针对性的建议和指导。他们能够与企业高层和团队密切合作，共同制定并实施改进计划，确保所提供的解决方案能够有效地落地并取得可观的成果。

因此，作为管理咨询领域的专家，管理咨询人员拥有专业的技能和知识。他们能够帮助企业解决问题，实现可持续的发展，并在不断变化的商业环境中保持竞争优势。
2.医生
    管理咨询人员可以被比喻为给企业看病的“医生”，他们运用科学的、实践可行的管理思想和理论方法，对企业现存的问题进行全面的“诊断”，并能够为其提供精准的解决方案。

类似于医生，管理咨询人员通过与企业密切合作，深入了解企业的病症和症状，如低效率、组织结构不合理、市场竞争力下降等。他们会采用各种调研和分析工具，梳理企业的内外部环境，找出病因，并找到最适合企业的治疗方案。

管理咨询人员还能提供一系列的“药方”，即切实可行的解决方案，帮助企业改善经营和管理问题。这些解决方案可能涉及战略调整、组织结构优化、流程再造、人员培训等方面。他们的目标是通过针对性的治疗措施，帮助企业迅速恢复健康，并提升其竞争力和可持续发展能力。

因此，管理咨询人员就像是给企业看病的“医生”，他们运用科学的管理思想和方法，为企业提供精准的诊断和治疗方案。通过他们的帮助，企业能够有效解决问题，并实现持续健康发展。
3.教练员
    在管理咨询中，管理咨询人员扮演着类似于企业的“教练员”的角色。他们的任务是指导和辅导企业团队，帮助他们实施咨询方案并提升管理能力。尽管最终咨询方案的成功与否取决于企业内部的支持能力和努力程度，但管理咨询人员在落实过程中仍然发挥着至关重要的指导作用。

类似于教练员在运动员的训练过程中提供指导和反馈，管理咨询人员通过分析企业的问题和需求，制定合适的咨询方案，并在实施过程中提供专业指导和建议。他们帮助企业团队理清思路、明确目标、制定计划，并在变革过程中解决出现的问题和难题。他们还可以通过培训和知识分享，提升企业团队的管理能力和素质。

虽然企业内部的支持和努力是成功的关键，但管理咨询人员作为“教练员”在推动咨询方案的实施中起到了重要的指导作用。他们能够帮助企业团队克服困难，发挥潜力，实现目标，并确保咨询方案的有效实施。这种角色定位对于企业的发展和成功具有重要意义。
4.培训师
    在咨询过程中，管理咨询人员的职责不仅仅是提供成熟的解决方案，还包括帮助企业提升管理理念并传播管理知识与技能。

作为专业的咨询者，管理咨询人员要深入了解企业的需求和挑战，通过分析和诊断，提出符合实际情况的解决方案。然而，仅仅提供解决方案是不够的。管理咨询人员还应该帮助企业提升管理理念，带来新的思维方式和观念。他们可以引导企业重新审视和调整其管理模式，激发创新和变革的动力。

此外，管理咨询人员还应该传播管理知识与技能。他们可以通过培训、工作坊、指导等形式，向企业团队传授实用的管理知识和技能，帮助他们提高管理能力和素质。这种传播过程可以加强企业内部的管理能力，提升团队的执行力和竞争力。

因此，优秀的管理咨询人员不仅要提供成熟的解决方案，还应当在咨询过程中帮助企业提升管理理念，并传播管理知识与技能。他们的目标是协助企业实现持续发展和成功，使企业具备自我提升和创新的能力。
5.管理变革推动者
    由于企业内部的体制、人员和精力等原因，有时候很难找到合适的推动者来推进咨询方案的实施。作为第三方的管理咨询人员，可以帮助企业在一定范围内推动变革，解决推行难题。因此，优秀的管理咨询人员应当具备推动管理变革的能力，扮演充当变革推动者的角色。他们不仅能够提供专业的解决方案，还能够在企业内部推动变革，协助企业实现咨询方案的顺利实施。这种角色的扮演对于企业的发展和进步非常重要。

三、管理咨询常见的核心问题

核心问题一：企业观念上的阻力

“花钱雇了管理咨询公司为自己提供咨询服务，那么在这过程中的一切工作就应该全部由咨询公司负在企业管理咨询过程中，很多客户企业存在一定思想误区，认为自己只要拿到最终完善的方案就行了”，所以在企业管理咨询中，部分客户企业不愿意花过多精力去协助咨询人员进行信息收集，但其实管理咨询公司在构思方案前，需花费大量的精力收集企业管理现状等关键信息，在信息收集过程中，客户企业内部人员需给予全力的配合和辅助，为咨询人员提供真实且尽可能全面的信息，因为只有企业内部人员对于企业目前管理现状才是最了解的，咨询人员虽能通过观察等方式了解企业管理上出现的问题，但并不全面。所以只有企业内部人员给予配合，提供关键信息和想法，管理咨询公司才能依据全面的信息诊断企业管理问题，从而提供正确的方案。此外，在企业管理咨询中，管理咨询公司利用自身知识优势和智慧为客户企业带去新理念、新思维等，协助企业逐步进行内部调整改革，而新观、新思维方式、新行为方式会对客户企业内部人员原有观念、行为习惯造成冲击。众所周知，人的观念、思维方式、行为习惯一旦形成，就一般情况下是难以改变的。但一旦企业需要进行改革，就不得不强力地动摇企业员工落后观念和思维等。所以，让客户企业接受新观念、新思维、形成新的行为习惯是企业管理咨询的又一大阻力。

解决措施：面对企业观念上的阻力，可以采取以下解决办法：

进行充分的解释和沟通：管理咨询公司可以向客户企业详细解释咨询的意义和过程，并与企业内部人员进行充分的沟通。解释咨询公司需要收集信息的重要性，以及企业内部人员配合的必要性。通过明确沟通，让企业内部人员理解他们在咨询过程中的角色和责任，增强他们的参与意识。

建立彼此的信任关系：管理咨询公司需要建立起与客户企业的信任关系。通过展示专业知识和经验，以及提供成功案例等方式，让客户企业相信咨询公司能够为他们带来真正的价值。建立信任关系可以减少企业内部人员对于新观念和思维方式的抵触心理。

采取改良式策略：管理咨询公司可以根据客户企业的具体情况，定制化咨询方案。考虑到企业员工对于改变的抵触心理，咨询公司可以逐步引入新观念和思维方式，以渐进的方式帮助企业员工接受和适应变革。同时，咨询公司可以与企业内部人员合作制定具体的行动计划，并提供实际操作指导，使变革过程更加顺利。

提供培训和培养：为了帮助企业员工接受新观念和思维方式，管理咨询公司可以提供相关的培训和培养计划。通过培训，员工可以了解并适应新的管理理念和行为方式，增强他们对于变革的支持度和参与度。培训还可以帮助员工提升个人能力，更好地适应企业发展的需求。

给予促进改革的激励：为了鼓励企业员工积极参与变革，管理咨询公司可以与客户企业共同制定激励和奖励机制。像研发项目立项的模式建立管理机制改革项目立项机制，通过设立明确的改革目标和奖励措施，激励大家配合与促进改革，并获得相应的回报。这将增加员工对于变革的积极性和支持度。

总之，面对企业观念上的阻力，管理咨询公司可以通过进行充分的解释和沟通、建立彼此的信任关系、采取改良式策略、提供培训和培养以及给予促进改革的激励等方式，帮助客户企业克服阻力，顺利进行管理咨询和变革。

问题二：既得利益者维护自身利益的阻力

企业管理咨询中，企业可能需要对原有不合理的利益分配方式、利益结构进行调整，这可能将触到既得利益者的利益。为维护自身利益，既得利益者可能会带头反对份对企业发展有很大助推力的咨询方案，拒绝按咨询方案进行实地落实和执行。

解决措施：面对既得利益者维护自身利益的阻力，企业管理咨询公司可以采取以下解决办法：

充分论证方案：管理咨询公司需要通过详细的资料和数据，向既得利益者证明调整利益分配方式、利益结构的必要性和优势。例如，展示类似企业的成功案例、行业趋势、市场竞争情况等。只有让既得利益者认识到变革的必要性和优势，才能进一步推动方案的实施。

合理协商谈判：管理咨询公司可以与既得利益者进行协商谈判，妥善处理彼此之间的利益关系。站在利他思维的角度阐述改革虽然会有短暂的阵痛和部分的损失，但从长远来看对于他们来说还是受益的，让既得利益者感受到管理咨询公司的诚意和尊重，从而减少阻力。

制定兼顾性方案：在设计咨询方案时，管理咨询公司可以充分考虑既得利益者的利益，为他们提供更具实际可行性、更平衡的方案。既要全面普适，也要有特殊情况处理，形成定制化方案，让既得利益者感受到管理咨询公司的关注和尊重，增加他们对于变革的支持度。

组织内部大力宣传：管理咨询公司可以通过组织内部宣传，宣传变革的必要性和优势，让企业员工和管理层共同参与。通过内部宣传，既得利益者可以感受到企业内部的变革氛围和支持度，从而减少阻力。

高层领导积极介入：管理咨询公司可以协助企业领导在变革过程中发挥领导力作用。高层领导积极介入可以促进企业员工和管理层的认同和参与，减少既得利益者的阻力。管理咨询公司可以通过提供专业知识和指导，帮助企业管理层更好地发挥领导作用。

总之，面对既得利益者维护自身利益的阻力，管理咨询公司可以通过充分论证方案、协商谈判、定制化方案、组织内部宣传以及领导力介入等方式，帮助企业克服阻力，实现管理咨询和变革的目标。

问题三：员工能力限制的阻力

客户企业内部进行整改，引进新的经营方式和管理方法，对企业现有管理人员来说是一种挑战，同时新的管理方式会带来企业内部员工工作方法、方式的改变，从而对企业内部不同层级的员工的能力提出挑战。客户企业内部人员由于能力限制无法很好进行咨询方案执行是企业管理咨询顺利进行又一大障碍。

面对员工能力限制的阻力，管理咨询公司可以采取以下解决办法：

人员培训和发展：通过为企业内部员工提供培训和发展机会，帮助他们提升能力，适应新的管理方式和工作方法。这可以包括提供专业知识培训、技能培训、领导力发展等方面的支持。通过提升员工的能力水平，使其更好地理解和执行咨询方案。

定制化咨询方案：管理咨询公司可以根据企业内部员工的能力限制，定制化咨询方案。在方案设计中考虑员工的实际情况和能力水平，并逐步引导他们适应变化。这样可以减少员工的抵触情绪，增加他们对变革的支持度。

建立落地支持系统：为了帮助员工顺利执行咨询方案，管理咨询公司可以与企业合作建立支持系统。这可以包括提供指导和咨询服务、设立反馈机制、组织学习小组等。通过建立支持系统，帮助员工解决问题和困难，提高他们的执行能力。

频繁的沟通和参与：管理咨询公司可以积极与企业内部员工进行沟通和参与，让他们了解变革的目标和意义，同时也听取他们的意见和反馈。员工之所以是员工，就是因为在作为普通员工的阶段，他的认知和能力都不足，所以在面对改革时的觉悟不高，接受度不高也是预料之中的情况，在面对民营企业时更多的是争取管理层的理解和达成一致即可，但遇到国企咨询这方面或许就会变得棘手一些，因为大部分国企非常重视民意，企业的变革需要得到广大普通员工的理解和支持，否则后续会有不少麻烦，所以还是需要得到大部分员工的理解和赞同，因此需要再沟通与宣贯上多花点时间和耐心，通过沟通和参与，增加员工的参与感和归属感，减少他们对变革的抵触情绪。

适当引进外部人才：如果企业内部员工的能力限制较为严重，管理咨询公司可以建议引进外部人才，填补知识和能力的空缺。外部人才可以提供专业知识和经验，帮助企业更好地执行咨询方案，并逐步培养内部员工的能力。

总之，面对员工能力限制的阻力，管理咨询公司可以通过人员培训和发展、定制化咨询方案、建立支持系统、沟通和参与以及引进外部人才等方式，帮助企业克服困难，促进咨询方案的顺利实施。

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B组答疑：人才梯队体系与人才发展

B组课业内容摘要（2024.1.7）

【主题】：

人才梯队体系与人才发展

【背景】：

行属：餐饮管理公司

问题：公司战略制定后，基于战略未来的人才策略制定。

原问：“如何建立一套完善的人才梯队体系，为不同层次和领域的人才提供发展空间和机会。在建立人才梯队时，如何评估人才的潜力和发展潜力？”

一、何为体系？

体系，是一种可以快速构建运作规则的规则、方法论。

1、体系三要素

A、模块化：边界规则。人、事、物均有边界，其边为障、其界为法。本源边界为果、人、事、因四道。又以参考系分环境大小，终演边界，行至万法。

B、结构化：基本要素。人、事、物均由基本要素组成，要素之间有机组合，体现出多种结构、多种功能、万千法相。

C、标准化：复刻条件。尽相完相，尽形完形。万事万物，必有一套准则，时序复刻、轮回往复。

三素皆备，画像即成。

二、人才梯队体系建立的对象

人才梯队体系建立的对象，一为“人”，二为“岗”。

1、“人”为心中对象的构建选取模型

以“人”为对象的方法论选取，其备选系统由高至低分别为：四道（果、人、事、因）、七素（常识、知识、技能、能力、品能、动机）、胜任力（50要素辞典）、相关测评技术（大五人格量表、九型人格、16PF等）

2、“岗”为心中对象的构建选取模型

以“岗”为对象的方法论选取，其备选系统由小至大分别为：核心人才群体、重要岗位、部门/中心、司（经营层、管理层、操作层）。

备注知识：人群为岗、岗群为部、部群为司、司群为行、行群为界。

3、当今管理水平以及驾驭力下的最佳选域

结论：考虑到当今企业管理的综合水平，以及当代人力资源管理的发展阶段，人才梯队体系建立的最佳选域为：“岗”为心中对象的构建。（具体情况不再展开论述，参看前业。）

三、案例中的人才梯队体系拓扑及要点

1、体系拓扑

基本体系：三模、三化、两标准。（详见图示）

2、以“岗”为对象的方法论选取

本案选取的对象方法论为：重要岗位。

（1）、重要岗位

本例，乃至该行属企业，重要岗位均为：项目经理、厨师长/厨师、经营安全岗位（采购、库管、特殊财务岗）

（2）、模块化

该案例模块化单元，直接取用管理三要素：

A、正确的方法（标准、工序、流程）：根据项目实际情况，建立符合本项目高效运营的操作标准、流程；包括前厅、后厨、餐前、餐后。也可以直接参考《岗典》“现场式交付-项目管理”。（项目准备（技术、人员、物资、现场）、规范设计、规范操作、器具管理、能源管理、特殊措施、质量管理、成本管理）

B、言行禁止：基于公司统一要求，根据项目实际情况，建立规范的项目管理制度；包括人（安全培训）、事（规范操作手册）、物（物资流转要求）

C、团队氛围（现场式、项目型餐饮管理场景）：建立公正的、严肃的、廉洁的团队氛围。（核心：以身作则，影响他人。）

（3）、标准化（1-3）

依据公司实际情况，梳理、增减。（略）

3、降低评价技术难度

鉴于岗系处理难度较大，结合之前所学技术，为降低技术实现难度，将“标准化（1-3）”与《胜任素质词典B2（50要素）》相结合，一一选取对应胜任力词卡。

至此，“建立标准”已完成。（具体操作回顾之前课业）

建模图示：

四、人才梯队体系建立的标准步骤

1、建立标准

详见上述《案例中的人才梯队体系拓扑及要点》。

2、人才评价（操作打分）

详见《胜任力模型的设计》、《组织诊断技术1：标准人才盘点技术》等。

3、建立梯队

采取传统最为简单的“九宫格”。详见《组织诊断技术1：标准人才盘点技术》。

4、激励机制【驱动】（知识要点摘录）

（1）、激励设计要素：【物质、荣誉、身份、权力、自由】；

（2）、操作方法论：

A、一级人才：

机会（心力）（70%）：建立或纳入重点人才配置名单，制定为期3年的《重点人才关注计划》，提供晋级或试岗机会，定期（1年2次）进行素能评估，直至完成晋岗或降级评价；该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责；

培养（精力）（30%）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；

B、二级人才：

培养（精力）（90%）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；

培训（脑力）（10%）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；

C、三级人才：

培训（脑力）（80%）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；

检查（体力）（20%）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；

D、四级人才：

检查（体力）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；

五、关键技术通关（摘选：操作“九宫格”的三个技术难点）

1、第一技术难点：建立体系模型（要点部分）

（1）、当企业不具备绩效条件，或没有实施绩效，或实施了无效绩效怎么办？

通用绩效（仅限案例行属企业）：业绩/利润（50%）、续签率（50%）、无重大安全事故（红线：必要条件）；

（2）、能力维度的上限定义

偏向于岗：胜任力：以绩优者为天花板来评价的；能力：基于岗位高要求评价的；

偏向于人：潜力：基于未来能力获取来评价的；

实操难度顺序（从高到低）：潜力、能力、胜任力；

实施价值顺序（从高到低）：潜力、能力、胜任力；

该案例选择“胜任力”为能力维度的上限和标准。

2、第二技术难点：建立评级分级工具模型

“九宫格”的九域分形，并非定数。具体要看参考系（环境、行业、经营、管理等）。

整理归纳为两大类：人才优先型、业绩优先型。具体分域如下：

【备注】：1、4、9不变，2、3为关键，5、6、7、8随行。

3、第三技术难点：选取对象模型

不同岗位、能级的人才，是难以统筹在一起处理的，否则激励、约束的难度将是无限大的。（例如：一个评级再低的总经理，也要比评级优秀的文员获得的资源要多。）

该难点的处理思路有两个：

（1）、纵向：精岗处理

A、当处理岗位不多时，可以采取单岗分级处理。后续激励、约束管理亦针对岗位设计。该情形下，亦不会增加管理成本和操作难度。

B、当处理岗位不多时，亦采取单岗分级处理。但对后续的激励、约束管理进行政策处理，再由分公司、部门进行资源分配标准化。（类似之前讲过的《岗位宽带薪酬》与《岗系宽带薪酬》的应用差别）

（2）、纵向：职级处理

此法亦是较为常用、实用的标准办法。以刚属、岗性为底层逻辑，借助岗位价值评估，采取近值合并的处理办法。（在“人才梯队体系”应用领域，需要将职级做减法）

同职级、同岗性处理，更为符合人才能级模式。如此，人、岗兼备，合映“人岗匹配”的初衷。

六、技术、技巧补充（数术）

1、双维之一：业绩维度速成分级法处理技巧

速取维：业绩/利润（50%）、续签率（50%）

设：

项目经理年均业绩：X

人均业绩：Y

则：

人才业绩水平系数=Y/X

业绩/利润、续签率，均为实数。

得到可计算维度：人才业绩水平系数、续签率

（人才业绩水平系数的引入，是为了在项目大小、地域、项目类型等条件不一致时，进行相对公平评价。）【数术：收敛归元】

取数后，再关乘权重，即可计算出分值。

切记：分值大小不重要，此步骤的目的是要将多人分值，以趋势分为三段（优、良、差）即可。此趋势分值场景，适合“收敛归元法”。

2、业绩与能力的本源定数（仅给出结论，不再详述）

（1）、格属维度

果：业绩型

人：业绩型

事：能力型

因：能力型

（2）、组织发展维度

萌芽期：人才型（能力）

发展期：业绩型

成熟期：业绩型

衰退期：人才型（能力）

（3）、拓展

将格属为经（主），组织发展为纬（客），三器成阵。所绘矩阵，便是组织都在懵懂追求的“生死门”。

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共情，是在生活及工作中非常实用的一项技术。它可以帮助你求职，可以在培训中增加课程的魅力，也可以在与员工的交谈中轻松打开对方的心扉。

很多年前，在我2次关键的面试中，我都成功应用此技术打动了面试官。举个例子，20多年前，在2001那一年，我去了深圳求职，当时去一家全球知名咨询机构应聘英语口译员，因为工资很高，难度也相当大，竞争自然激烈。在我的前面，有几位长相甜美、口语说得比我好的美女。我觉得自己希望不大，只能拼命一试。

面试我的是我后来的直接上司美国老头ROGER。在面试结束时，我对着白发苍苍并且看上去比较严肃的ROGER说：我特别渴望这个职位，从进入大学的第一天我就梦想成为翻译。今天来面试前，我还和父亲说了来深圳面试，并说今天可能是美国专家亲自面试。我父亲和您年纪差不多，也比较严肃，看到您，我立刻就想起了他。我真希望自己未来能够向您学习，也能够让您在中国更加开心。

一周之后，我收到了录用通知。ROGER说，面试结束时的我的那番话打动了他，他说我的英语说得不算太好，但他想帮助我。

这段经历，我一辈都不会忘记，因为这一次面试，为我后来的职业奠定了基础。后来我去港资公司担任HR经理，也是ROGER给我写的推荐信。他说我为人诚恳，合作精神好，所以一见面就直接谈待遇，我从英语口译员工变成了一家员工超过2千人的工厂的HR经理。

到后来，我更加觉得，表达中打动别人很重要。因为只有打动人，你才可能更容易说服对方。尤其是当说话人处于弱势，不能给对方硬好处，就可以适当运用此技术，进行必要的煽情，触发对方内心的情感。最近几年，我还辅导了几名同学应用此技术，成功说服了上司或面试官，让自己加了薪或者通过了面试，拿到理想的工资。  

共情技术，在HR的很多模块中，都可以运用。比如，在招聘及培训中，都可以给自己加分。这里也举一个例子。

也是多年前，我给山西电力进行了3天的【TTT-企业内训师授课技巧】的内训，结束前单位安排学员上台讲课，让我进行点评。后来，有位同学上台分享，他分享的主题是《三招教你玩-曝光、构图与巧思》，一开口是这样讲的。

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各位同事，大家下午好！

我是来自公司业务部的吴明，平时热爱摄影，目前担任公司的摄影协会的会长。今天我很高兴和大家分享一项非常实用的技巧，就是摄影技巧。今天时间有限，我只和大家谈三个方面的问题，第一是如何正确曝光，第二是如何构图合理，第三是如何让照片看起来更有创意，所以今天的主题叫《三招教你玩》。

就我的观察，因为大家平时在摄影过程中，会犯一些低级错误。如果你不信，我们先来看二张照片。（指着左边的照片）这张效果怎么样？不理想，对吧？没错，这叫做曝光不足，看不清楚，有些黑。（指着右边的照片）这张呢，还不错，光线OK，照出了比较的正常效果。二者的差别很大，由此看来，掌握正确的方法很重要。

在看了这二张图片之后，我想大家肯定会思考这么一个问题，如何防止曝光而做到正常效果呢？这就是我今天要讲的主题。首先我们进入第一单元，如何正确曝光。

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这位同学的表达其实还不错，一共讲了15分钟，明显上课前做了功课，遗憾的是从始至终，缺乏与听众的共鸣。

我给他打了80分。他有些不服气，开玩笑地问我，侯老师，要不您来演示一下，看看如何才能讲得好一些？我说好，然后马上从评分席上走上台，同样用他的PPT课件，讲了开场的2分钟，文章大概如下：

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各位同学，大家好！

在进入今天的主题之前，让我们来看屏幕上的两张图片。问大家第一个问题，左边图片的效果怎么样？不太理想，对吧？没错，有些黑，这叫做曝光不足，看不清楚，似乎是在黄昏时太阳下山时拍的照。右边的呢，还不错，光线OK，曝光充分，图像清楚，照出了正常效果。比较这两张照片，大家会有什么样的想法呢？

这里我再问一下，在我们的生活及工作中，是不是这两种照片常常出现？另外，在您的抽屉里，有没有类似那种照得不太好的照片？当年，您和父母、爱人或孩子去了五台山或者外地旅游的时候，您曾用自己的相机或数码相机拍了不少照片，当时还冲洗出来了，可是拿回来之后，我们发现在很多风景优美的景点，比如在山顶、在庙前、在湖边上的合影都有些黑，看到这些照片，内心是多么遗憾啊！虽然说我们可以再次去到那种地方拍照，可是青春不再，时光不能再来，遗憾永远留在这里。

所以，我想问大家，如果下次我们再去旅游，再去给家人或朋友拍照，如何避免产生类似的遗憾呢？如果您对这个问题感兴趣，我觉得我们今天有必要花一点的时间来学习一下曝光的技术，好不好？

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台下的学员齐声说“好”，并发出一阵雷鸣般的掌声。这位同学由衷地说，老师讲得真好，尤其是在3分钟以内，就能改成这个样子，真的很神奇。

我对他说，这其实没什么，术业有专攻，我只不过讲得多而已。你只要多练习，学习经典的表达套路，就可以给自己加分。

我与那位同学的表达中的最大不同，就是我在我的语言中加了一些料，用了共情的技术，尽可能地引发了听众的共鸣。如果时间足够，表达的效果会更加好。

在表达中，如何运用共情技术，引发他人的共鸣？这里面有很多的细节需要注意，但在内容上，你至少要做到2点：

一、多说”你“或者”我们“，把对方拉进你表达中的情境。当你说出与对方相似的经历，就能唤醒受众真实的或想象的经历，触动受众内心的情感。

二、寻找对方内心开心或者痛苦的情感。成年人都有属于自己的过去的回忆，有美好的爱情、亲情、友情，也有辛酸的经历。

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今天上午，苏州一个朋友问咱，他们公司招聘一个CEO，上来就要当股东，拉着老板要变更公司营业执照，他想征求一下我的建议。

咱给他的建议，先拿出公司20%的股份成立合伙企业，这个新来的CEO和他的团队一起分享这部分股份的带来的分红，至于CEO和团队内部怎么分，咱们一起给这个提提建议。

在设计一个针对新任CEO及其团队的股权激励方案时，可以按照以下步骤和原则来考虑：

1. 设立有限合伙企业

可以设立一家有限合伙企业作为持股平台，用以持有公司20%的股份。

有限合伙企业的GP（普通合伙人）可以是原公司的实际控制人或者创始人，以保持对持股平台的实际控制权，比如占股55%。

新来的CEO及团队成员则成为LP（有限合伙人），通过持有合伙份额间接持有公司股份。

2. 股权分配原则

根据CEO的角色、贡献、预期对公司长期价值的影响以及团队其他关键成员的重要性，确定各自在合伙企业中的权益比例。

CEO可能获得较大份额，例如50%-80%的合伙企业份额，剩余部分由其核心团队成员按贡献度分配。

设立动态调整机制，比如根据业绩目标达成情况、在职期限等因素逐年解锁或增发股份。

另外就是绩效与股权挂钩， 将股权分配与公司业绩、个人绩效指标相绑定，确保激励具有实际效果，避免“坐享其成”现象。

设定明确的KPIs（关键绩效指标）和vesting schedule（股权兑现时间表），达到一定业绩后才能完全享有对应的股权收益。  

3.补充事项规定

在约束条款方面：

• 考虑设置竞业禁止、保密协议等条款，防止人才流失带来的技术或商业秘密泄露风险。
•  对于离职、解雇等情况下的股权处理也要有明确规定，如回购条款、加速行权等。

制定好法律文件，所有的股权安排应当落实到书面合同中，包括有限合伙协议、股权激励协议等，并且需要经过专业律师审核以符合法律法规要求。

保证沟通透明，在整个过程中，务必保持与所有利益相关方的充分沟通，确保决策过程公正、公平、公开，以增强团队凝聚力和信任感。

总之

股权结构设计应基于公司长远发展规划、当前市场状况以及团队整体稳定性等多个维度综合考量。同时，在具体操作前建议请公司法律顾问过一下，确保设计方案合法合规并能有效实施。

像企业引进CEO和高管的情况，务必要考虑“先合伙人，后股东”这种激励设置，毕竟路遥知马力，日久见人心，打工者是职业经理人，股东是背靠背的伙计，搁伙计，还是要谨慎一点。

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企业大学哪家强？

从影响全球的第一所“企业大学”——GE克劳顿学院的成功运作，到宝洁大学等世界500强企业大学的卓越发展，再到国内优秀企业大学的迅速崛起，企业大学正越来越受众多企业的青睐。其中巨头们的企业大学更是备受关注，先来了解下这些“神壕们”是怎么做的。

海尔大学：创客的加速器

海尔大学不是“大学”，但它又是一所最好的“大学”。说它不是“大学”，是因为它不是教育部所批准的对外招生的大学。说它是一所最好的“大学”，是因为它是海尔人心目中的学习殿堂，是企业界所向往的圣地”。

它始建于1999年12月26日，是世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业大学。位于海尔信息产业园，占地面积12000平方米，总建筑面积3600平方米，拥有17间功能不同的网络化教室。基于过去稳定环境开发的学习项目与课程体系显得僵化、落后，很难跟上海尔组织变革的新节奏，海尔大学由此走上了一条企业学习创造商业价值的变革之路。

在海尔企业平台化、员工创客化的大背景下，必将产生一大批小微公司。海尔大学作为海尔大共享平台的一员，这批创客小微无疑就成为了海尔大学的核心用户。

秉持着做“开放平台”的理念，海尔大学建立了MARS模型，即创客（Maker）、能力（Ability）、资源建设（Resource），以及服务支持（Service）。

基于这些策略，海尔大学分为创客学院、小微学院、资源平台三大模块。三者互通互联，互相支持。

华为大学：打造将军的摇篮

任正非说过：华为大学要办得不像大学，因为它实质是一个培训机构，培训的对象是已经受过高等教育，并在实践中取得了成绩的员工。华为大学除了时间管理、沟通管理、项目管理、团队管理、绩效管理……这类课程有独立性，像个正规大学外。

华为大学不是独立机构，没有独立性，它是贴在公司业务管理队伍需求上的一个附属机构，尽可能地满足业务部门的需求。华大的员工也像作战部队一样，打起背包、背上铁锹，一起与需求同一战壕奋斗。

华为大学，于2005年正式注册，位于华为总部深圳，总占地面积27.5万平米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米，拥有近九千多平方米的机房、一百多间教室、五百多个办公座位，能同时容纳两千多人进行培训。

在华为的发展历程中，华为大学一直肩负着重要使命，其战略定位是用训战结合的方式帮助公司构建并发展面向未来的关键组织能力。在华为业务的变革下，华为大学的定位与职责也在与时俱进。

腾讯大学：合作伙伴生态链学习平台

巨头当中最年轻的企业大学，成立于2014年，里面细分为四个子学院：微信学院、电商学院、开平学院、互联网学院。

腾讯大学和腾讯学院是两个品牌，我们在三年前创立腾讯大学，主要面向腾讯的合作伙伴，包括面向高校的互联网生态，搭建一个互相交流和学习的平台。这几年，我们跟很多合作伙伴有很多在培训上了很多交流切磋。

腾讯大学为腾讯的合作伙伴们搭建一个交流和学习的平台，创建了系列产品公开课平台，持续举办了产品、技术、学术的交流沙龙和腾讯的各种峰会，希望邀请众多合作伙伴一起参与平台建设，共同分享。

未来腾讯大学会继续增强学习输出能力，让腾讯的培训体系在与合作伙伴共同构建的生态链上开花、结果。

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