【干货分享】绩效、薪酬、劳动法等模块精华知识分享~

人生无望，从心理学上说叫情绪麻木。

通俗的说，就是空虚或沮丧。

如果说深层次的原因，会来自两方面；

一是环境回报影响，

二是个人人格特质。

逐个解释下：

什么叫环境回报影响？

就是你经历过很多努力，

却一直没有换回你想要的，

你绝望了......

如果这么说你不太明白，我给你举个例子：

好多人不明白为啥有人会躺平？

你可能会认为，钱得挣呀？饭得吃呀？

为啥你不干呀？你这不正常呀？

为啥他不干？放到工作上你若理解不了，

切换下频道到感情上你秒懂。

躺平，大概就是：

故事终究会结束，你和我终究没永远；

你独独不该，进我心上，又退我千尺；

扬言陪我走完这一生，终究还是迷路了；

张爱玲骗人了，时间和新欢忘不了一个人；

你看，你不是不努力，

是努力了没看到回报，

所以你绝望了，最终你就会觉得：

这个世界很大，可是没人听我说话。

如果这种状态久了，你会养成习惯；

就会对生活感到无望，

即便没有有过激行为也会平淡无意，

会感觉活着没意义，

没有什么值得追寻的东西。

这是很多人的常态！

为什么会这样？

这是不正确的姿势和过早下定义的后果。

不正确的姿势是，别人未如你愿，

未必就是她妄自薄情，也许是你方式不对。

即便你都对，你也要接受社会规律，规律就是：每个人都有过一个只能看资料不能再添加的好友。以后的路，我好好过，你慢慢走，都别回头。

什么叫做人格特质影响？

就是从小没有情绪体验和表达安全的自由。

你想去远行？被打压！

你想自由恋爱？被管控！

你有个好创意？被PUA！

甚是连你长的胖，都被嘲讽！

久了你就会觉得生活是苍白的，

活着就是挨锤。

你就不会有信心，意义，哪怕是念想，

顺于平平淡淡，盼于相安无事。

情绪麻木怎么办？千万别照网上说的干。

定一个高目标，每天对镜子说，我能行.....

比尔盖茨有几只眼？你有几只眼？为啥他行你不行.....这是糊弄傻子的！

情绪麻木和低潮，要么是你受过打压万念俱灰，要么是你鸡血太多，方法太少。

男人，为什么晚上到楼下后喜欢坐车里抽烟？多数的概率是早上出门时鸡血和期待太高，晚上回家时愿望落空，所以他郁闷了。

我给你说，没关系，真别怕，

太累了，就停下来歇歇，

太想要了，就动脑多想想办法，

你经历过放弃，失落，心灰意冷，你才能演的像一个正常人，才能发现自己到底适合要什么！

成年人，只是过期的小朋友，怂点也没事。

再有心病，联系我，治愈你。

关于我：

职业定位顾问/500强首席人才官

职业定位/求职私教/发展护航/心理按摩

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高效沟通会议3——高效会议的准备与实施

前情回顾：

前段时间分别分享了高效沟通之会议1《会议的分类与主题要清楚》。在该文中，主要以会议分类的罗列，告诉我们会议的沟通主题会是什么。同时告诉我们会议是沟通的一种重要手段，也是思维能碰撞出火花的必要形式。

通过高效沟通之会议2《会议时机与时间选择的管理》一文告诉我们。会议会因为时间、人、事、环境等因素，从而影响会议的沟通效果，也造成时间成本的浪费。因此，什么时机召开会议，有什么沟通要求，就要在什么时候召开。会让沟通的效果更为有效。

本文内容：

通过会议的形式进行沟通，其效果除了时机与时间的合理安排的对应影响外，会议的组织与组主持，其实同样对会议沟通的效果有着巨大的影响。

本文将从会议的准备与实施方面去分享，如何组织一场有效的会议。

一、会议的准备。

企业会议要想高效，自然需要严密的准备与实施。而其中又以准备最为重要，这其实与台上三分钟，台下十年功是一个道理。

会议的准备是否到位，往往对会议通畅与否，会议效率等息息相关，会议的组织是否到位则与会议的效果息息相关。会议准备与实施的主要内容如图所示。

会议的准备与实施

1、会议组织（一般也是发起者）者对会议内容与人员准备。

• 对内容、目的要清晰。对需要搜集、讨论的内容要清楚。
• 对参会人员的能力素质要清楚，并将人员和会议内容通知到位。
• 对会议主持者及主导板块要确定好，不要临时没有要把握方向。
• 会议召开的时间地点要事先确定好。

2、会议后勤组对会议环境设施的准备。

• 保证会议环境的轻松与凉爽；
• 保证会议设施、设备的提前调试，并作好设施损坏的备用准备。
• 会议服务的安排妥当。对茶水、会间休息轻音乐的准备等（根据条件定）。
• 会议资料的准备与提前发放到座位。必须本人带的必须提前通知。

3、对会议要求要提前说清楚。

• 是否统一着装要进行要求。
• 根据会议时长是否安排就餐要说明。
• 是否带辅助会议用品要说明。
• 会议通勤安排必须要清楚。

二、会议的实施。

对于会议的实施，我们也要注意以下事项。

1、以通知保会议正常举行。

在决定会议时间、地点、内容与人员后，必须要依据内容复杂性与会议组织者商议确定通知时间。确保能让参会人员对工作安排、会议内容能有一个准备时间。

而在会议开始前，我们还必须要再行通知。不能由于已提前几天发了会议通知，就此不管，坐等开会。要知道有人会因工作忙而忘了。因此会议开始前一天通知并要求提前入席。会议开始前半个小时，再次通知明确其会议参加情况。

2、以议程保会议有效进行。

在会议组织中，我们一定要严格按议程安排落实。对超时发言人要适时提醒，对会议内容要适时拉回主线；对会议纪律纪律要严格，保证会议进程；对发言评论总结要干练，形成解决或工作条款。

3、会议记录保证会议落实。

• 会议记录要快而准。会议记录如果键盘声音较小或打字快，可以进行电脑记录。如果声音较大，最好还是用用笔记录。而记录下来，立即进行整理，并根据发言情况进行按人核对。
• 会议记录要成纪要。按会议记录进行纪要的编写。并报批后发文——要求按时限落实。
• 纪要要成工作计划。在形成纪要下发后，须及时督促责任部门及个人形成工作计划。跟踪检查人员必须督促落实并作好相应协调，保证会议提出的要求落实到位。

三、会议的九段秘书工作法

在会议的组织中，着重在于细节与职责的的把握。只有将会议发起者与参会者的心理把握清楚，将会议的细节完善到位。整体的会议就基本能达到高效。

而这样的会议组织能力，在人力资源管理中，我们将其归纳为秘书技能的等级认定的一方面。

来看看九段秘书工作法的相应段位工作方式与工作深入度的差别。就可以明白为什么做同样的工作，会有着不同的企业职位与工作报酬。 

不同段位的秘书，其工作方式、企业职级与岗位薪酬是完全不一样的。

一段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 定责任 做流程 

二段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 定责任  

三段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 

四段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 

五段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 

六段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 

七段 发通知 抓落实 重检查 

八段 发通知 抓落实 

九段 发通知。

小结：

做会议沟通，我们一定要明白只有有秩序的沟通，才能形成有效的沟通。目标一致，才能上步调一致。

而准备与计划，按计划组织，就是秩序的保证。

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钉钉考勤管理不善，可能会给企业带来不利

阿里巴巴的钉钉软件相信很多企业都在使用，因为钉钉软件具有外地定位考勤的功能，也有本地定位考勤的功能。正因为钉钉软件有这个功能，现在被很多类型的企业使用，那么在使用过程中，会不会给企业真的带来便利、快捷、合法、有效的考勤管理效果呢？

什么意思呢？是否真的给企业起到考勤管理的作用呢？如果不能，那么就是对企业考勤管理起反作用了，甚至员工不考勤的情况下，还可以获得1年的工资。到底怎么回事，我们一起来看一看2022年刚刚判决的一个案件，一定让你对考勤管理有一个新的认识。案件中的公司信息、个人信息均作了隐藏替换，非真实信息。

上诉人K公司（以下简称K公司）因与被上诉人杨某某劳动合同纠纷一案，不服一审法院民事判决，向本院提起上诉。本院于2022年6月29日立案后，依法组成合议庭进行了审理。本案现已审理终结。

K公司上诉请求：撤销一审判决，依法改判。事实与理由：劳动仲裁阶段及一审阶段，K公司提供了杨某某认可的规章制度、培训回执等证据，以证明K公司要求员工证明已付出劳动的要素有两个，两者缺一不可：（1）出勤，证明到了工作地点；（2）付出实际劳动并留下工作记录，证明真正工作并有结果。实际工作中，K公司采用了阿里钉钉系统作为工作管理系统，记录工作并统计工作量，记录中会有相应工作时间。K公司实际考核中加入了一些人性化规则，如果员工真正工作了并有工作记录，那么即使员工偶尔忘记考勤，提出补卡申请，公司会为其补卡。

杨某某在2020年1月到12月中无工作记录、无出勤记录，更谈不上工作量。而一审武断地判断K公司应支付2020年1月到12月工资，明显对事实认定错误。杨某某以未安装考勤设备对其未考勤的行为进行辩解，但K公司提交了杨某某2019年、2020年的相关历史考勤数据，以证明杨某某知道如何进行办公室考勤。K公司同时向一审法院提供了钉钉系统日智能提醒、周智能提醒、月智能提醒功能应用证据，以证明K公司尽到了提醒义务，是杨某某无视、蔑视这些提醒而已。而一审判决无视钉钉考勤最基本的应用常识，无视K公司提交的基本证据，武断地认定K公司未提出异议，与劳动法律法规也不合。

杨某某答辩称，一审法院判决正确，不同意K公司的全部上诉请求，希望二审维持一审法院判决。

K公司向一审法院提起诉讼，请求判令：1、K公司不为杨某某缴纳2020年11月至12月医疗、失业、工伤、生育保险（具体缴费数额及办法以社保经办部门审核认定为准，用人单位和个人各自承担其应缴纳部分）；2、K公司不支付杨某某2020年1月至12月期间工资50550.93元，同意支付杨某某2020年1月至12月工资16899.62元；3、K公司不支付杨某某2018年至2020年期间加班工资3570.64元；4、案件诉讼费由杨某某承担。

鉴于案件争议明确，且一审判决书已送达双方当事人，故对于一审判决书中法院查明事实及判决理由部分，本院不再重复表述。一审法院判决：一、驳回K公司的全部诉讼请求（不予处理的除外）；二、K公司应于判决生效之日起十日内支付杨某某2020年1月至2020年12月期间工资50550.93元；三、K公司应于判决生效之日起十日内支付杨某某2018年至2020年加班工资3570.64元。

二审中，当事人未提交新证据。本院经审理查明，一审法院查明的事实属实，本院予以确认。

本院认为，K公司上诉认为杨某某2020年期间无工作记录、无出勤记录，应当以钉钉考勤记录作为认定杨某某出勤的证据。但K公司在诉讼过程中曾经确认西安办事处并没有实行钉钉打卡考勤，且双方劳动合同履行过程中，K公司也从未对杨某某未进行钉钉打卡考勤的行为提出异议。故K公司再以杨某某未能在钉钉考勤系统打卡作为拒付工资理由，无事实和法律依据，本院不予采纳。

综上所述，K公司的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第一项规定，判决如下：驳回上诉，维持原判。

各位企业的HR伙伴，你们看了这个案件之后，是不是脑洞大开？员工没有一年的考勤记录，公司还要补发1年的工资，是不是觉得法院判错了？所以，有的时候，我们不要对某些先进科技抱有幻想，考勤工作还是要老老实实地做才行，否则就是坑害企业！

故，钉钉考勤管理不善，可能会给企业带来不利。

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亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！与大家分享和探讨10篇文章，助力求上进的HR小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。

第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》，第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》，第3篇《对标范例：××公司人力资源总监目标责任书》，第4篇《对标范例：××公司人力资源总监绩效合同》，第5篇《制度范例：××公司绩效管理规定》，第6篇《制度范例：××公司绩效考核实施细则》，第7篇《制度范例：××公司薪资福利管理规定》，第8篇《制度范例：××公司年薪制实施办法》，本文为第9篇《制度范例：××公司绩效面谈实施细则》，继续为HR小伙伴提供拿即用或稍改即用的范例，以解决大家为写制度、反复修改制度而伤脑筋的难题哦。那么，第10篇计划为《制度范例：××公司绩效改进与提升办法》，作为本系列打卡文章的完结篇吧。

××公司绩效面谈实施细则

第1章  总则

第1条  为了达到以下目的，依据公司绩效管理制度，特制定本细则。

1．充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，使绩效管理工作开展的更加规范、高效。

2．掌握员工工作执行过程出现的问题以及员工发展的需要，制订有针对性的培训计划。

3．通过向员工反馈工作执行情况和执行结果，为员工创造了解自身优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我发展态度。

4．帮助员工订立自我发展目标，加深员工对工作的关心，培养员工的责任感。

5．保持公司与员工的良好沟通，从而形成公司良好的协调、沟通氛围。

第2条  适用范围

本细则适用于公司所有员工的绩效反馈与面谈工作。

第3条  管理职责

1．人力资源部负责公司绩效面谈的组织实施与培训指导工作。

2．被考评者的上级主管在人力资源部的协助、监督下，与被考评者进行绩效面谈。

第4条  绩效面谈的原则

1．直接、具体的原则。面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性的评价。

2．互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上级主管应当鼓励员工多说话，让其充分表达自己的观点。

3．基于工作的原则。绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动和措施，效果如何，而不应该讨论员工个人的性格。

4．分析原因原则。绩效面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

5．互相信任原则。绩效面谈是上级主管与员工进行双向沟通的过程，双方若要达成理解、达成共识，就必须建立互相信任的关系。

第2章  绩效面谈的内容划分与组织实施

第5条  绩效面谈包括绩效计划面谈、绩效指导面谈和绩效反馈面谈，在不同的面谈类别中，面谈的内容也是不同的，如表1所示。

表1  绩效面谈的类型与内容

第6条  面谈人绩效面谈准备

1．上级主管应提前确定面谈的时间与地点，并告知员工。

2．上级主管应提前准备好面谈资料，如员工评级表、员工的日常表现记录、岗位说明书、薪金变化情况等资料，并告知员工准备相关的面谈资料。

3．上级主管应事先了解员工的个性特点，以及自己管理或沟通方面的能力限制。

4．上级主管应详细阅读员工的绩效自评表，了解员工需要讨论和指导的行为事宜。

5．上级主管应事先拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束、面谈过程中先谈什么、后谈什么、以及各阶段的时间分配。

第7条  被考评者绩效面谈准备

1．员工应提前填写自我评价表。员工要客观的做好自我评价，这样便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制订。

2．员工应提前准备好个人的发展计划。面谈时提出个人发展计划，有利于上级主管有针对性的进行下期的工作安排。

3．员工应提前准备好向上级主管提出的问题，这一过程是员工改变上级主管对自己评价和下期计划的关键时刻。

4．员工应提前安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。

第8条  绩效面谈实施

1．面谈人应营造一种和谐的面谈气氛。

2．面谈人应说明面谈的目的、步骤和面谈时间。

3．面谈人根据预先设定的绩效指标谈论员工的工作完成情况，并分析其成功与失败的原因。

4．双方讨论员工的行为表现与公司价值观相符的情况，以及员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。

5．双方为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标，并讨论员工需要的资源和帮助。

6．双方经协商达成一致意见后签字确认。

第9条  确定绩效面谈结果

1．上级主管设定员工下阶段工作改进计划及时间表。

2．依公司管理制度，上级主管对员工晋升、调薪或调职提出合理建议。

第10条  面谈人员在绩效面谈过程中，需要掌握的技巧及需要明确的注意事项，如表2所示。

表2  绩效面谈工作技巧与注意事项

第3章  绩效面谈注意事项

第11条  绩效面谈应注意的问题

1．双向沟通。面谈双方应进行充分的沟通和交流，以提高绩效面谈的效果。

2．问题诊断与辅导并重。面谈人应在提出问题的基础上，帮助员工想出解决问题的方法。

3．以积极的方式结束面谈。面谈结束时，面谈人应该让员工树立起进一步把工作做好的信心，以积极的方式结束面谈。

第12条  在绩效反馈面谈中，若面谈人与员工经过反复协商仍未达成一致协议，员工可向人力资源部进行绩效考核申诉。具体申诉事项参见公司《绩效评议与申诉制度》。

第13条  公司人力资源部需将绩效面谈作为辅助考核指标纳入部门负责人考核方案中，对未按规定要求进行绩效面谈的，人力资源部进行统计分析，并对部门负责人进行公开通报批评。

第14条  本细则产生的《员工绩效面谈记录表》等需由人力资源部进行整理归档。

第4章  附则

第15条  本细则由人力资源部制定，其解释和修订由人力资源部负责。

第16条  本细则自发布之日起正式实施。

《成为绩效管理实操高手》系列打卡文章的参考文献和资料来源：

[1]《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》2022年1月第1版，化学工业出版社

[2]《高绩效HR必备图表范例》2020年1月第1版，中国人民大学出版社

[3]《现代大型煤炭企业经典管理案例（人力资源篇）》2013年11月第1版，中国经济出版社

[4]卷毛老师做过的人力管理咨询案例

[5]卷毛老师在总裁班授课用过的案例

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      大家好，又是周五了，今天我想来给大家做的这个分享主题，是关于我们企业如何实施全面预算管理。这个话题其实还是比较应景的，大家知道，在进入到我们八月底和九月份、十月份的时候，有一些企业已经开始了自己的预算工作，所以有时候我们管这个八月底到十月份呢，又叫做预算季，就是又到预算季了，我们应该想一想，我们这个时候要去做些什么。

      事实上呢，企业整个做预算规划，从我们战略开始，从年初就开始，但是我们真正把预算推到了我们相对来说比较紧张的节奏的时候，很多企业从九月份，或者晚一点的从十月份就开始了。

      大家都知道，预算我们每年都做（当然，那些从来不做预算的企业或者连预算是什么都不知道的企业不在我们的讨论范围内），我们其实现在很多优秀的企业已经可以说，预算已经不是一个特别先进的管理工具了，它已经成为我们很多企业一个打底的工具，大型企业、中型企业，包括我们的小型企业，现在有很多的企业全部都在做预算。但是呢，有的时候做完预算，我们会相对比较困惑，也就是说，预算有的时候会流于形式。至少在我多年的咨询辅导经历当中，见过了太多的企业没有把预算管理做好，其中失败的案例太多了。

      但这个话题又太大了，也不是靠今天这一篇文章就能说透彻的，我这次就只和大家抛砖引玉，通过几篇系列文章，简单地和大家聊几句。

      首先，我想从三个问题当中来给大家看一下，我们应该怎么解决我们企业现在面临的这样一个困惑。

      第一个，现在我们主要面临的困惑就是我们的战略目标是没有办法有效地落地。而我们知道，预算呢，其实是战略目标有效落地的一个工具（真的是一个很有效的工具）。我现在看到的情况是，我们很多企业的战略目标分解的工具会有很多，但是它一旦往这个实际当中去往下落的时候，只有预算一条线是能撑得住的。所以说，我们要看我们的预算如何去把战略撑住。

      第二个，就是我们在这个预算管理当中，除了我们要去很好地测算我们的一个销售的收入，更加困惑的就是，这个成本和费用的支出它是完全失控的一个状态，有时候觉得，哎，预算我也做了，然后我的成本和支出，就像有一本书的名字一样，叫做“你有你的计划，世界另有计划”，也就是它完全是一个失控的状态。

      那还有最后一个，就是预算数和执行数仿佛是两个世界。相信用不着我多说，这个是我们很多企业家的困惑了，包括我刚在企业工作五年以内的时候，曾经也是这样的。

      我之前在我们集团任总助的时候，当时也会去管理我们公司的一些预算，现在回想起来，确实是这样的，就是说，我如果不经常去回顾我的那个预算的话，那么到年底的时候，我看着我当初的预算和我那个执行数的时候，我都会觉得比较纳闷，就会觉得，哎，当初这个预算是谁编的？

      所以说，我想告诉大家这种问题，不是只为了提出问题而已，那么我们要知道如何去解决它呢？那么我们一定要看到是有一个预算的控制在里边的，否则的话，我们经常有企业家把预算做了，就是这个企业的预算做的就跟甄嬛传是差不多的，最终并没有给企业实现一个很好的效果，但是大家实现了一个有效争抢资源的一个你争我夺的这么一个状态。

      因此，我们想跟大家说的是，从预算开始，我们如何把它有效的去落地？这里我们要把三件事儿做清楚了。原来对于这个话题，我一般都是会用一个系列课程的形式来给大家讲解的，那么我们这次通过几篇短短的文章来给大家分享，那就要把我们最核心的东西在这几篇文章中来给大家展示一下。

      第一个呢，就是目标和行动。我们知道，行动它一定是来自于目标的，但是它必须转化为行动才能执行、才能落地。

      第二个呢，就是系统推进。我是从十几年前在管理中开始做预算的，这么多年操作下来，我也是擅长做预算、资金和成本的管理的了，所以对于财务部门的预算人员，我管他们叫做管理会计，也就是管理在前、会计在后，我是从管理的角度去看财务的。那么，预算其实和资金管理、和成本管理完全是一条线的，它其实不是拆开来去做的，那在这个过程当中，我们会发现全部都是系统性推进的，并不是说单点去做，说我就是这项成本高了，我们怎么去解决它，不是这样的。所以是一个系统推进，我在后面的文章中也会给大家看一下我们系统推进的结构是怎样的。

      最后一个呢，就是绩效规则。我们知道预算它有一个概念，叫做预算上接战略，预算一定是要承接战略的，我们现在很多渠道都有很多的这个战略课程，大家可以自行去听。但是战略往下落的时候，是需要预算去承接的。有的老板说，哎，老师，我就不打算把我这个预算和战略衔接起来，因为我下面的员工们也不是特别的理解战略是什么，那么不接可不可以？我告诉他们，当然可以的，你不接战略一样能做预算，表达没有问题的，但是你肯定会很累，你会有特别多的指标，你会没有重点，你的表格呢会比较涌。所以最后的执行效果其实是很有问题的。再之后就是绩效，那么预算最后一定落是要落在绩效当中的。

      我至今都还记得，我们集团当年的财务总架构师召集我们管理层开会，有一次他就问我们说，大家知道这个预算的起点是什么？我就举手了，我说预算的起点是来自于战略。当时我们总架构师特别满意，说我不愧是学过财务管理的，讲得很对。接下来他又问，请问大家预算的终点在哪儿？要知道，这个事情是发生在2006年的时候，我们很多人都还没什么预算的概念。这时我又举手了，我说是来自于预算的分析和预算控制。这个时候我们的总架构师说，哎呀，悲哀呀，他说我们这么多人，居然没有人懂预算。后来我才明白，预算的终点一定是绩效，所有没有和绩效挂钩的预算都是失效的。

      所以我想跟同学们说的也是这样的，绩效是一切动作的行为导向。如果没有跟绩效挂钩，比如你说了，你的预算没有完成，你的成本超了，你的绩效没有完成，但是一点儿都不影响到你的升迁。所以在这种情况下，我们会发现我们整个的这个管理其实是失效的，没有动作，他就不会重视这件事儿，所以一定要跟绩效去挂钩。

【未完待续】

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总是有小伙伴问：

小公司有没有必要做人力资源数据分析？

小公司怎么做人力资源数据分析？

数据量太小，小公司的人力资源数据分析是否有意义？

……

小公司的数据量小，可能一年的数据都比不上中大型公司一个月的数据甚至一天的数据量，而且人力资源数据量和人数成正比，人数越少各方面数据量也越小，哪怕把员工信息、薪酬、绩效、培训、测评等各种数据收集齐全，数据量也是小的可怜。

例如整个公司每月的招聘计划完成率不是100%就是0，员工离职率动不动达到了30%以上，每个离职原因的离职人数是相同的，这还没有向下拆解，拆到部门维度、职级维度、学历维度等。

所以会有好多在小微企业的HR提出疑问：要不要学，要不要做，怎么做？

对于要不要学的问题。

答案是肯定的，原因如下：

1.为个人未来发展做知识储备

我们不能把眼光局限在眼前，要为自己的未来考虑，当前在小企业，难道以后都要进小企业？而且现在激烈的市场竞争中，企业的兴起和衰落也成为常态，没有谁能保证在一家企业做到退休。

机会是留给有准备的人的，需要的时候再学已经落后于别人。

2.数据是真实情况反映

无论数据量大小，数据终归是真实情况的反映，做任何决策都需要结合数据，否则还是经验式、模糊式的管理。大公司数据量大，技能要求高，花费时间比较多。小公司数据量小，简单的分析即可，花费的时间短。

数据分析和数据量大小无关。

3.提高工作效率

数据分析可以提升自己的全局思维、系统思维，而且在学习过程中分析工具是需要掌握的，学习数据分析知识后，在数据收集、数据清洗和数据分析等各个阶段可以提高自己的工作效率。小公司HR工作杂，不会专门去做某一模块，甚至有的HR凭着时间的堆积去完成工作。

如果提升了工作效率，刷刷手机、闲聊一会儿不好吗？

对于要不要做、如何做的问题。

1.试错成本低，可以不断调整

小公司人数、数据量小，哪怕只使用Excel也可以将人力资源数据管理起来，而且试错成本低。在小公司中人力资源部人数少，任何政策调整快，通过数据分析得出的结论可以经过实践检验，验证未通过的可以快速调整。

尤其在数据收集阶段，收集员工全职场生命周期数据，而且要保证数据可以快速关联，这个需要不断调整收集方式和储存方式，如果发现不合适，可以在短时间快速调整到位，在中大型公司调整速度会非常慢、成本也会非常高，甚至发现了问题也不敢去调整，只能不断的“打补丁”。

2.把数据放到大环境中分析

如果眼光只局限在本公司内部，数据有偶然性，而且数据波动也大，基于数据的决策也不一定可靠，可以把数据放到大环境中来分析。如行业数据、对标公司数据等，通过参照这些数据，发现公司内部的不足，再针对性的改善。

3.要把人力资源数据和业务数据结合

如果只做职能分析，基本没什么意义，通常要全整个公司数据才行，拆解后分析意义非常小，数据波动非常大。在小公司中，HR对业务了解比较容易，容易掌握更多业务知识，对公司员工也会非常了解，而且非常容易打通业务数据。这时候把人力资源数据和业务数据结合分析，实现对业务的有效支撑。

综上，小公司的HR非常有必要学习人力资源数据分析，公司也有必要去做。

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       最近听到HR小伙伴在疯狂吐槽，觉得人力资源的工作太难了！不想沦为只做事务型的执行工作，想做点有技术含量、专业性更强，突显岗位价值的工作，但实际发现本身让老板来理解人力资源在沟通层面很难推进，因沟通不畅导致HR方案实施、项目推进难以获得老板支持；拿着人力资源方案去找部门负责人沟通，期望部门负责人来协同配合项目推进，部门负责人虽表示同意，但后续推进落实却迟迟没有回应，部门负责人总是以工作忙为理由，配合度非常低，最终草草了事，不得而终，HR小伙伴不禁感慨，想推进人力资源项目实施落地太难了……
        长期下去，HR在老板眼中的价值也只能是做事务型执行类工作，缺乏高效协同业务部门开展工作，也无法为业务部门提供更专业的人力资源支持，价值其微，逐步导致边缘化；对HR个人来说，只做执行类的工作日复一日，对个人的专业进阶和能力提升没有任何提升帮助，而且面临随时被替代的风险。
         那么咱们一起来研究和讨论，HR如何推进人力资源项目实施落地，从专业顾问角色，以咨询视角进行切入和分析，表现在三个方面：

         第一点，“咨询”视角，就像医院的医生一样，HR要对自己本身所从事的工作具备一定的专业基础和业务能力，也许有些HR会说，自己还不具备像医生这样的专业能力，那就更需要沉下心来，打好基础，保持一定的学习能力再加上刻意练习；

         第二点，“咨询”视角，HR并不只是出个方案，设计个文档，然后组织大家开个会就往下落实和推进工作了，咨询本身就是一个前期项目需求沟通、调研诊断分析、方案设计、沟通完善、实施推进、过程督导、持续优化迭代的闭环系统，所以任何一个环节都会影响项目实施落地的整体效果；

         第三点，“咨询”视角，跳出HR视角来分析问题和洞察需求，大多HR视角可能还是围绕人力资源的各个模块来开展工作，但从老板和业务部门负责人视角是从公司整体经营规划、营收盈利、业务发展来分析决策的，这样和老板，业务部门负责人沟通时，就可以避免HR认为是很重要的事情，但老板认为是“芝麻小事”，不共鸣自然不认同，不认同就很难开展工作。

         接下来，我们一起来研讨HR如何推进人力资源项目实施落地：
         第一，聚焦老板及公司高管关注的企业经营、业务营收、盈利能力、业绩增长层面，深层次挖掘人力资源核心需求及解决方案。
         运用BSC平衡记分卡的原理，老板及公司高管首要关注的是财务指标层面的数据，比如，销售额、利润目标、股东投资回报等指标，HR从哪些点来切入呢？  
         通过一定周期内的销售数据、利润数据、人效数据、人力成本等数据指标，研究数据的趋势和变化，从数据背后的逻辑来挖掘需求，比如销售额/销售量增长放缓，是哪方面出现了问题；近一个季度的人力成本占销售收入比例、人力成本占利润比例等人效指标，数据增长或者降低的原因是什么？营收和利润是老板最为关注的核心数据，也是业务部门负责人身上所肩负的KPI，所以从数据指标来作为切入点，大家要攻打的那个“山头”靶心目标是统一的，也是一致的。
        第二，财务数据一定程度上能够反映企业经营情况，根据财务数据挖掘业务背后的数据，客户数据，产品数据、运营数据等等。

        比如，客户购买数量，订单量、客户购买单价，复购情况，新开发渠道资源，大客户销售数据等等，产品数据可以细化到具体的品类，哪一类是流量产品，哪一类是利润产品，每一品类的市场销量以及下一步业务层面的调整策略是什么？为什么要探讨关于业务层面的数据问题，因为支撑财务指标数据的背后，就是各项业务数据的驱动与支持，客户数据、产品数据，运营数据等等，是将数据颗粒度逐步细化，向业务流程渗透的过程。
        第三，结合各项客户数据、产品数据、运营数据，如果单独把一个个指标拿出来分析，意义不大，因为业务数据是相互关联的，这些数据需要通过一个个的“绳子”串联起来，这个“绳子”就是流程，流程是端到端的链接和关联，所以，这个时候HR需要协同业务部门负责人，一起来剖析审视流程，比如哪些是流程环节是增值环节，盈利环节，哪些环节是客户流失环节，是浪费和损耗环节，进一步剖析问题和改进策略，这些细化的问题就是下一步HR可以协同业务负责人共同推进的重要事项，提升盈利环节，降低损耗和流失，必然会在业务数据指标维度达到一定的增长，也同时会驱动财务数据提升，这样老板才会引起重视和持续关注。
        第四，大家经常听到的热词，比如“客户价值导向”“业务需求导向”等等，上述一到三点，都在强调数据指标和梳理业务流程，这些切入点是HR从咨询视角来进行诊断分析的，有一个词叫“管人理事”，简单四个字说明了管理者的核心职责，从事（流程）到人（团队），梳理业务流程，管理激励团队。只有先梳理和了解业务流程，业务需求，业务痛点，再进一步剖析与业务适配的组织架构、岗位设置、职责分工、人员配置、胜任能力、绩效管理、薪酬分配、文化激励等人力资源专业领域的解决方案。
        第五，追求方案适用可落地，而非完美的方案，不仅有解决方案，还需要有备选方案。
        当HR拿着方案奔向老板办公室准备探讨时，先别急，首先自我检查几个问题：
        这个方案重点需要解决哪些问题？目的是什么？是否清晰明了？
        这个方案落地后能够达到怎样的效果？是否可以通过财务数据或者业务数据来衡量改进效果？（让老板能够看的到的前后数据变化？）
        这个方案需要的周期大概多长时间？是否划分几个阶段来进行，并且可以看到阶段性的实施成果？
        这个方案预计的投入及资源支持，需要哪些部门、哪些岗位、哪些人员来协同配合？对于他们来说，需要支持和配合的程度是否最精简化？
        这个方案需要老板或者公司高管给予哪些支持和配合？
        这个方案对项目团队是否有专业化的技能要求？难易程度如何？

        这个方案所体现的核心文化、理念和价值观是否与目前公司文化相冲突？（冲突越大，意味着实施和推进过程中阻力越大）       

        这个方案可能会得到哪些人的认同？得到那些人的反对？认同的理由和反对的理由可能是什么？如何消除这种负面情绪，阻扰或抵抗的影响因素？解决策略有哪些？

        这个方案是否有具体的实施计划；
        这个方案对项目协同配合者是否有相应的约束及激励机制？
        这个方案实施推进过程中可能会遇到的问题或者难点有哪些？是否有应对的预案？
        通过上述的几个问题，自己先在脑海中过一遍，做到有确切的解决思路和方法，再和老板沟通，这样效果会顺畅很多。
        第六，HR确保项目实施落地，这四个会必不可少
        会议一：项目沟通会，方案初稿老板同意后，还需要组织召集公司各部门负责人进行项目沟通会，甚至有些时候老板并不拍板同意，而是先经过各部门负责人沟通无异议后再另行决定，所以项目沟通会就尤为重要，所以第五步中所谈到的，HR需要准备充足和充分，尽可能想到各种应对策略和解决方案以应对各部门负责人提出的质疑、反对；
       会议二：项目启动会，这个会议组织召开需要结合项目方案的目标群体，是针对全体员工，还是针对某个部门的员工，还是以哪些群体作为项目试点，需要明确并做项目启动的动员会议，动员会议的目的是大家达成统一共识，也是宣告项目正式启动。
       会议三：阶段总结会和专题分析会，在项目实施推进过程中，针对遇到的问题，业务瓶颈及难点，以小专题的形式组织大家研讨解决方案，同时按照项目实施推进计划，进行阶段性的总结和成果汇报。
       会议四：项目总结会及表彰会，人力资源项目实施推进的结果，通过项目总结会进行复盘，同时制定下一阶段的改进计划，做到项目闭环，同时结合项目实施推进过程中的先进、标杆以及项目成果显著改进的部门负责人，给予表彰奖励，以巩固项目成果。

        以上就是本次的内容分享，欢迎大家关注或者在评论区留言，一起交流分享，谢谢！

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《薪酬密码》：第十七期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.15）：

【薪酬计划：实施标准与流程】（样例版：《薪酬实施标准与流程28款》（薪酬管理制度））

薪酬实施标准，即薪酬管理制度，是根据具体公司发展阶段特征制定的薪酬管理规则。主要内容包括：

1、目的、原则：

不要小看制度中的“目的”、“原则”哦，这是公司薪酬战略的具体体现和要点，是薪酬设计与实施的基本方向。（在编制时，切忌不要随意敷衍）

2、适用范畴：

薪酬管理制度的适用范畴一般有两类划分：高级管理层、基本员工层；

“高级管理层”的薪酬管理，隶属于“公司治理”模块中“四会”的职责范畴；“基本员工层”的薪酬管理，隶属于“人事行政部”的职责范畴；

【补充知识】：

A、高级管理层：董事会聘任的总经理、副总经理、财务总监、总工程师及由总经理提请董事会认定的其他高层管理人员；

B、基本员工层：除“高级管理层”外的全体员工；

C、公司治理范畴：“三级四会”；“三级”：股东会、董事会、监事会；“四会”：战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会；

3、职能职责：

A、薪酬与考核委员会：

（1）、机构组建：包括3名董事，其中独立董事2名，由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。并设主任委员（召集人）1名，由非董事长的其他董事担任，负责主持委员会工作。薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任；

薪酬与考核委员会可以下设工作组作为日常办事机构，工作组成员无需是薪酬与考核委员会委员。经董事会决议通过，工作组可以设在人事行政部，负责日常工作联络和会议组织工作，提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，并执行薪酬与考核委员会的有关决议；

（2）、职责描述：

a、负责“高级管理层”的薪酬设计与管理；（包括委托、组织、审订专业性机构制定薪酬方案）

b、负责“高级管理层”的履职审查与绩效考评；

c、负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

d、负责董事的薪酬薪酬设计与管理；

e、董事会授权的其他事宜；

B、总经理：

（1）、负责薪酬管理设计方案、管理制度的审批；

（2）、负责对薪酬管理制度执行情况进行监督；

（3）、负责薪酬动态管理（调薪）的最终审批；

C、人事行政部：

（1）、激励资源管理：盘点组织激励资源，制定激励资源配置与实施计划，主要包括：物质资源、荣誉资源、身份激励、权力激励、自由激励；

a、物质资源：主要为工资；

b、荣誉资源：建立荣誉体系，积极对员工的特殊贡献进行激励，给与适当的特殊待遇；

c、身份激励：将企业对外的影响力建设与员工的参与紧密连接，借助企业宣传资源，赋予员工更多的社会身份标识；

d、权力激励：充分利用企业的职务、职权资源，最大限度的赋予员工独立的决策权，在职责范畴内，积极鼓励员工对于权力的使用；必要时，可赋予员工岗责之外更大的权力；

e、自由激励：鼓励员工通过参股或以共创的形式，参与企业经营管理，适当设立分支机构，或进行股权激励，革新合作模式；

（2）、薪酬系统设计：根据各岗位的职能特征，选取适当的薪酬要素，完成岗位薪酬结构设计；统筹各岗系薪酬特征，建立符合岗系群体特征的薪酬体系；

（3）、薪酬日常管理：薪酬日常管理：根据《薪酬管理制度》完成薪酬的日常管理工作，包括：薪酬核算（含考勤管理）、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳等；

D、财务部：

（1）、负责按时核算和发放各类工资；

（2）、负责对工资状况进行统计分析；

4、薪酬管理原则

A、平等、公平、公正原则

平等：以岗定薪，岗位价值高则薪酬高；

公平：分配公平、过程公平、机会公平；

公正：福利倾向于低薪级，缩小薪酬差距，真正体现人本管理与公正；

B、法制原则

符合地方法律、法规要求，避免、降低劳动纠纷，主要法规有：《劳动法》、《劳动合同法》、《工资支付暂行规定》、《社会保险法》、《住房公积金管理条例》、《工伤保险条例》等；

C、绩效原则

论功行赏、不拘一格，实行组织贡献、部门贡献、个人贡献综评制，全面认可成员的成绩；

D、激励原则

制度约束行为、结果止劣，机制激励意愿、行为择优。通过激励（物质、荣誉、身份、权力、自由）充分调动员工的积极性；

（未完待续。。。）

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