【实操技巧】初创公司如何从0到1搭建人力资源体系？

      之前在企业里主导过从0到1搭建体系的过程，深知这是一项非常艰难、而且要求极高的能力素质要求。另外，最近这些年我给很多企业做培训和咨询的辅导，接触了很多有“从0到1”搭建体系想法的老板，但深入一聊之后才发现，原来这些企业并不是真正地需要“从0到1”地搭建管理体系，而只是因为某方面的问题频发或困扰，因此想找到一个有效的解决方法，从而尽量避免继续发生同样的问题。

      而要解决这些点状的问题呢，其实也不是非得要企业从0到1建立一套完善的管理体系不可，只需针对性地设置一些机制、完善一些流程、规范一些制度，这样也就可以了。也就是说，很多企业其实还远没有到需要“从0到1”搭建完善的管理体系的层次。

      为什么这么说呢？首先，我们大家都知道，企业发展是有一个阶段性过程的，一般可大致分为四个主要阶段，而企业在每个阶段所需要做的工作事项都是不同的，这点我在这里就不再赘述了，相信大家应该都很清楚。其次，企业在每个发展阶段所需要的能力和要求也是不同的，而“从0到1”搭建体系的这个能力对于管理者的要求是极高的，并不是像很多人说的那样简单，而具备这样能力的管理者，一来是市场上很少，对企业来说，这是可遇不可求的；二来是即使你有幸找到了一位具备这样能力的管理者，对于很多规模不是很大的企业来说，你也是用不起的，即使你花得起这个钱聘请他，对你们企业来说也是不需要的，也就是说匹配度并不高。这也是我建议大家先不要妄议“从0到1搭建管理体系”的事情，而是要根据企业的发展阶段选择适合自身需要的事情来做。

      像今天这个话题案例中的企业正是这样的情况，首先，这是一家“初创公司”，其当下首要的任务是活下去，尤其是在当前这样的大疫之下，则更是如此；其次，根据案例中的这位小伙伴所描述的情况：“对于人力资源方面，老板没有给我指标和定向，都让我自行决定，之前都是在大型企业任职，这一下子到初创企业不知道如何下手了”，可见，这位小伙伴便是一位不具备这样能力的人，因此他才会问出“我要从哪些方面入手，把公司的人力资源体系搭建好呢？”这样的问题。

      所以，对于这家企业来说，当前最重要的并不是如何“从0到1”搭建管理体系的问题，而是怎样尽快地拓展业务，让企业更好地活下去；而对于这位小伙伴来说，当前最重要的事也不是如何“把公司的人力资源体系搭建好”的问题，而是如何让自己尽快地熟悉和适应公司的工作氛围以及如何使人力部门的工作更好地支撑初创公司的业务发展需要这两件事情。

      我在之前的分享中和大家介绍过，企业的人力资源管理发展，总共有四个阶段：即人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段、还有人力资本管理阶段。而与之对应的，整个人力资源系统的工作模块按照企业人力资源管理发展的不同阶段，也可以给它划分成三个层次：基础人事工作层、人力资源管理工作层、和战略人力资源管理工作层。每一个层次，HR所需要侧重做的事情是截然不同的，这个需要大家根据自己企业的特点和需要进行选择。

      所以，这位小伙伴作为公司的新进员工，需要先经历了解、学习、融入公司的过程，而对于如何能尽快的融入并适应公司，顺利地开展工作，我认为首先要做到两点基础，一是遵守并执行公司现有的规章制度；二是先把公司交办的事情或现在常态化的工作做好。在公司现有的环境和条件下，按照现有的流程先把工作给开展起来，不能着急改变，以避免引起动荡和不安。在此基础上，我建议这位小伙伴再根据入职的时间，分几个阶段来开展工作。

      入职前期阶段，主要思路是对于新行业和新公司，首要的任务是缩短磨合期，了解行业和公司特点，结合自身知识和工作经验，尽快进入角色。

      包括诸如了解熟悉公司的战略目标、本部门工作目标、高层对于人力资源管理工作的要求，熟悉公司工作流程；了解公司的现有业务流程、人力资源管理的执行现状，调研分析公司的人力工作，根据公司发展战略目标、部门工作计划作好协调；融入公司，与各部门的主要管理人员以及部分员工接触沟通，多做沟通了解第一手信息，以便融入团队，有利于完善工作中不足，按企业发展需求进行工作规划补充完善；从众多的工作事务中筛选出工作切入点，有利于做好后续工作的铺垫；做好日常事务性工作，完成人力资源事务性工作的指导检查；等等。

      调整、掌控工作阶段，主要思路是结合公司的发展规划及对于人力资源工作的要求，在分析公司发展状况和趋势的基础上规划人力管理工作的总体目标。

      包括诸如对前一阶段掌握情况进行整理分类，分析、评估各模块、各环节存在的问题和不足，并提出解决措施，部门内部管理权限内的自行调整、权限外上升到公司层面的上报，对部门工作做好统筹安排；规划本部门的工作职能、人员分工、人力配置，内部工作流程再造与完善；强化团队，提升部门综合能力，为后期开展更大的项目工作夯实基础；对各岗位的进行工作分析，梳理工作流程，为人才招募、培训与评定薪资、绩效与考核提供科学依据；分别建立并完善招聘体系、培训体系、薪酬体系、绩效管理体系，为公司发展做好保障和支持；等等。

      其中我认为，我们一定要清醒的认知：人力管理工作是一个系统工程，不可能在短期内一蹴而就，对于人力资源部的工作，目标的制定必须建立在前期调研分析的基础，目标的实现必须按循序渐进的原则、坚持不懈的态度，公司上下通力合作，在公司领导重视和各部门支持的基础上逐步进行落实，如果一味追求速度、效率，将无法保障工作的质量，最终只能流于形式，对工作推进与提高和公司的良性发展完全没有帮助。思路只是最基本的，要对思路进行更深一步的梳理、完善，需要具体的措施、方案，其是一个系统而长期的工程。

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      看完案例描述，恭喜楼主，这是你从执行者往制定者跨越的最好机会，不仅要把握住，而且要干好。

         楼主不是说从大企业出来的吗？老板现在不给你指标和定向，让你自行决定，这是在考验你的专业能力了，如果这个时候，你还要等着老板来安排你的工作，那你的专业能力在老板眼里，估计要大打折扣了。

那么针对今天的案例话题，笔者以故事案例的形式来展开，为什么以故事的形式，因为想要开展工作，必须结合公司实际情况来，你才能有针对性的开展，别人给你的，只是思路而已，所以希望楼主看完以下故事后，能找到思路，仅供参考。

    小李最近跳槽进入了一家初创型企业，在面试的时候，老板已经告诉过他公司刚成立，什么都没有，希望招个专业人士进来帮他把公司框架搭建起来，前期是会比较辛苦的，小李觉得大展拳脚的机会来了，于是答应加入企业。

      进入企业的第一天，老板召开了各部门会议，会议上有营销中心负责人、生产中心负责人、工程部技术员、财务和采购，老板说了公司接下来的发展计划，公司要走自主研发自助销售，销售分两条腿走路，也即是走线上和线下，线上走；淘宝、天猫、京东、阿里，线下走：代理商、经销商、零售。逐渐打开我们的市场，让公司稳稳地走下去。所以你们各自看自己要怎么开展工作，尽快把你们的工作计划和方案提交给我，我看完后就要行动了，争取月底前完成这一系列工作，下个月初开展你们各自的工作，公司在三个月内实现盈利。

小李接下来展开了以下动作

第一步：写方案、列工作计划

小李把接下来需要做的事情全部写出来，并进行排序，列出时间计划表，提交给老板审阅，老板看完以后，让他尽快执行，接着小李展开了以下一系列工作。

小李把工作列为两大部分，第一大部分，先把企业内部基础打扎实，第二大部分：协助业务部门展开招聘以及后面的一系列工作。

下面来分析

第一大部分：先把企业内部基础打扎实

包括以下内容：

   搭框架、建制度

具体工作如下：

1、建立组织架构、人员架构

     结合会上老板说的，小李把组织架构画好以后，提交老板审核，老板看完后，进行了相应调整，组织架构出来以后，人员架构自然出来了，人员架构出来以后，与老板和各部门负责人开个碰头会，讨论过后，大家达成一致意见，结合目前公司实际情况，确定每个部门分别配多少个人，是哪些岗位，也就是人员数量、岗位确定以后，接着下一步。

2、编制岗位说明书

       部门负责人负责编制自己部门各岗位说明书，编制好以后提交给人事部统一汇总，然后再次召集部门负责人与老板会议，会上讨论岗位说明的工作内容、任职资格、岗位职责和权限，岗位薪水，最终确定，人事部整理成标准模板，分门别类保存好。

3、建立制度、梳理流程、编制表单

     结合公司目前实际情况，公司需要建立企业管理规章制度、车间生产管理制度、薪资福利管理制度、奖惩制度，小李开始马不停蹄的进行编写。（这里需要注意：制度如何编写才能合理合法，具备法律效力，对企业起到保护作用）。

   需要的制度编制好以后，开始梳理各部门办事流程（例如：采购流程、发货流程、售后流程等，也即是每一个部门涉及到的工作开展流程）、人事部流程（入职流程、转正流程、离职流程、升职加薪流程、外出流程、请假流程、处罚流程等等），接着编制各办事表单，表单下方插入流程，要做到，不管是老员工还是新员工，拿到表单就能知道如何去做，然后分门别类保存。

   以上制度、流程、表单做完以后，再次与部门负责人与老板开会，大家在会上提出自己的建议，经过再三沟通讨论，最终定稿，大家签字确认，执行。

4、编写劳动合同、各协议

      结合公司目前情况，小李编写了劳动合同、还有用到的保密协议，用于员工入职企业时签订。

5、召开内部培训会议

      当公司组织架构、人员架构、岗位说明书、各项制度、流程、表单全部定稿以后，召开公司内部培训会，对在职人员进行培训，让大家知道公司的架构、公司的制度，各部门办事流程，自己的岗位内容、职责和权限，清楚明了以后，该签字的全部签字。

只有他们清楚明了，才能面对接下来的工作，带好自己的下属。

第二大部分：协助业务部门展开招聘以及后面的一系列工作。

1、展开招聘、做好招聘工作

当公司内部基础全部打好以后，协助各业务部门展开招聘，针对招聘什么样的人，多与负责人或者老板沟通，争取招聘到适合企业的人员。

2、做好入职管理

    新人入职时，办理好相关入职手续，进行入职培训，让员工知道企业内部架构、企业制度、自己的工作内容、岗位职责和权限，各办事流程，员工清楚明了以后，签字执行。

3、做好员工在职管理

时刻关注新员工动态，做好员工关怀，给予新人及时帮助，跟踪好转正、晋升、调薪等工作，协助用人部门处理其他工作。及时关注企业内部各工作动态，出现制度、流程、表单等不适合企业发展时，要及时调整。

4、做好员工离职管理

员工离职，办理好相关手续，做好法律风险防范。

还是那句话，企业只有内部基础打牢了，才能顺利的去开展其他工作，如果企业内部没有框架、没有制度、没有流程、没有表单、没有岗位说明书、员工进来以后，就会出现到处乱串，人家根本不知道如何开展工作，也不知道你企业的底线是什么？那么你叫员工怎么开展工作，你又如何去管理呢？

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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一、降维思维定战略：

        看到题主这个问题，我要问题主一个问题：“人力资源体系是为谁服务的？”我不太确定题主会如何回答这个问题，但是我没有从题主的题干中看出这个问题的答案——如果题主对此问题十分清楚，也就不会转而先向外求助了。

        可能看文的各位会很好奇：“老师，人力资源体系是为谁服务的？”这个问题的答案非常简单——人力资源体系是为企业战略服务的。当一个企业战略尚未确定的时候，人力资源体系其实是无从搭建的——因为服务对象是缺失的。

        所以说，题主应该跟贵司老板提的第一个问题就是：“如果我们计划3年内能做到有条件吸引外部资金的优质企业，那具体的我们公司的战略是什么？”

        可能贵司老板有一个模糊的概念，但是不知道题主是否考虑过，在成功引入投资人这件事里面其实存在三种角色：

         第一种：投资人角色。若干年后才可能会出现。

         第二种：企业实际控制人——也就是贵司老板。

         第三种：企业的职业经理人——在本案例中就是题主。

         还是那句话，我们只有站在未来才能看清现在，3年之后要成功引入投资人，作为贵司老板，就要明白届时投资人为什么要选贵司来作为投资标的——也就是明白投资人看重什么？

         资本都是逐利的，3年之后的投资人可能会有两种，一种是金融投资人，一种是战略投资人，这两种投资人的共同点其实是一致的：谋求投资贵司之后退出时的超额收益。

         投资人未来决定投资时会看什么呢？投资人决定投资的因素很多，不一而足，但是会看以下几个方面：所在赛道、商业模式、核心团队、企业估值等；

       既然投资人看的是这样主要几个方面，那作为贵司老板就要考虑如何设定自己企业的战略从而达成3年之后成功引入投资人这个目标，除此之外，还要考虑自己成功引入A轮投资人之后，贵司终极战略目标到底是什么？这个其实是非常重要的。

        终极战略目标可以是成为上市公司——这就要牵涉到在哪个市场上市？是国内主板、创业板还是海外的哪个市场上市？不同市场的企业上市规则是不同的。

        终极战略目标也可以是做大之后卖掉——卖给哪个上市公司？估值多少的时候卖出？

        以上3年及终极战略目标都是贵司老板必须想清楚的，也许贵司老板已经想清楚，只是没有告诉题主而已，但是需要把战略总结出来，这是非常重要的一步——因为战略可以指导贵司管理工作的方方面面。

        作为题主的职业经理人则很简单了，当贵司企业战略一旦确定，那题主就要以做好战略落地各项工作为己任，随着公司战略的确定，也为后续人力资源体系建设指明了方向。

       Tips1：如果贵司尚未确定公司战略，那不妨从投资人角度去考虑，应用降维思维来帮助贵司战略的确定，一旦公司战略拟定清楚，后续的人力资源战略、人力资源体系建设就有了基础和抓手。

       Tips2：从题干可以看出，贵司老板只明确了3年的公司目标，建议题主请贵司老板除了厘清3年的战略目标之外，还要把贵司的终极战略目标想清楚，因为未来目标想的越清楚，对当下的工作指导才越有力量——只有站在未来才能看清现在。

二、围绕战略建体系：

        人力资源各项工作实际上有且只有一个目标——那就是帮助企业战略落地，那如何帮助企业战略落地呢？

       第一，要根据企业战略拟定适合贵司的人力资源战略。

        贵司的公司战略一单拟定清楚，接下来首当其冲的就是人力资源战略的拟定，人力资源战略如果拟定清楚将会给贵司的人力资源建设指明方向。

        第二，拟定完人力资源战略之后，做好人力资源规划。

        做好人力资源规划的目的就是帮助公司厘清在不同发展阶段所需人才的数量、质量的不同要求。

       第三，为做好支持落地工作，抓好以下三方面的建设即可。

        第一，人才梯队建设。

        1、做好人才盘点，找出目标和现实的差距。

        2、建立适合贵司人力资源战略的胜任力模型：通过胜任力模型对核心能力、通用能力、特定能力予以明确，从而可以有效指导人才的选拔、使用和培养。

        3、支持人才梯队建设的各项流程、制度的拟定与实施。

        第二，组织建设。

         1、确定适合贵司战略发展要求及生命周期的组织架构。

         2、制度建设：适合贵司人力战略的各项制度包括不限于《招聘制度》、《绩效考核制度》、《薪酬福利制度》、《培训制度》、《保密制度》、《员工行为规范》等的拟定，通过制度来规范人力资源管理的方方面面。

         3、流程建设：根据制度规定将贵司人力资源方面的各项流程进行规范（选、用、育、留）。

        第三、企业文化建设。

        企业文化是组织发展的DNA，企业文化建设为战略目标服务，如何做好企业文化建设需要根据贵司实际来进行。

        Tips3：人才、组织、企业文化如果做好了，是可以帮助企业战略落地的“三驾马车”，人力资源体系建设也可以从这三方面入手来从零到一做起，本文第二部分是分享的主要思路，如何落地，那就要看题主公司的实际情况了。

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你不是不会搭建人资体系，而是没有过从0到1创业公司的实操经验？
很多老板迷信大企业背景的管理者，挖来后才发现水土不服，为什么？因为大企业的HR，几乎都是偏执行，很少思考人资体系背后的逻辑。
公司计划3年内能做到有条件吸引外部资金的优质企业……老板这是把企业当猪养，养肥了遇到金主好卖钱，并没打算长期发展。
在做人资体系建设前，我们要分析老板的需求，人资体系是做面子，还是做里子？是试探，还是需要立刻去执行？需求该如何拆解？
3年内能做到有条件吸引外部资金的优质企业，人资体系首先必须先把面子做到位，因此，从人力资源规划、招聘体系、培训体系、薪酬绩效体系等都需要从制度流程表单工具方案等维度全面展现。
这种体系，展示功能是首位，让外部机构一看就觉得公司很规范，很有发展潜力，值得投资。以人力资源规划为例，不能因为是创业公司就认为没有必要，而是要按大公司的模式来设置，从人力资源规划流程、供需分析到人力资源成本，一定要有完整的体现。
其实身边不缺这类公司，虽然规模不大，盈利能力也一般，但整个公司的战略看上去潜力无限，人资体系建设也很到位，哪怕是一个文档，也能看出大公司的痕迹。目的也就是为了吸引投资，然后上市；如果达不成，公司也就没有存在的必要了。
当然，除了高大上，能起到充分的展示效果外，我们也不能忽视实用。这样对老板来说，面子有了，里子也有了。
从人资角度看，创业公司最核心的需求是什么，无疑是招聘体系的搭建，至于培训、薪酬绩效等体系，按优先级需求看，都不是当下最迫切的需求。
我们要预判企业的发展阶段。初创阶段，需求旺盛，HR必须结合业务发展满足人才需求，甚至做好不断更换业务板块的备案；稳定发展时，供需稳定，重心是人效；转型再造时，如何做结构调整？人力资源供需失衡时，该怎么做?
创业型人资体系搭建，需要两手抓，既能快速成型，满足老板展示的需求，又有落地价值，满足创业公司当下的需求，这样才是一个完整的人资体系。

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“对于人力资源方面，老板没有给我指标和定向，都让我自行决定。”从这句话可以看出，其实并不是后面将人力资源体系搭建好，而是自己个人不知道接下来该如何做，从哪下手，如何先做出成绩，稳定下来。

作为空降兵，首先要了解自己团队的具体情况，然后要了解公司各部门特别是业务的具体情况，以及公司内部的一些复杂关系，老板的一些个人禁忌，减少踩红线、踩地雷的概率。再通过自己的团队、其他管理层，侧面了解一下老板可能比较关注的点是什么。

然后，抽空和老板多沟通，看看老板对当下人力资源管理这块的期许，他对当下哪些问题比较关注，觉得哪些问题现在的人资团队做的不好，这些点都是接下来你需要做的重点工作。

除了上面的点外，还有人资团队具体的日常事务，要做好。即先做好当下的具体事务，例如招聘，梳理下招聘岗位及人才画像，提升招聘的精准度、效率，满足各部门的用人需求，也借助人才画像的提炼，加强与各部门负责人的沟通、了解，建立良好的关系。

其次，做好团队的日常管理，做好分工、工作计划安排，定好标准和完成时间，让团队保持正常运转，不断树立自己在团队中的威信与掌控力。

那么，在基于以上得到的信息及日常运作的基础上，挖掘当下可以提升的点。

再拿招聘举例，招聘的流程要不要优化，招聘的制度要不要修订，面试是否有可以提升的地方等等。以此类推，人力资源几大模块的事情有哪些可以提升的点，哪些是当下可以解决的，你有什么样的办法，先梳理出来。

梳理完成后，结合上面了解到的老板关注的点，设计人力资源的规划和工作计划，分阶段进行实施。每个阶段都要有明确的目标，相关的时间节点，需要的资源支持与各部门配合等，都要写进去，由老板来拍板，顺便看看他的想法，然后形成终稿。

如果了解的较为透彻，关于自己团队接下来的管理，人员的培养等也可以写进去，毕竟你现在是管理岗位。

其实，这本质上就是人力资源体系建设，从基础开始，一点点的拔高、健全，而不是一口吃个胖子，那会吃不消的。你在人力资源规划中，可以搭个大的框架，但是这个框架一定是分阶段、一步步去建设的。

最后总结一下，深入沟通、调研并分析当下企业、老板、各部门对人力资源的真实需求，然后先做好当下的事，再做提升的事。

世上只有想不通的人，没有走不通的路。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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从0到1搭建人力资源体系——从需求服务始建立

说到搭建人力资源管理体系，这其实是一个好大的课题。毕竟一个体系里，总还需要存在许多分支系统。而分支系统的建立，其实就已经是一个不小的循环系统了。

就人的身体是一个体系。但身体中却存在如消化系统、泌尿系统等各种系统，以此相互关联，互相支持和制约，最终形成一个体系。

而这个体系不分男女老少，甚至发育状态，他总会存在。

所以，人资体系，从无到有很简单，而从0到1也不难，难的是从1到90至更高的体系完善。

而对于一个见过大场面的HR，却不知道如何做一个只需功能的小架构，有时也是真的要叹息一声：大厂的背书，似乎也不是明证。有用的还得靠自己。

一、先说说，本话题中问题的本质。——搞清楚本质

这段时间的分享。我总在说，要看清问题的本质是什么，要追寻问题背后的潜在逻辑。都成习惯了。

本话题其实是应该要分两个内容来看的。

一个是投资公司要投资你这个企业，那么他想要看到的人力资源管理是怎样的？

再就是初创企业的人力资源管理体系应该如何搭建？

这其实是两个不同的问题。

虽然有所关联，其实相差甚远。

前者看的是盈利能力。毕竟，来投资就是看回报来的。而投资回报的周期自然是越短越好。不然象每日优鲜的12轮融资该如何形成？因此，如果是投资者要看的，一定是该人力资源是否围绕营销及现情状况做管理。为此甚至可以忽略该企业长期发展中可能存在的问题。这就看资本在每日优选中的表现就知道了。

注：

一定要明白，向企业投资要回报，不一定只有希望企业上市才会有回报。

当然，同样有投资者看的是企业的整体发展的。这时的投资者要看的人力资源体系，看的是企业服务一定是该人力资源是否围绕现情而做管理

后者说的是服务企业现在及将来的人力资源整体构建，并要形成体系。要知道一个企业的体系基本是固定的，就算是诊断、调整、改善也是在前者基础上进行。真正对一个企业的管理体系全部推倒重来，完全不重复以前的管理内容或者管理基础，是定然不可能的。

所以，同样询问人力资源管理，但一个可以不要体系，一个却必然要讲系统。

二、小微企业人资体系的思路从哪起？——先管再建

在这里，我就题干问题进行简要的分享。这个估计也是主任他们想要让更多人看到的内容。

对于想要引进资金，想要建立投资者想要看的人资体系，应该如何搭建的问题。我想参与过做投资者或者第三方公司的人力资源管理的尽职调查的，大概都能说个一二三出来。这可以放在以后形成一个单独的话题，再行分享。

首先，我们应该搞清楚自己的目标定位在哪里。——针对需求去建立。

有句俗语叫做“麻雀虽小，五脏俱全。”而这个“五脏”代表的就是麻雀身体里的各个体系。而这个体系统，就如人从胚胎发育成婴儿、幼儿、青少年直到中老年。人体内的各个系统其实一直存在。区别的只是完善与否，病变与否。你不能说那个人少胳膊缺腿，他就没有自身的身体系统吧？

因此，对于从无到有的体系构建者，其实我们不应该一来就想着要高大上，齐全美。而是要针对企业的功能性需求，去搭建。

因此，要对初创企业进行人力资源管理体系的构建，实施的应该是从部件到框架，再去图完善这么一个构建过程。

其次，要做的首先去发现需求与骨架在哪里。——寻找目标做提示。

其实说到初创企业的需求，一般情况是这样的：需要做什么就定什么规矩。

比如：有他人参与，需要共用经费，因此，需要财务制度；需要产品销售，所以会有产供销服管理；需要人来工作，才会有人力资源管理。

因为要请人工作，所以需要考虑岗位，招聘，工资。

因为要让人更加努力的工作，所以要考虑激励，才会有奖惩、绩效、培训、晋升、匹配、劳资与员工关系等管理需求内容的产生。

但请来的人总会有离开的时候，而如何让离职挽回或者减少损失，形成亲戚关系等，这时就需要考虑员工关系与离职管理。

而企业的业务总是在主攻与中后场的支持下才能完成的。因此，如何实现组织系统间的协调、如何帮助其他部门更快更好完成业务，也同样成为了人资体系中的内容。

所以，做人力资源管理体系的构建，我才说说：“从无到有很简单，而从0到1也不难，难的是从1到90至更高的体系完善。”

因此，建一个初创企业的人资管理体系，重在基础。并且应遵循先个体，后框架，再完善填允的搭建过程。当然了，如果你非要先框架，后填充的管理方式，其实也是可以的。只是前者更符合初创时的济南战略。而后者，更是为企业强大在做前瞻。

三、小微企业的人力资源管理体系究竟该如何搭建？——需求导向

那么，一个企业的人资体系的基础到底是什么呢？

在前面说了是管理上的需求。因此，才有肉至框架的构建。

那么，我们可以从企业的诞生、发育与发展的过程中的管理情况来看体系的建立。

企业发展与人力管理需求的关系

这就是开篇所说的，既然形成了团队，无论企业大小，发展状态如何，自然需要管理的存在。只是对于人力管理的需求与精细度不一样。

这是由于企业所处发展状况的不同，领导C的管理重心不同，因此对人力的管理需求即不同。从而造成其企业需要的管理体系完整度与详尽度是不同的。如上图所示。

至于一般情况企业的人力资源管理体系中涉及的内容，大都可以在下表《人力资源管理体系常见表单》中找到。需要我们HR做的，就是如何实现内容，如何实现协调与统一。

人力资源管理体系常见表单

OK，此次关于人力资源管理体系的分享，实在粗糙。但相信胜在实用。而任何体系的搭建，其目标同样在于适用，而追求华丽的高大上，美细全，则是属于大厂的爱好。

小结：

做人力资源管理体系，就是从业务需求而诞生的管理需求，从建立基础的规章制度标准流程，再钩联实现模块化之间的相互承载的关系，形成各分支人力体系。如招培与配置体系，资格与胜任模型，薪酬绩效体系，劳资与劳动关系等。从而实现人资六模块或者三支柱模式的管理体系。

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人力资源体系搭建方式很多，但哪个最合适

今天的内容与2022年8月28日某HR群友在一个HR群内咨询的内容也是从0到1搭建人力资源体系，笔者在群内答复该网友的内容，截图如下，大家看到截图，就知道人力资源体系搭建的框架性思路。

通过截图信息，我们可以知晓，人力资源体系搭建，看似很简单，从0到1，我们将0到1分为10个级别，即0.1,0.2,0.3……0.9,1，也就是说从0.1开始一步一个脚印做起，真正做到1的话，还是比较困难的。

我们这里将大致的框架与大家分享一下，如果你作为企业的HR，老板让你搭建人力资源管理体系，你必须搞清楚，公司有没有这个能力和资源去搭建这个体系，不是靠一个HRD或HRM的人能解决的。

首先，搭建体现，公司内部必须对人力资源管理体系具备一定的条件和环境。

如果你公司内部缺少这个环境和条件，建议公司还是缓一缓搭建这个所谓的体系吧。比如说，你公司连保险都不交、公积金都不交，劳动合同都不合员工签订，那么这个体系还需要搭建吗？

笔者的回答是需要搭建，但是不是目前的状态。公司的HR还是建议老板老老实实地将这些基础工作做到位，将这些基础工作完善起来吧。

第二个，搭建体系，公司有人力资源部吗？公司计划人力资源部配置几个人来实施有可能完善的工作体系？

我们搭建体系，是按照人力资源六大模块去搭建？还是按照人力资源三支柱模式去搭建？不同的模式，不同的渠道搭建，最终实现的效果肯定是不同的？

比如阿里巴巴集团的“ZhengWei”模式，其实就是按照人力资源三支柱模式去搭建的，你的企业具备这个条件和功能吗？

如果不具备的，建议还是完善基础工作吧。比如说，你公司连人力资源成本预算都不做，人员数量的编制都不做，你还要搭建体系？

第三，如果HR要参考人家成功的体系，请各位HR一定要明白一个道理，你的企业和成功案例是否属于同一个行业？同一个产品系列？

如果不同的话，那么所谓的华为、阿里巴巴、腾讯、滴滴出行、美团、京东的体系，和你公司有多大关系？

也就说，你公司要搭建Hr体系，必须要找相同行业、相同产品的公司，这样子，才有所谓的参考价值，而且也要参考人家公司内部的文化体系，管理体系等底层逻辑，否则，表面认可，不解决任何问题。

总而言之，人力资源体系看似从0到1，但是如果中间分10等份的话，0.1你做到了吗？做到了，才能去考虑0.2，然后一级一级去升级，否则，0到1的跨度还是太大了。

故，人力资源体系搭建方式渠道很多，但哪个最合适？？？就像我们自己的脚，穿什么鞋子，肯定自己最清楚；公司是老板自己的，老板需要公司达成一个什么的效果？老板自己最清楚，老板想要把人力资源管理体系，搭建成什么一个状态？老板自己最清楚！

如果在老板特别清楚的情形下，建议公司老板请咨询顾问或咨询老师帮助公司搭建体系吧，但是这个体系建立，就不是30万年薪能解决的事了【见微信的截图记录】，而是七八十万，甚至是一百多万的费用。

如果老板又不愿意花钱，又不愿意革自己的命，那还是维持现状吧！

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题主有大型企业任职经历，老板初创公司，3年内做到吸引外部资金的优质企业，在人力资源方面，老板请题主来，看来是找对了人，接下来，做“对的事”就需要题主思考了。在我看来，不妨搞三步走：

1、第一年：架子搭起来

虽然是初创公司，但公司在HR管理方面，不能太随意，要有远见和计划。

最关键的方面，就是要在HR管理架构上规划好，也就是按照规范的管理来，差不多就是题主所在大型企业的样子搭架子。

拉好了架子，有了合理的结构和骨架，后面就好依照架子长皮长肉，只是具体的皮肉与公司的发展、老板要求等结合起来就好。

这个架子，从大的方面来看，纵向看需要完善的制度、流程、表单，横向看要合法、通过ISO体系认证、客户验厂等，组织上要成立工会、员工代表大会等。

最开始的一年内，按照架构，能够在基础制度建设方面逐渐具备，就不错了，比如：六大模块规定、流程等，考勤/员工手册等，如果兼管行政，还需要两条腿并行。

2、第二年：主要搞认证

HR体系完善、合法、合理与否，实践中需要结合公司实际情况来检验，另一方面，也可以通过“认证”的方式来得到提升。

毕竟认证是经过N十年检验得到公认的，对企业管理具有标准化的示范作用。通过申请认证，既提升企业规范管理的形象，也指导和检验人资体系和管理，达到既规范又适合企业要求。

如果表面上看认证，就会歪曲认识，认为它只不过是给企业贴金和打广告用的工具，甚至认为它是机械、死板或教条式的，对实际管理工作起不到多大的作用。

抱以上看法的朋友，我认为多半是对认证的陈旧看法，或者是冲着某些企业对证抱有某种不纯洁的目的而受到的影响，也是对认证没有充分深入了解的原因。

从业近三十年来，对多版认证标准的认识，特别是对从事认证或审核老师的交流过程中，可以让企业获得许多其他企业做法、教训、得失的经验，这是非常宝贵的，也是平时企业之间交流是无法获取到的，然而这些老师可能就会慷慨的交流；另外，认证或标准并不是死板的，而是指导性、灵活性都具备的。

总之，如果认真对待认证，虽然会付出一定费用，但收获一定是非常多的，特别是不能单纯的只让HR来对应认证过程，要让所有管理者包括老板在内也要全程参与进来。

3、第三年：夯实并完善

架子上的皮肉逐渐丰满后，是不是就达到“优质企业”的标准，或者在实际吸引外部资金方面就不错了呢？

显然不是，有点不错的内秀与外表，能不能起到吸引的作用，还需要在实际工作中不断检验，在不断完善中查漏补缺，方可不断修练和提升起来。

也就是说，在老板、财务、业务等各部门与相关部门、客户、银行、社会资金等洽谈时，如果不顺利或不成功，公司还存在哪些方面的不足，该如何去完善，特别是与HR管理直接或间接相关的方面，要及时从公司相关部门或领导那里获得信息。

所以，在HR管理方面，HR负责人要时刻关注和参与到公司大大小小的管理中去，不能关起门来搞管理，如果不了解公司经营、业务、客户需求、方方面面法规、竞争对手等情况，是没办法让HR管理有针对性的，或者说是不能为公司经营提供支撑的。

4、随时与老板保持好沟通

基于以上三步走的思考，总体来看，时间还是非常紧迫的，每一步按照一年的计划，只是初步考虑，具体是不是一年，还需要根据实际情况来调整。

为了达成以上愿望，题主有必要经常与老板保持沟通，特别是一些商业、业务等方面的事情，老板通常会为了保密考虑而不让其他人员参与进来，如果经常这样，HR从认识到就会落后于公司高层，无疑会对HR管理跟上公司发展的步伐不利的。

老板有那些担心是可以理解的，但是，题主可以通过保密/竞业禁止等完善，另外从个人感情上逐渐获得老板的信任也很重要。

5、一个好汉三个帮

老板是搞的什么公司、什么行业、大致搞到多大规模等，还是需要有一个初步定位的。

为此，涉及到以上HR体系的事情，如果全都由题主一个人来设计并亲自动手操作，也是可以完成的，但未免显得势单力薄。

所以，HR部门架构还是要有，哪怕两三个人也是可以的，一个好汉三个帮嘛，单打独斗难成大事的。如果HR管理这一摊子弄不了那么多人，也可以主动要求把行政板块也拿进来啊。

事儿多、人多、职责多、管理范围广是好事儿，最怕人越来越少、职责越来越少甚至成为光杆司令，对吧？

老板请了正确的你，能不能按照老板的期望达成，既需要看题主的计划和能力，还要看老板的支持力度，更检验题主的坚持和灵活性，同时也需要一定的运气。

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从“关注事”转变为“关注人”！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这是大多数HR在进入一家初创企业时习惯性的想法，包括我自己。

总觉得公司刚创立，人力资源几乎是空白，所以体系的搭建很重要。

希望由此来发挥自己的能力，比如做做员工手册、梳理梳理公司各项管理制度。

最后你会发现，要么做好了扔在一边没有用处，要么你做的这些老板根本就不关心。

老板都不关心的事情，你觉得有价值吗？

很多HR关注事情多过关注人。

尤其是刚加入一家新的企业，在前期要多关注人，一定是人大于事情。

怎么理解呢？

1、先了解老板要什么？

不同阶段的老板关心的事情不一样，所以对HR的要求也不一样。

比如初创企业老板可能并不关心人力资源体系，因为这个阶段，公司还处于不断变化之中。

体系的完善与否不重要，甚至都没法完善。

因为企业的业务方向或许都还没有完全定下来，业务没定，人力的很多东西也很难固定下来。

随时都处于变化当中，使得这个阶段老板更关注业务，关注业绩，关注人。

我这块新业务需要一个能力强的人，你给我招来没有？

公司这块业务做不下去了，或我不想要的人你能不能给我弄走？

好不容易人招齐活了，怎样激励他们更好地干活？

如何做好工作氛围、如何进行员工激励？

当然，也可能不同的企业不同的老板想法不一样。

不管怎样，这个阶段HR一定要先懂你的老板想要什么？希望你帮他做什么？

而不是你想干什么？

之所以老板没有给你指标和定向，也在于这个阶段连老板自己或许都不知道人力该做什么。

聪明的HR不是等老板派活，也不是HR自己闭门造车做自己想做的事情。

而是去找老板沟通。

了解他现在最大的困扰是什么？他希望招什么样的人？公司目前的现状哪些是他不满意的希望有改善。

HR需要帮助老板去做诊断和分析的，从老板提供的信息里敏锐地去发现和分析“市场需求和机会”。

即老板提出的这些困惑和愿望，哪些是和人力相关的，哪些是在人力这块可以做点事情的。

比如他提到想招一个什么样的人，你就知道老板需要这样的人，那么你就清楚了公司的关键岗位，以及这个岗位的人才画像。

比如他提到最近面试几个牛人，但都没吸引过来，那你是不是可以去想想主要原因是什么，在哪些地方可以突破？

比如他提到最近招进来的一批业务员上手很慢，业绩出的慢，那你是不是可以找部门负责人沟通下新人技能培训该怎么做，怎么做能提升更快？

就老板或业务领导的痛点与需求去制定自己的工作方向和目标，才能有的放矢。

才能更容易做出成绩，更能被老板和业务所认可和信赖。

有了这个基础，后面所有的工作都会好做，并且你的成长绝对不只是会做事情那么狭隘。

做得好的HR，不一定是最辛苦的，也不一定是最努力的，但他一定是做对了事情。

2、再关注员工要什么？

了解老板之后，再来关注员工。

老板最关注的部门和岗位是哪些？

也就是你要清楚公司的关键岗位是哪个？一定是能给初创企业直接带来业绩的人。

以及关键岗位上的人。

这个阶段最需要关注两部分员工：

一部分是真的有本事，是老板重金挖过来的牛人，这样的人可能在看重钱的份上也冲着一部分的愿景来的。

那这些牛人如果不是你招的，你是否了解他们的背景和经历？

是不是要让他们起到标榜示范的作用，给他们更多展示自己的机会，让其分享经验，让其带教新人。

以及和他们搞好关系，多沟通多关注他们的动态，一有风吹草动你也是第一个知道的人。

还有一部分是能力不足但潜力不错的新人，因为经验不足来到初创公司，但人很聪明、灵活，也有拼劲。

如果把他们用好，也是企业非常宝贵的财富。

你如何维护好，如何留住他们，如何帮助他们为公司做出更好的业绩。

这是HR要清楚的以及工作的重点。

3、最后，你能提供什么？

当你了解了老板的意图和员工的诉求之后，可能你会发现要做的事情还是很多。

这时候需要结合你自己的实际情况：

来选择哪些事情该做，哪些不该做；哪些现在要做，哪些现在不能做。

聪明的HR不会选择多做，而是自己能做的事情。

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      目前入职一家初创公司，公司计划3年内能做到有条件吸引外部资金的优质企业。从这里我们可行很清晰的知道，企业未来3年的战略规划，目标是成为吸引外部资金的优质企业。对于HR来讲，目标就是要围绕这个战略入手，如何实现这个战略，就需要一些支撑条件。其中部分是需要人力资源来实现的。

      1、定战略，战略是公司未来发展的方向。要实现战略，我们需要通过哪些来支撑其实现，这些支撑就是关键的因素。成为吸引外部资金的优质企业，也就是希望有投资上进行投资，或者说企业可以进行融资，哪些可以吸引投资或者融资了。比如企业有先进的技术、企业有足够的市场份额等等，这些都可以作为企业战略目标实现的条件。

      2、人力资源规划：对于HR来讲就要围绕这些支撑进行相应的人力资源规划，做好人员的供需分析，需要什么样的人来实现这些支撑，比如希望通过先进技术来实现目标。那么企业就需要有相应的技术研发团队，这些团队是内部培养还是外部招聘，都是HR需要规划。

      3、招聘配置：做好供需分析后，就要选择招聘的渠道和方式，来获取优秀的技术人员。比如通过猎头巡访行业内标杆企业的人员，通过外部招聘的方式来满足需要。或者通过校园招聘方式搜寻到高潜力的行业人才。任何一种方式都可以帮助企业获取到优秀的研发人才，采用何种方式，就需要看企业的薪酬福利或者培训体系。

      4、培训体系：招聘的优秀人才需要满足公司技术要求或者适应公司的文化，快速适应公司发展需要。是需要有完整的培训体系作为支撑的，是以学带训，还是以工带训，师傅带徒弟，都是公司培训方式的体现。这就需要我们有足够的内训团队，否则是没办法去支撑企业的发展的，因为培训的成果好与坏最终都是由其直线经理决定的，所以完善的培训体系对于起来将至关重要。

      5、员工福利与薪酬管理制度的搭建。企业的薪酬处于何种水平，是需要通过对标行业，采用竞争战略，还是成本领先战略，通过市场调研后来决定的。因为薪酬水平处于90分位，还是75分位，对于企业招聘优秀人才，起着至关重要的作用。另外就是是否有配套的福利。毕竟好的福利也可以吸引追求稳定的人选。

      以上是我个人的初步建议，对于HR来讲，目前是帮助企业实现战略目标，我们的人力资源体系搭建都是围绕企业的战略制定的，所以搭建人力资源体系一定要清楚企业的目标。另外对于从0开始搭建，可以先从最基本的选用育留四个方面入手，这四个方面缺一不可，否则很难支撑企业战略的实现。经过一定时间的沉淀后，在完善或者进一步的细化。

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