你的企业离职率为何那么高，有何渊源

当下的工作环境，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。我们HR在实际工作中，肯定会通过各种“头脑风暴”，将企业的人力资源管理放大到最佳状态，对挽留销售业绩好的员工，挽留技术优秀的骨干员工，都是不遗余力的。但是呢，进入到2022年以来，网络上各大媒体曝光的裁员现象倒是蛮多的，一时间裁员现象也令我们HR的脑袋开始大开，因为裁员口子一开，企业的离职率有可能达到20%，或者30%，甚至也有可能达到40%。因此我们撇开裁员现象以外，即员工被动离职不算，为何你的企业员工离职率那么高，有何渊源呢？

我们作为HR来讲，不管你是做HR经理的，还是做HR招聘的，可能经常关注员工流失率。员工流失率过高、过低对企业发展不好，但是如果我们非要作一个对比的话，相信各位HR伙伴肯定愿意选择流失率过低，也不愿意选择过高的流失率。如果你的企业离职率过高的话，是企业哪里出问题了呢？

我们通过梳理一些企业管理的不健康文化现象，将这些文化现象与员工离职率联系起来，笔者将这些不健康的企业文化梳理如下：

1、你的企业在招聘过程中，是不是存在大量招人，然后因为某些特殊原因，又大量人员离开的工作场景？

如果你们公司有这种情况的，那么离职率高就不足为奇了。因为人员进出的比例是大口径进，然后再大口径出，那么这种人员管理模式下，公司倡导的企业文化就是将人员“临时”用一下，用完就扔，感觉就像不需要的次品一样，扔完就算完事了。

比如有的企业会在业务繁忙的时候，大量引进小时工、外包工等岗位，这些岗位跟劳务派遣还不同，他们就是承担着“挥之即来，挥之即走”的角色。

2、你的企业是不是经常有“恶意”的加班企业文化。

公司觉得加班是应该的，加班不给加班费也是正常的，员工就应该保持付出的情怀，有的企业还喊出“加班”是为了培养你、锻炼你的能力？现在很多的00后，05后都比较排斥加班文化。在面试的时候，可能直接上来就和你招聘HR“开战”，请问你们公司有没有加班，也许你招聘压力较大，你采取了“忽悠”的手段把人招进来了，新员工进来后，通过1-2个月工作才发现，你HR是忽悠他的，他就立马选择离职，毕竟加班对他来说，就是一个“魔咒”，久而久之，你的企业离职率就莫名其妙地很高。

3、你的企业是不是在老板的倡导下，干了一件令人不快的事，就是“全员销售”。这里的全员销售不仅仅是指销售业务哦，但是重点是销售业务，还有其它类型的工作需要兼职处理。

作为HR来讲，你不仅仅要完成招聘任务，还要完成业务部门给你布置的销售任务。一个人要忙两头事情，就会把你搞得焦头烂额，搞到最后，是招聘也做不好，销售业务也没有完成好。

这样不健康的企业文化，美其名曰“全员销售”是为了锻炼你的工作能力，实际上就是企业内部不断消耗体能的一种表现，久而久之，很多员工受不了这种气氛，就赶紧学者逃离。

4、你的企业内部是不是客观上存在“老板娘”文化？

因为我们国内现在很多企业都是“夫妻店”居多，就连我们最大的搜索引擎公司，都是典型的夫妻店。因此中小企业的话，就会太多的“夫妻店”公司了。

因为有了老板娘在公司里面负责管理，基本上不出意外的情况下，都是负责财务部门，掌控这财务资金的往来。相信很多00后，甚至05后，在情商不具备的情况下，如果被你HR招聘进去，然后他们发现这个公司就靠着夫妻俩在打理公司，那么他们就认为前途无望，所以他们赶紧选择逃离。

作为Hr的你，你肯定要继续补充新员工，这些新员工补充进来，有的继续选择逃离，然后你的公司的离职率就会居高不下。

总而言之，作为HR的你，你在上述企业工作，肯定会客观上存在企业先天性不足的问题，员工离职率如果居高不下，那么你就要和老板沟通一些管理问题，将员工尽力留下来。一个企业，稳定的环境才会给员工一种安全感，如果一个企业老是莫名其妙的动荡不安，那么对员工来说，就会做“骑驴找马”的事情，就是在你们公司也是临时的，找到下家，就赶紧逃离了。

但愿，上面几个企业管理的不健康文化现象和你的企业无关。大家如果对员工离职率有很多工作感触的话，欢迎大家在评论区点评！

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职场成长读书6：以终为始，读享专业书籍

——通过它，抵达某个目的，这就是学习的本质。

前情回顾：

职场读书包含序已经有了序《职场书筑基石》、读书1《读对书吸收书》、读书2《从心读书》、读书3《读书如何笔记》，读书4《读书有效的前提是阅读的兴趣》、读书5《读书要有技巧》等六篇，告诉在职场要在职场生活中边工作边成长。而有效的用书来丰富我们的职场人生，提升我们的职场素能，扩展我们的职场边界。让我们可以在职场越来越有信心，对自己的未来越来越有把握。

因此，本篇将进入读书6《如何更好的读享专业书籍》。提醒我们更有效的学习专业知识，这是我们在职场得以生存的保健基础。

本集内容：

在读书5中，我说过做为职场人，我们要掌握读书的721选择法则。这个721读书法则包含两个方面：一个是对学习内容的选择（书），一个是对时间的分配。

其中的七成部分就是指要将七成的时间用在学习对我们职场业务有明显的直接提升作用的相关专业书籍的学习上。

但在学习专业书籍的时候，却由于其枯燥，很多人虽然捧着一本专业书，从早上到晚上却可能没有看进去几个字，有的人翻了一页又一页，却还是不知道说了什么。

这其实就是对专业书籍的阅读方式与技能不足造成的。

一、从考科一的学习，看读专业书籍

那么怎样阅读学习专业书籍，能让我们更为有效的吸收专业书籍呢？

说到专业性，我们都知道开车就算是相对很专业的一项技能了。而在驾驶技能上，其实也同样有着一本专业书籍——这在报驾考的同时都会发一份给我们的。

我们可以先回忆一下自己考驾照时是怎样考的。

考科一时，基本所有人都是拿着那500道题来刷的吧？我想你那本驾驶理论书到现在也没有看完过吧？唯独那500道题你可能很熟悉，甚至是精通。

而对于其他的科二科三的教练学习，其实也是一样的，都是按照要考什么教练就教什么，我们就去学什么。

为什么学驾照，我们没有象在学校读书一样，将一本书完全的进行学习呢？将有关车辆的知识都学习一下呢？

为什么？

这可以问下我们自己的本心。

在考驾照的时候，我们最想要的是什么？

不是要有多好的驾驶技术，而是要获得一本驾照。

因为在我们的潜意识里，我们认为，其实开车并不难。就算自己开车倒不进库，但我多倒几次，还是能进库的。就算是技术不好，不敢开快了，但慢慢开，总会变好的。

所以，我们在要求自己学习的时候都是直指要考的交规与操作的基本知识。而不是车辆本身知识，驾驶原理知识。

只有在考虑交通指示标识、车辆仪表显示是什么，为什么时，我们才会去翻下书，或者去思考这个标识背后所隐藏的隐患与安全知识。

所以，我们的目标就放在了直接与这两者相关的东西身上——考什么就学什么。

而在职场，我们对于专业知识的学习，其实也要采用同样的道理。我们工作要用什么就学什么，我们一直想要发展的职场手段是什么，就钻研什么。

而这个就是我们学习专业书籍的方法——寻找我们需要的知识来学习。

二、以终为始，在专业书籍中找技能点。——学以致用。

在职场的学习中，我们在很多时候都会听到目标管理这样的课程。其中有部分内容就是说的一切行动要围绕实现目标来落地。（目标管理的内容不仅分解，还要有行动。）

而我们读专业书也同样要围绕自己的学习目的去学习。

在从小学到高中的学习中，我们的学习目标是什么？

讲道理，应该是学习知识，才是开展义务教育的目的。

但现实呢？

你敢不敢告诉我，都是围绕要考上好大学在拼命？

所以，通过层层考试，考上好大学才是多数学生与家长，甚至是老师一直在强调和执行的事。

而通过大量、全面、宽幅的学习来发现学生的兴趣与能力发展方向，其实在绝大多数的老师、家长、甚至是学生那里，都已经忘记了这个最重要的学习与教育目的。

所以现在的学习，无论是学校，还是职场都更多的带上了功利性。这是人性与社会发展带给我们的内卷中的一个大项目。

那么到底该如何更有效的去学习专业书籍呢？

一是树立以问题去引导读专业书的意识。

仔细的梳理自己在工作和预期职场所需要的业务技能。

只有带着强烈的问题去书中寻找答案，我们才能让自己对枯燥的专业书籍能更有兴趣。毕竟解决问题带来的成就与愉悦，还是会让自己有着一点小满意。

所以，有着需求，才能让自己满足。

只是这样的需求，一定是来源于平时的实际工作或者来源于你的职业生涯所附带的能力提升计划。

二是要搞清楚问题的轻重缓急，建立问题框架。

在能力与技能问题的梳理中，我们也要学会用721法则去建立自己的问题库（知识框架）。

在其中要明白哪些是现在实际工作中立即就是要用的？

哪些知识工作与生活中频繁用到的？

哪些内容是为了生涯发展阶段所匹配的职业能力（技能）？

当然，不是每个人都有自己的生涯规划，但落地工作要求却是应该都需要的。

如果没有任何的技能提升需求，当然就不用在此研究了。

三是强调学习逻辑针对该书作思维导图。

很多时候，我们都会有一种现象，就算是有需求、有问题、有行动却也总是解决不到位。其实就在于我们学习的逻辑不对，造成成就感的不强。

这就是计划与逻辑不对造成的。

面对一本自己要学习的专业书籍，我们需要结合自己的问题框架，给自己订下一个问题解决路径（学习流程图或者解决问题的思维导图）。这在现在的学校教育、教育培训中都已经在普遍使用。其原理就是依据人的思维习惯来使我们对问题与框架，答案与关联都有着更为清晰的认识。

而这样的思维逻辑中，我们就能发现并强化，在本书中所需要重点关注和掌握的知识点。

这样有助于我们去记忆，并在相应的地方与框架上补充笔记或者知识点。

四是作好要素笔记，以清晰醒目为目的。

当然了，对于在学习中运用不同的符号、标识进行重点内容、知识点的标注；同时对于自己的读书笔记也是一定要注意分划与标注的。

只有笔记中的逻辑与重点突出，才能让我们在复习与寻找论证时做到事半功倍。

小结：

现在的读书不易，读专业书更是不易。

毕竟人类强大的适应性让我们敢于天争，但也让我们更大的可能适应，或者说沉湎于生活的温暖，成为温水中青蛙。

以清晰的逻辑让我们可以看到清晰的结果，就可以让我们更易感受到学习没有难，生活也还可以提高。

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      今天和大家简单聊一聊一般的HR不太会涉及到的问题，有关企业顶层设计内容当中的股权资本化设计的话题。

      企业如何解决人才、资金、资源的问题？如何系统系地打破局面？如何让更值钱？当前有一个相当热门的方法论就是：股权资本化。

      如何正确地理解股权资本化？可以尝试参考下面这样三个观点：

      第一、股权资本化就是用值钱的股权的换人换钱换资源。

      用一句最通俗、最普通的话讲，就是把股权当成资本，让它参与流通，用股权去换人换钱换资源。为了实现股权资本化，有一个基本的前提：就是要让股权变得值钱！这有赖于构建企业的信用体系并建立信任支点，企业值钱了，再用企业价值溢价的杠杆，用股权手段去撬动和整合企业发展所需要的人才、资金和资源。

      第二、股权价值决定于两个维度：时间维度和属性维度。

      时间维度是指股权的价值可以由“过去价值+未来价值”构成。过去价值，可以理解为企业创立以来积累的资产、实现的规模和市场影响力、这是迄今为止的存量价值；未来价值，则主要从是否符合未来市场趋势、政策导向、是否有足够的发展空间等来判定，这是未来可能的增量价值。有些传统的公司过去很辉煌，但是缺少未来的增值空间，比如依赖人口红利和过往政策资源优势而生存发展的那些公司；相比而言，有些高科技互联网公司、资产存量不大，但是未来发展空间巨大，具有发展壮大的可能性，未来价值看好。

      从另一个维度来看，股权的价值由“产业属性+资本属性”所构成。产业属性是指企业营收、市场占有率、利润率、增长率，产业属性决定企业是否赚钱；而资本属性则是指战略定位、技术优势、品牌价值、用户运营、商业模式等，这些决定了企业是否值钱。

      可以从上述两个不同的维度评估一个企业的股权是否值钱。

      第三、股权资本化的过程需要周密的顶层设计。

      记住一个概念：值钱的企业是设计出来的！建一栋房子，如果是一层楼的民房，对设计的要求可能比较低，只要比划比划，建筑工人就能凭借经验建成建好；但是如果是要建高楼大厦，则需要专业的建筑设计师。做企业也是这样一个道理，如果要做一个值钱的企业，甚至要谋求融资、上市，则更需要系统的顶层设计，需要从战略选择、商业模式、品牌定位、运营机制、股东基因等方面都要进行系统的策划、反复地打磨。

      那如何通过股权资本化，实现企业的突破和增长呢？以下这三条路径可供大家参考借鉴：

      路径一：以产业并购为突破口，调整战略定位，重构商业模式。

      基于以终点规划起点的思维，在企业的顶层设计上着力，为了让股权更值钱，根据资本属性提升和未来价值目标，基于产业链价值分析，选定企业最适合的产业价值创造阶段，谋求从整体产业布局上来作出调整，重新审视企业的客户、未来的方向，通过以提升产业链竞争优势为目的的并购途径，重新构建交易关系，并重新构建商业模式，基于新的模式的需要，推进股权资本化，从而实现企业由内而外的全方面提升。

      路径二：以组织变革为突破口，优化激励约束，强化组织管控。

      着眼于企业组织系统的建设，引入合伙人制度，吸收资源合伙人、技术合伙人、营销合伙人、事业合伙人、平台合伙人等，重新以全新的视角定义公司平台的价值，打破传统的企业定位，同时，要做好以信息化为基础来实施远程的、动态的、基于企业大数据和用户大数据的组织管控工作，这样，企业的治理结构发生了重大变化，平台也得到了全新的价值塑造，股权价值成长空间更大。

      路径三：以降本增效为突破口，推行卓越绩效，经营质量系统。

      要做好“以降本增效的项目为抓手，以标杆企业为学习榜样，以卓越绩效模式为运营框架，以体系化经营为手段”的工作，以实现企业经营质量的系统化提升，使企业的生命力、适应力得到全面提升，股权价值自然也会得到提升。

      相对而言，路径一更适合于在产业价值链上占主导地位的传统企业；路径二则比较适合于轻资产运营的新兴产业；而路径三则更适合于快速成长中的企业、二代传承的家族企业。

      当前，股权资本化已经逐步成为多数企业能否有续良性经营下去所不可或缺的方法和必经的变革路径，通过股权资本化运营实现了企业的突破式增长，我们看到，这样的企业案例数不胜数，不论企业目前处于什么阶段，处于什么经营规模、都有必要去认真地审视企业价值，学习和了解股权资本化，并且尝试将其作为组织发展与变革的关键方法之一，有效地开发股权资产，真正让企业更加值钱。

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        这几天有些朋友在问，进大公司还是小公司、选哪个模块、目前哪个都做过，但是哪个都不精。其实这些问题对人力资源工作者来说都是最头痛的。

        至于进大公司还是小公司，个人建议如果是可以进到大公司的，一定进大公司，特别是人力资源，大家会说大公司有个毛病，就是只能接触一个小模块。只把这个小模块做细，其他的模块接触不到。但是其实不然，人力资源如果进入大公司可以负责招聘，基本技能和流程都可以接触。培训、企业文化可以看到，可以学到。内部流程非常熟悉后，可以出来走单一模块的经理。

        很多时候命不由人，没有大公司可以去，只能进小公司，这时候需要有个好的领导带。或者也许可以接触到全模块。但是这样的风险较大。也就是说，在自己不知道什么是正确的时候去试着走。时间长了会走偏。如果进入小公司，一定要多与外界交流。交流其他公司在各个模块的做法。做人力资源一定不要轻易换公司。这个也就是解决了大公司或者小公司的问题。

        大公司，单一模块，做细，了解、观察其他模块，内部找资料。小公司全模块，广度要有，对外沟通，了解其他公司的做法。避免自己走弯路。行业需要根据国家和地区形势来判断。有个北京的朋友问我行业问题，我想对给的建议是快消，上海的我建议是金融和IT。原因要看地区因素。北京是特殊性地位，快消是刚需。也就是无论什么情况，饭还是要吃的，超市还是要购物的。上海市金融中心，金融行业会最晚落幕，IT行业大方向没错，目前的制造业和重工比较稳定。这个需要根据地区来选择，目前如果大而全的说行业，我比较建议IT、新能源、培训或者教育、文化。但是这个根据经济形势及当地情况会进行调整。至于模块方面，还是回归自我认识。

        人力资源工作者在一个模块要么做细，要么各个模块做全。职业发展有两个路径，一个是管理族，一个是专业族。如果你要走管理，也就是你有狠强的管理欲望。对于人力资源，要了解各个模块间的关系及配合。这个是重点。

        如果你想走专业路线，盯死一个模块，就要充分了解这个模块最新的工具和方法，数据的反馈。这个也是靠自己去选择的。先说大公司做管理，这个比较容易，各个模块都有成套的制度，一般执行相对容易。需要就是了解各个模块之间串联和与上级汇报的艺术。大公司做专业，这个是靠内部培训可以解决的，也就是说公司一般都有比较严格流程。小公司做管理，这个要求是为人。因为小公司要的是完成服务。这个职位是死人非常多的地方。要的是平衡各个部门的关系。这个是需要情商极高。与上级、下级、平级非常融洽的沟通。

        特别是私企，家族企业。一旦做大，各个位置一般是老板的亲信。人力资源也不例外。最后说小公司做专业，这个是要求智商比较高的。对于不专业的东西，可以踏下心去做，不断学习新的方法去改进自己的工作，去解决老板在这个模块中的困难。容易出成绩的是招聘，不容易出成绩的是招聘，不容易出成绩的是培训。上次我讲的闭环管理和数字化，可以使用进去。就是给小公司走专业路线的人，做人力资源不一定是要情商或者智商高。

        首先就是要了解自己，根据自己的优势，找到自己合适的路，如果我被推到一个我不适合的路，我就需要求扬长避短。比如把我推到大公司去做招聘专业线路，这个时候我的数字不特别敏感的缺点就会暴露。我只能利用拓展招聘渠道，招聘人员鉴别去弥补。大家也是也是一样。对于人力资源工作者的规划，主要的要先了解自己。适当的使用MBTI、DISC等测试。

        目前大家存在困扰是很正常的，男的30岁之前，可以选额换工作，没有定下来什么行业或者什么职业。这个过程就是弥补刚刚说的自我认知。建议大家安静下来先想想自己20年来，喜欢什么。哪些事做起来开心，哪些事做起来容易成功。同时想好，哪些事不能去。想好这些后，再看自己现在的环境。

        对于各个模块中，薪酬是非常复杂的一个体系。没有8年的人力资源功夫很难设计一套完整的体系。因为薪酬是核心，牵一发而动全身。会涉及职级体系、薪酬宽带、绩效体系、奖惩以及异动。

        目前小公司都是薪酬核算，多数公司没有过多设计薪酬体系。薪酬体系搭建需要一个团队配合。薪酬体系的我会单独讲，这个非常复杂。要从职位体系讲。这次主要是给大家简单分享应该如何选择行业、公司、模块。

        如果在小公司，一定找个好师傅。男的如果30-35，没有定型人力资源思维，很危险。女的要先看自己的家庭规划，女人决定一个家庭的幸福，女人决定男人的高度。所以女孩的性格非常重要。对于师傅，要看你如何看待这个人。如果只是专业的方面，一定要系统的精通人力资源各个模块，或者一个模块。有系统性思维，专业方面一定要有所建树。

        300-400人的公司，如果是总部规模还好，人力资源规模不小。如果是异地分公司，要看总部控制权，对于规模外，还要看复杂度，相当于公司1万人，都是操作工和只有200人但是都是知识密集型的复杂岗位，差异就非常大。什么性格的人适合做人力资源，其实很难回答。人力资源工作者需要多重性格。还是我刚刚我分析的，看哪个模块，发挥自己的长处。扬长避短。没有一定什么性格能做什么。

        师父不在身边，确实要多沟通，工作上能不能有进步，其实不看你上班时间，看的是下班后的时间。5年之后一定需要经验和敏感。随着时间越长，经验和思维越重要。薪酬模块和爱不爱说话没关系，薪酬看的是细心，和数字的敏感。后期体系的是看大局观和思维，特别是社会薪酬报告的分析能力。

        招聘是能出成绩的，异动分析不要出错。事情太杂，容易分散精力，如果你感觉你可以分析数据，做招聘的数字分心和异动分析。如果善于交谈，做面试和人员鉴别。

        薪酬6年如果是基本的核算，基本功应该很好，需要去了解薪酬报告，看看是不是可以看得懂，一个是可以找一些美式体系报告。如果报告看了都可以了解，试着自己去看看薪酬框架。但是这个部分，一般不会外人做。这个其实就是职业规划中比较尴尬的地方，这个是公司不能跟上你的发展了。建议你在现在的公司换其他模块接触，可以做做绩效。小公司就是这个不好，很难让你发挥。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

        本作品为作者原创，受《中华人民共和国著作权权法》等法律保护。未经作者书面许可，任何人不得使用或传播本作品的全部或任何部分（包含但不限于复制、转载等形式）。本文作者将对无视此声明的公司或个人采取必要的法律措施。

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你的团建是不是都流于形式，基本就是吃吃喝喝，好点的再搞点拓展，但大家积极性都不高，下次也不是很愿意参加？

原因就在于你设计的团建没能让大家印象深刻、没能触动大家。印象深刻有很多中办法，从团建活动的形式、内容、地点、时间等方面有很多可以创新的地方。而想真正触动大家，则需要由“心”出发。

美国心理学家Joe Lufthe和Harry Ingam(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究，并根据：“自己知道——自己不知道”和“他人知道——他人不知道”这两个维度，依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度，将人际沟通信息划分为四个象限：开放象限、盲点象限、隐私象限和潜能象限，这个理论称为“乔哈里视窗”。

（乔哈里视窗）

在现实生活中，我们不难发现，越是关系亲密的朋友，彼此之间的公开象限越大。所以，这个工具也给予了我们做团建活动的启发，即团建活动本质上要扩大团队伙伴之间的公开象限。

阿里著名的“裸心会”，本质上就是通过扩大公开象限，增进彼此之间的情谊。

阿里主张“赤诚相见”，大家要打开自己的内心，讲讲自己是如何成长起来的，讲个人的过去和童年，在相互的倾听和交流中，你了解别人的故事，真正认识别人，别人也因此而了解你。

“裸心会”将大家心里最真实的东西拿出来在团队里做互动和流动，打开自己后，大家才能够互相包容和接纳。团队只有充分信任，在一起时才能团结一致。

所以，无论是思想团建、生活团建还是目标团建等，也不管采用的是什么团建方式，只有当团建活动能够起到扩大公开象限的作用时，团建活动才能起到凝聚人心、提升团队凝聚力的效果。

除了扩大公开象限，还有一点很重要，即作为HR一定要了解人性。

那么，人性的共性诉求是什么？是被关注、被了解、被尊重、被认可、被欣赏、被点赞。这和当下的微信朋友圈、抖音等社交软件的底层逻辑是一样的，让每个人都得到关注，满足自我“精神上的需求”，特别是被关注的渴望。

所以，在我们设计团建活动时，要想办法扩大团队伙伴之间的公开象限，同时还要将整体方向导向正向、正能量，让大家都得到“心灵上的满足”。

最简单的方法就是在晚上，大家酒过三巡、菜过五味后，让大家每人分别给其他人说句感谢的话，感谢他曾经对你的某一次帮助，或者分享一个他在你眼里的优点。

也可以让大家分享一个自己的“高光时刻”，其他人都要给予反馈：你在这个故事中，发现了他的哪些闪光点/优势？

PS：建议白天做拓展类活动，这个独特的环节最好放晚上，然后再喝点小酒，发酵下情绪，烘托下氛围。

很多失败不是因为能力有限,而是因为没有坚持到底。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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白睿：组织发展14项干预策略

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

除了个体干预，团队干预和过程干预之外，干预措施还侧重于旨在跨组织工作的干预措施。当然，根据系统理论，各级干预都会在一定程度上影响整个组织。 在组织层面有十四种主要的干预方式。

一、组织设计

当人们不完全了解组织发展的综合性时，通常会想到这种干预。组织设计采用结构化方法进行组织变革。 简单来说，它可以直接反映在反映报告关系的组织结构图中。 根据公司战略设计组织和管理模式;提出组织结构的主要问题和优化计划; 澄清部门的职能责任和权限。

组织设计的步骤：

1、确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。

2、划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。

3、提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。

4、确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。

5、设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。

6、决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。

7、形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。

8、调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。

二、组织内调查

组织发展在缔约之后就需要进行诊断，诊断的方法之一就是在公司范围内进行调查。一旦开展了调查，变化就会随之产生，因为员工们的期望值发生了变化。       

组织内调查方法：

    1、观察法

观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调研人员采用耳听、眼看的方式或借助各种摄像录音器材。在调研现场直接记录正在发生的行为或状况。观察法是一种有效的收集信息方法，与其他方法相比，观察法可以避免让调研对象感觉到正在被调研，被调研者的活动不受外在因素的干扰，从而提高调研结果的可靠性。

2、专题讨论法

专题讨论法是指邀请6－10人，在一个富有经验的主持人的引导下，花几个小时讨论某一个话题，如一项服务、一种设计要素等。主持人应保持客观的立场，并始终使话题围绕在本次讨论的专题上，激发参与者进行创造性思维，自由发言，所以对主持人的素质要求较高。谈话应在轻松的环境下进行，如在家中并通过供应饮料使大家随便一些，从而得到较自然真实的看法。

3、问询法

 问询法是指通过直接或间接询问的方式搜集信息，它是一种常用的实地调研方法。问询的具体形式多种多样，根据调研人员同被调研者接触方式的不同，可以分为面谈法、电话问询、邮寄调研和留置问卷等方法。

三、学习型组织

学习型组织的概念是由美国学者Peter，Senge（1990）在“The Fifth Practice”一书中提出的，并得到了提升。 它指的是那些有能力在不断发展的过程中学习，适应和改变的组织。“这些组织的价值观，政策，实践，制度和结构支持并加强了所有员工的学习。”

学习型组织的特征：

1、组织成员拥有一个共同的愿景　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
    2、组织由多个创造性个体组成
　　在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

3、组织的边界将被重新界定　　学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

四、组织学习

通过组织学习，组织可以成为一个学习型组织。它要求组织从失败和成功经验中学习。 最好是成为一个善于发现和学习的组织，而不是责备和指责他人犯错误。

1、在组织内部建立“组织思维能力”。学会建立组织自我的完善路线图 。组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

2、学习、思考和创新。学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

3、系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。

五、文化转变

企业在长期发展过程中，积淀并形成独特的企业文化。在企业发展的不同阶段，企业文化所包含的企业精神及价值观有着不同的时代内涵。

1、顶层设计+基层实践

企业文化重塑不能只靠上层“一厢情愿”，必须把顶层设计和基层智慧、顶层拉动和基层推动结合起来，使转型更具系统性、整体性、协同性。

2、管理变革+环境营造

由于企业文化存在一定的惯性，员工思维和行为的转变需要一个较长的过程，因此企业转型不会轻松完成，必须进行系统的管理变革。要改变传统的管理方式与方法，从组织架构、责任机制、激励机制和约束机制等方面建设新的管理机制，通过管理的变革来完成文化的转型。

3、企业发展+员工成长

不同企业成功的要素各不相同，但有一点却是共通的，就是企业与员工的共同成长。唯有如此，员工才会发自内心地与企业同呼吸、共命运。

六、问责与奖励体系

组织花费了大量的时间与资源来建立问责与奖励体系，并试图以此来激励员工。然而，一旦员工们的基本需求得到满足之后，大部分人很有可能会转而关注内在的满意度。虽然这可能主要是人力资源管理的职责范围，但是组织发展专业人员可以帮助人力资源管理者们更好地了解那些影响整个系统的相关政策和实践并将问责和奖励落实到位。

问责与奖励的原则

1、        奖励只针对直接责任人；

2、        奖励强调及时性，及时认定，及时奖励；

3、        奖励和处罚对应人员的范围口径要一致，体现责任人的权责对等。

七、继任计划

继任计划如今在大多数组织中都受到了高度重视。人口统计数据表明，在当今的工业化世界中，我们而临看一个人口急剧老龄化的问题，劳动力市场中严重缺乏年轻劳动力的加入。因此，多数组织很有可能会面临着高层领导人员严重流失的挑战。由于年轻劳动力的短缺，很多公司急需制定种退休返聘的政策，从而更好地利用那此退休人员听拥有的智力资本。公司也同样需要开发出一个考虑周全并且有计划的方法来留住高层管理者和执行层主管人员。这些资深员工有能力领导组织，同时能够帮助年轻的维任者，因为年轻的维任者仍那里学到必备的知识与技能。

八、多元化整合

基于不同的性别、年龄、种族、宗教、性取向、籍贯乃至观念、政治信仰和意识形态上的差别，每一个工作场所都会不同程度地存在者多元化。在一个组织中，多元化可能有助于培养新观点与新方法，增强客户基础，有利于创新。然而，我们必须在组织内部营一种积极对待多元化，还应该重视其价值，这样才能使多元化带来的效益最大化。

然而，要让组织朝着这个方向前进却并不容易。体验曝光，自我反省、小组互动以及一定程度的培训都将有助于创建一个积极的环境。通过这些活动，人们可以充分地认识多元化的潜力。

九、战略规划

战略规划包括使用决策树来制订出一年、三年和五年的战略计划，使用SWOT 等分析方法，以及进行环境扫描，确定市场竞争者以及可能影响企业的各个因素。另一个是使用PEST等分析法来确定影响组织业务的各个主要因素。然而，这种方法的问题是比较费时而且相对静态，但是由于市场的动态性组织往往需要一个能够应对变化并迅速进行战略回应的干预方法。

此外，还有一种已经使用了多年的方法，那就是情景构思。这种方法需要考虑环境中所有可能发生的变化，同时在尚未知道未来环境将如何变化的前提下就做好战略应对措施。

十、制定使命、愿景与价值观

一名组织发展专业人员能为组织带来的最重要的干预措施之一就是帮助组织确立使命、未来愿景以及用以实现愿景的价值观。对于“使命”和“愿景”的含义，人们尚未达成普遍的共识，这两个术语的使用有时候可能会大相径庭。

1、使命是企业存在的理由,是企业承担并努力实现的责任,回答企业为什么而存在,即企业要实现什么的问题。使命确定了企业的发展方向,并定义了企业的性质。它告诉企业的每个成员,他们在一起工作是为了什么,他们准备为这个世界做出怎样的贡献。

2、愿景是企业对未来的设想和展望,是企业在整体发展方向上要达到的一个理想状态,即愿望中的景象,回答企业将成为什么的问题。它为企业提供了一个清晰的发展目标和未来图景,告诉企业的每个成员企业将要走向哪里。

3、价值观,是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准,也称观念或者理念,是企业及其员工在长期的生产实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德,是企业文化的核心,回答企业为实现使命和愿景如何采取行动的问题。

十一、大型互动活动

在企业发展过程中，员工的主人翁意识能激发出员工爱我企业的自豪感和使命感，使之主动自觉地与企业发展同呼吸、共命运、心连心，齐心协力朝着既定的目标前进；能激发出员工的凝聚力和创造力，使之真正将企业当成自己的家，在本职岗位上激情创业，用自己的聪明才智为企业发展作贡献。

大型互动活动需要把整个组织集中在一个地方，分成许多个小组，以小组为单位处理关乎组织的一些重大事件，通常聚焦于组织的使命和愿景。这种方法的意图是在组织内部建立广泛的主人翁意识，每个组织成员之间可以快速地沟通交流，而不是通过自上至下的流程进行缓慢沟通。

十二、开放系统定位

开放系统定位的目的是确定系统内部所需要的变化。它运用系统理论去理解一个系统，因为与其环境产生互动，所以成为一个经常变化的开放系统。确定系统现在的状况以及我们所期望的系统将来的状态，可以帮助我们采取必要的行动从而缩小现状与期望两者之间的差距。同时，通过挖掘能够对系统、自身、相互关系的本质以及人们对关系的理解产生影响的种种因素，从而消弭现实与理想之间的差距。

企业视为一个开放系统、组织的一切运作完全受内部与外部环境交互影响，企业管理者必须了解组织面临各种环境所产生的影响，才能有效的执行管理功能。

十三、未来探索

韦斯伯和詹诺夫提出了未来探索的概念，它将一个系统中跨部门的成员们集合起来召开一一场大型的策划会议，对一个具体任务进行背景、现状及未来的探讨。其结果将产生一个在所有参与人员价值观的基础之上形成的行动计划。

企业做战略之前，首先要看清楚行业大的趋势，当你能够基于趋势来制定战略和愿景的时候，才符合企业发展之道。之后，你基于与趋势匹配的愿景和战略目标，做出来的5年计划、3年计划才具有可落地性。这是为什么做”未来探索“的促动之前，要先做”过去探索“和”现状探索“的原因。

每一个环节，人们的心智模式当中，都知道”我“在哪里、公司在哪里、我的伙伴在哪里、未来的路在哪里，潜移默化的，各组团队会逐渐形成“战友”级的关系，也会对接下来要走的路径更佳清晰。

十四、开放空间技术会议

基于对话的概念，开放空间技术会议通常可以用来解决组织内部的一系列问题，包括战略性问题。在确定了需要考虑的问题之后，参与者把每个问题都列出来贴在墙上，并附上解决问题的具体议程和时间安排。然后由人们各自选择他们所要参加的议题会议以及将会使用到的对话技术。大家的想法都将会被记录在挂图上，并同时会在结果墙上公布出来。人们可以自由地选择他们想要解决的任何问题，也可以发表有关该问题的任何意见。

开放空间规则

双脚法则：当我在这个议题上没有收获和分享时，我们就可以挪动自己的双脚，去下一个议题，自由行走让自己的生产力更高。

开放空间角色

摊主：提出议题，将议题摆摊招纳听取各类建议，位置固定

蜜蜂：穿梭于议题中，乐于提出建议，甚至将议题进行传播

蝴蝶：从未真正参与议题讨论，甚至可以回房间休息，自由指数五颗星

本文摘自《改写人力资源管理——组织发展七项全能》

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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薪酬应该高还是低？有哪些决定因素？是否所有公司都紧跟市场就万事大吉了？

其实薪酬策略的制定，还是有些规律可循的。企业自身的发展周期、外部经济周期、行业特色、企业价值定位等，均对于薪酬有很大的影响作用。 看到一篇研究企业生命周期不同阶段常见的操作的材料，分享供大家参考。

A企业生命周期的阶段划分

创业者常说企业是自己的孩子，确实企业是有生命周期的。 业界比较常用的是麦肯锡的“3 Horizon”理论来描述企业的三个阶段，“三阶段模型”将业务创建过程分为三个阶段，使管理层可以区分业务生命周期的萌芽阶段，新兴阶段和成熟阶段。每个业务阶段都要求采取截然不同的业务计划，并且都提出不同的管理挑战。因此，随之而来的是，每个阶段都要求人才管理采用独特的全面薪酬管理方法.

Horizon 1 指的是组织核心的成熟业务. 这些是客户和股票分析师最容易识别出公司名称的业务。 在成功的公司中，这些业务通常代表现金流量和利润中最重要的部分。这些业务对于短期绩效至关重要。 它们产生的技能和现金有助于推动增长。 尽管这些业务通常具有一定的增长潜力，但它们最终将趋于平缓并下降。 

Horizon 2 冉冉上升中的明星业务. 他们是快速发展的创业企业，其中的观念正在扎根和/或增长正在加速.  这些业务通常吸引投资者的注意，并且通常是公司内的新兴明星。他们有能力改造公司，但可能需要大量的追加投资。尽管利润可能尚需四到五年，但这些业务拥有客户和收入。

Horizon 3 包含了未来业务的种子. 从某种意义上说，“阶段3”指的是未来机会的选择。但是，Horizon 3业务不仅仅是创意; 它们是真实的活动和投资，虽然规模还小。这些业务通常涉及研究项目，测试市场试点，联盟，少数股东权益和谅解备忘录，这些标志着迈向实际业务的第一步。 

我们下面采用H1/H2/H3来代表这三类，具体可能是同一个公司发展的不同阶段，也可能是同一个大平台上的不同事业部。

B企业在不同阶段的薪酬管理特色

下表罗列了国际上HR专家总结的，企业在各个阶段常见的HR操作，尤其是薪酬绩效相关的操作特点。 请注意这只是个总体趋势的汇总，实际上各个行业各个国家都有特色。 而且每个阶段都有企业剑走偏锋，采用别出心裁的做法，只要能支持业务发展就是正确的。

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【案例解析：我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原来的部门主管 A 由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是，观察了一段时间之后，我们发现 A 的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理，总经理认为管理能力的提升需要时间，而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，让我们人力资源部门想办法。请问面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR 应该如何解决呢？】

        虽然总经理让题主所在的人力资源部解决 A 的问题，其实可以将这个课题看成——“人力资源部如何通过培训提升组织管理能力？”

       因为题主只是简单介绍了公司的基本情况，关于公司培训体系的详细情况我并不清楚，比如是否已经有系统的培训体系？是否有管理者相关培训课程的开发？假设你的公司没有相应提高管理能力的培训课程，如何来解决当下的问题呢？本文的前提假设相关培训体系不健全，据此给出相关解决方案。当然，如果贵司的相关体系很健全，那就更好了，利用好，提升业务能手管理的能力指日可待。

一、工作分析，明确所需能力：

        首先，对 A 及经理级所有员工进行工作分析，对于他的主要工作内容进行记录（如一天、一月的工作内容，可以请他们提供工作总结），分析在公司胜任经理级工作需要什么样的管理能力。

二、问卷及观察，明确所需管理课程：

       人力资源部可以根据前期调研结果，针对经理级人员发放培训调查问卷，询问他们需要哪类提升个人管理能力的培训课程。

       管理的目的既然是通过别人来获取结果，那中层管理者（在这里主要是指部门经理）一般应该具备的管理能力是什么呢？中层管理者应该具备如下三种核心能力：

        第一，如何招人、如何开人。业务部门是非人力资源的人力资源管理者，应该知道什么样的人是本部门需要的，什么样的人是本部门不需要的、可以淘汰的。

       第二，团队建设。可以由人力资源部出面组织，也可以由各经理出面在部门内部开展相关活动，进行团队建设。比如可以给一部分活动经费，由部门组织聚餐、KTV；也可以由人力资源部出面组织郊游、拓展活动；还可以进行以部门为单位的短途旅游等等，旨在加深相互了解，更好地开展工作。

       第三，如何带领团队得到工作结果。经理级员工应明白如何对下属进行任务分解与督导，以及如何进行部门内部的业务培训与业务交流，通过以上举措来得到组织所需的工作结果。

        人力资源部可以结合问卷调查结果及观察结果来开发培训课程——缺什么能力补什么能力，比如《非人力资源的人力资源管理》、《如何提高领导力》、《时间管理》、《如何提高沟通能力》、《如何提高协调能力》、《如何提高管理能力》等等。

       三、根据公司情况，形成培训体系：

       人力资源部可以根据问卷调查及观察结果，以及公司实际情况，确定相关管理培训系列课程，由此形成针对中层管理者的管理培训体系。如果公司另外还有技术提高需求的，人力资源部可以请技术部门协助，来开展相关技术层面的培训。

       管理培训、技术培训的课程并不是固定下来就一劳永逸了，人力资源部还要根据形势与时俱进，尤其是技术培训，要根据公司所在行业的技术进步情况、公司在行业内的排名来进行。

       课程定了，明确讲师队伍就是接下来人力资源要做的事情了。人力资源部可以根据课程需求，对内建设内训师队伍，也可以根据外聘讲师（主要看预算情况）。

四、培训完毕总结很重要：

       如何开展培训，想必做过培训的 HR 应该都比较熟悉：培训前的物料准备、讲师确定、课件准备、参训人员范围的确定、相关培训通知的发放。人力资源部相关的培训制度可以成为培训顺利开展的有力保证，培训结束之后的问卷调查（现在有很多基于微信端的小程序可以协助题主随堂完成问卷调查及结果收集、统计），是确认培训效果的有力工具，可以帮助人力资源部去对培训课程不断优化、改进。

      Tips1：目的明确，手段清晰，没有做不到，只有想不到。提高一个人的管理水平容易，提高一个层级的管理水平就是一个项目了——大家可以参考一下各大企业的“管培生”计划，之所以给题主提针对经理级管理的培训系列课程，也是这个初衷——不做杀鸡用牛刀的事情，人力资源解决的问题一定是组织系统性的问题。

      Tips2：实事求是很重要，不同组织情况不同，但是基本的管理素质要求是相通的，题主 在进行培训设计时应融汇贯通。

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在三茅网问答版块，有朋友提问“作为一名面试官，面试中被问到不会的问题怎么办”。对此，我是这样看的：

1、不会回答，是正常的

招聘时，不单是面试环节，在与求职者电话交流、发OFFER前确认等过程中，HR或面试官，都可能被候选人问到各种问题，其中也一定有“HR或面试官不会”的问题，我认为，这是正常现象。

毕竟候选人要问什么问题，是无法预先知道的，可以是与公司、工作有关的，也可以是不太相关的，如果涉及专业性或HR、面试官知识盲区的内容，自然就难以当面回答上来；还有，如果涉及公司机密，或不太方便在候选人未入职时就告诉对方，也是难以直接答复的。

按照正常的逻辑或面试礼节礼仪，候选人一般不太会选择那些有相关难度的问题来问面试官，他们会在提问题前稍微在大脑里过滤一下，当然，他们也不一定清楚面试官是“不明白或不会回答”。通常讲，面试官是能够回答或应付候选人大多数的问题。

人上一百，形形色色，也难免有少数候选人为了显示自己知道或懂的知识多，或者出于想面试官“问住”来表达自己的突出，或者明知本次面试很可能通不过，那就干脆责难一下面试官，以获得某种心理的平衡感。

总之，什么样的候选人都有，不同的心理或当时的想法也有，所以，面对这些棱棱种种，面试官或HR回答不上来候选人的某些提问，真心讲，是非常正常的。

有这种平和与冷静的心态，才能较好应对这类型提问，如果紧张或不能平和的对待，就可能做出与面试官不太恰当的行为或回答，这些，还是应当避免的。

2、要明白，自己更主动

这个问题虽然回答不上来，或不太方便直接回答，但是，做为面试官或HR，一定要清楚：

在招聘或面试环节中，自己一定是更加主动的，或者说更有话语权，也就是说自己既可以选择直接回答，也可以选择曲折或不回答，更重要的，自己可以决定候选人是否进入下一环节，至少是可以有些许评价的。

想到这些，心里就更加有底气或腰杆更直了。再想到不会回答的问题，就容易想到更多的方法，而不太会紧张、尴尬之类的。

3 、几个方法，你且试之

我认为，面试中不会回答的问题，可以分成以下几类或者几个办法来应对：

1）确实是盲区

候选人问的问题，确实是自己的知识盲区，比如：自己是学文的，而候选人问了一个物理或化学方面的专业问题，多半是难以直接回答上来的。这时可以有两个办法对付：

一是诚恳的说。比如说“这个问题确实比较专业，要更全面更准确的答案，我请教一下相关专业人士，再及时回复，可以吗”。不会就是不会，诚恳的说，并不丢脸，反而会让候选人更信任面试官。

二是避开的说。比如“这个问题，涉及到其他方面，与面试也没有太直接的关联，如果有机会，等入职后再认真探讨，好吗”。

当然，以上只是举例或大致的讲一下，实际工作中，还得根据候选人所提问题的具体内容来区别对待。

2）不方便回答

候选人所提问题，难免会涉及公司薪资制度、销售策略、提成办法等保密事项，有的内容，即使入职后，如果不是直接接触到，也不太可能了解到的；另外，候选人，在没有入职前，也有可能是同行安排来了解某些信息或情况的。所以，还是谨慎应对的好，这时，也可以有以下两个办法：

一是概括式。也就是大方向、概念性的含糊回答，不提具体的数字、量化或具体的时间等，如果对方再问，可以礼貌的讲“只能说这么多了”。

二是讨论后。不管是不方便直接回答，还是候选人继续追问，只要不能当面回答又不得不回答的情况，都可以说“你稍等”，然后转身离开，或相关人员讨论，或请示上级，然后再予以回答。

3）面对刁钻

候选人所提问题，难免会有责难、刁钻、泄愤的可能，作为面试官，肯定不能紧张、生气，更不能以牙还牙，否则，面试现场就是成为争执、吵架甚至动手的现场，所以，面试官一定要熄火，可以这样：

你的问题，虽然直接，但对我们公司的管理改善非常有帮助，谢谢，也请不要太着急和激动，要准确全面回答这个问题，或者说回答得让你满意，恐怕也不容易，不如这样，这个问题暂且放下，我们都不要去计较了，我们认真对付好这次难得的面试机会，如果有幸能够成为同事，我们再抽时间来仔细探讨，怎么样？

这里提供一个大致的思路，并不是唯一的回答，还得根据候选人所提问题的具体内容来灵活应对。

4、不纠结，转换快

面试自己不会的提问，自己在做出初步或简要回答后，不能让候选人纠着不放，或者说自己要灵活处理，即恰当的转换话题。

如果让候选人继续追问或纠结，必然会让自己“二度不会”，这时的不会，容易让自己“尴尬”，所以，这种情况还是要尽量避免，早做打算和预防为好。

毕竟面试官在面试时有更多的主动权，而且有些话题是提前准备好的，及时灵活的转入自己预先设置好的话题也比较容易。

如果在转换话题时，自己在语言上稍微强势一点，候选人一般也就顺着你的话题走了，不太可能与你硬性的纠结那些“你不会”的问题。比如可以说“面试的时间有限，后面还有不少面试的人”“那个话题不纠结了”“面试，还是跟着我的安排走”之类的话。

面试官被问到“不会”的问题内容到底是什么，对如何回答非常关键，如何处理这些“不会”，不能一概而论，也没有永远管用的某个“绝招”。

最好的办法，就是见招拆招、灵活应对，说到底，还得是“工作经验丰富”啊。

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什么是数据思维？每个人都会有自己的理解，要把这玄之又玄的思维来讲清楚，是比较难的事情。

但是如果不把数据思维理解清楚，我们也没办法去构建或强化自己的数据思维。今天我们就来试着来解析一下到底什么才是数据思维？

先用排除的方式来排除一些对数据思维的认识。

一、数据思维是不是要量化思维

说起量化，一方面是我们自身的习惯在使用数字，我们在描述的时候使用数字让他人更能理解；另一方面是习惯的养成，在向他人说明事物时，尽可能的量化、可衡量，例如任务完成了80%，而不是使用完成了大部分、即将完成等模糊描述。

量化的结果最多还是体现在呈现方面，对比高与低、好与坏、多与少，或者只是单纯的体现数字，它的过程可能是需要进行数据收集、数据统计与数据汇总等，所以量化并不能归纳到数据思维里面，这个只能称之为习惯，其数据收集、数据统计与数据汇总这个过程也只是技能和方法。

二、数据思维是不是要能透过现象发现本质

通过数据透视过现象发现本质、抓住规律，是不是具备了数据思维呢？

答案是否定的，因为掌握了数据分析方法、数据模型，再结合数据工具使用，通过数据发现问题、查找原因、抓住规律是完全可能的。

数据分析方法、数据模型是技能知识，数据工具是操作知识，这些知识只要我们认真学习就可以掌握，两者单纯或结合起来也并不能称之为数据思维。

那到底什么才是数据思维呢？

不知道大家还有没有印象，曾经有高校悄悄的给贫困生餐卡里面打钱的新闻上过热搜，其做法主要是分析学生的就餐频次、消费金额等数据，找出平均消费水平远低于平均水平的学生，然后学校直接向这部分学生的就餐卡中发放补助。

不知道大家还有没有印象你们上学时针对贫困生的补助是如何发放的？我印象中的情况有个人申请、村镇出证明、老师或学生干部访谈、学生证明等多种方式来确定贫困生人选，一些高校现在直接利用大数据来确定补助人选的问题。

从这个新闻中我们可以解析出什么是数据思维。

首先贫困到底如何确定？能确定的方法有多种，通过眼、耳获取信息的方式，有可能会产生偏差，这些高校的做法是通过判断学生在餐厅的消费水平来确定，可以设想，除了生活困难，很少有人会持续的在餐厅低消费，这部分学生确实是生活困难。

这里面体现了如何来确定贫困生的问题。

其次是如何把这部分学生选出来。通过学生在餐厅的消费数据，找出消费水平远低于平均水平的那部分学生。

这里面是通过数据来把这部分学生找出来，然后发放补助。

从这两点解析里面我们可以发现，不同的确定人选方式决定了后面处理问题的方式，最难的是如何确定这部分学生人选，然后再通过数据去来解决这个问题。

所以数据思维首先是确定问题，确定了问题就确定了问题的解决机制，然后用数据去解决它。

综上，数据思维的关键是如何去确定问题，确定了问题解决机制之后，再利用数据分析方法、数据模型、数据工具等解决，这部分操作可以交给专业人员来解决。

最后，留一个思考题：

某公司经过了快速发展，业务趋于稳定，公司计划优化一部分业务人员，请你作为负责人，应该确定什么样的方案来优化人员。

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亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！为了更加深入地与大家探讨人力资源管理实践中的绩效考核与薪酬激励核心业务，卷毛老师基于2022年1月第1版新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》陆续推出11篇系列文章。

 第1篇为《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》，第2篇为《薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力》，第3篇《创业期绩效薪酬激励系统设计》，第4篇《成长期绩效薪酬激励系统设计》。本文为第5篇《成熟期绩效薪酬激励系统设计》，期待与大家进行更加深入的交流与探讨。

“即使走在正确的道路上，如果只是坐在那儿不动，你也终将被他人所超越。”

“好的管理不是马拉松比赛，而是一场接力赛。”

成熟期的企业和员工实现了自我价值，知道自己是谁、不是谁，知道什么钱该赚、什么钱不该赚，也知道自己正在做什么、未来想做什么。处于成熟期公司最大的挑战是如何在高峰期呆更长的时间，绩效薪酬激励系统设计就应该是稳中向好。

正如果农经常说的“绿色代表着成长，成熟预示着FB。”

成熟期公司其实也存在这样或那样的种种问题，可以说，成熟期也可能是埋雷期。

比如，有安全感、而没有紧迫感，以及，激励系统奖励了错误的行为，公司亏损个人依然有奖金，用过高的薪酬留员工，制定了规章制度却没有被遵守，缺乏问责制，过度的、代价巨大的管理控制，没有或者过早地引入了利润共享机制等。

尤其是成熟期公司不愿意再冒风险，不想再展望未来，这种种的不作为最终可能变成企业衰退甚至破产的致命问题。

所以，成熟期公司的紧要事项是必须从“多就是好”的自我欣赏转变为“好就是多”，甚至于开始做减法。因为集团规模效应的负面影响和事业部增多的问题显露，产品或服务要做减法，否则鞭长莫及，会失控；因为有边际生产力递减规律的存在，企业人才要做减法，要平衡好“数量、质量、层次和结构”，要用如通用电气的“人才九宫格”等工具来把优秀员工和问题员工区分开来，淘汰“搭便车”的庸才，留住真正的人才，同时，吸引职业经理人的加入。

具体而言，成熟期公司获得了规模经济，能够实现稳定的利润，有完备的制度化管理流程，要从更辛苦地工作转变为更聪明地工作，从杂乱无章的绩效考评与薪酬福利发放转变成为标准化、规范化、高效化的激励系统，直至形成手册、模板，甚至成为其他企业争相效仿的标杆做法。

成熟期公司绩效激励的有效做法，如表2-3所示。

表2-3 成熟期公司绩效激励的有效做法

成熟期公司可以采用混合型薪酬策略，薪酬激励的有效做法，如图2-3所示。

总而言之，如何设计战略性绩效薪酬、如何设计绩效考核激励系统、如何设计薪资福利激励系统、如何设计薪酬激励指标、工具与模式，以及如何设计目标责任书与绩效合同、如何设计绩效薪酬管理激励制度与表单等，作为成熟期公司的绩效薪酬经理们都应该考量充分，并做出专业地设计和落地有声地实施。

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制度传播

一、制度传播方式

        （一）共享自学（此处注意要防拷贝）

        1、制度在网络平台共享：员工随时查看、阅读。

        2、制度讲解（培训）视频共享：员工自行观看。

          说明：多邀请一些员工担任讲解员，讲解的同时，也是在学习。（海尔：人人都是微课培训师）。

        （二）课堂培训：对重要制度和新员工培训可采取此方式。

        （三）会议宣读：可要求各部门自行开展（让员工轮流读，效果更佳）。

        （四）让员工参与制度拟定过程：几轮讨论、提意见有奖、找问题表彰等。

        （五）重要制度上墙：员工天天能看到（使用频率高的重要制度可以采取此方式），但注意不要形式大于价值。

二、检验制度传播效果

        （一）知识竞赛活动

         1、员工自由参赛：利用媒体动态公布各部门报名情况，给部门负责人施加压力。

         2、管理者原则上必须参赛：职务越高、在制度执行中承担的责任越大，因此，管理者尽可能要参加比赛，甚至，可以有管理者专场比赛。

         3、正向激励：好的奖励、差的不处罚。

        （二）试卷考试

        1、宽容对待：给予补考机会。

        2、适当考核：几次补考不合格（比如：两次补考），则应给予一定的绩效扣分。

        3、鞭策领导：对好的部门予以表彰、对差的部门予以通报批评（或者，扣除一定的绩效），以刺激部门领导重视此项工作。

        4、妥善保管：当员工说不知道制度内容时，可以把试卷拿出来给员工看看。

        （三）经常检查

        1、检查力=执行力。

        2、杰克·韦尔奇：“到现在为止，还有许多领导以为员工对他讲的什么感兴趣，其实员工只对领导检查什么感兴趣”。

         3、检查的频率就是企业运作的效率。

        （四）即时考核：当员工存在违法制度情况时，予以即时考核，“秋后算账”的情形尽可能减少。

领导行为传播

一、领导行为传播很重要：领导或管理者作为企业文化的倡导者和示范者，对文化传播起着主导性作用，领导者的以身作则、身体力行对企业文化传播能够起到非常好的推动作用。

二、领导行为传播案例

         （一）案例1：任正非强调“要学会把屁股对着上级，把笑脸对着客户，可别搞反了”。

        故事：任正非没有佩戴工牌就去上班，新来的保安居然无论如何都不让他进公司，旁边的人看着着急说，你难道连任总都不认识吗？保安说我当然认识任总，但规定就是只有佩戴工牌才能进公司，我是执行公司规定，没办法任正非只能佩戴好工牌进入公司。

        不少人觉得这个保安要完蛋了，他一定会被辞职的，谁知道他不但没有被批评或辞退，还成为了保安队长。

        （二）案例2：华为价值观之“运作成本底”。

        故事：任正非出差常常自己在机场打出租车”。

        （三） 案例3：海尔的“学习精神”，张瑞敏每年读的书超过50本，常常一上车就看书。

        思考：世界上人均读书最多的国家是哪个？ （以色列，人均64本/年）。

        （四）案例4：联想价值观“诚信共享”

        柳传志格言：以身作则是劝导他人唯一途径。

        柳传志戒烟故事：1984年，柳传志创办了联想公司，但办公司少不了交际，在当时好烟要卖到五毛钱一盒，这可是个不便宜的价格。如果公司上下所有职员都这样的花销去谈生意，那这个钱可花不起！生意是必须要谈的，买烟的钱怎么才能省下来？

        经过一番考虑，柳传志觉得那就只能从戒烟上下手了，只要把烟戒了，那就不存在这些问题了。但说起来容易，做起来难。想要立规矩肯定要有人做表率，柳传志当机立断，决定从自己开始戒烟，与公司的其他四位创始人一起带头戒烟。老板都开始戒烟了，员工怎么能好意思不戒呢？

        吸过烟的人都知道，戒烟这件事说起来容易，但确实难以坚持。可是柳传志坚持下来了，这一坚持就坚持了几十年。多年以后，当柳传志回忆起这件事的时候，他说：“我这辈子就没抽过好烟，戒了就没有复吸过。”

文化故事传播

一、企业文化故事注意事项

        （一）可实可虚：故事可以是真实的、也可以是寓言故事，还可以是管理警示文章。

        （二）有血有肉：有人（物）、有哲理、有情节。

        （三）传播形式多样化：企业文化手册、先进事迹报告会、案例征集、活动灌输、视频（微视频）案例、现场培训等。

二、案例讲解

        （一）真实故事

        1、海尔精神

        （1）把别人视为绝对办不到的事办成。

        （2）把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

        案例故事：三小时抢订单（德国客户，网上可搜索）——把别人视为绝对办不到的事办成了。

        2、海尔营销理念：先卖信誉、后卖产品。

        案例故事：300公里的海尔情（网上可搜索）。

        3、海尔售后服务理念：用户永远是对的。

        案例故事：用户酒醉夜出难题、海尔人通宵来释疑（网上可搜索）。

     （二）管理警示文章

        1、华为的冬天。

        2、《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张。

        任正非指出“狼有三大特性”：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

        说明：任正非是企业文化传播的高手，动不动就写个文章、讲个话来强调企业文化。

        （三）寓言故事

        1、TCL“不变则退，不新则亡”：鹰的重生。

        2、华为“坚持着客户导向，坚持着艰苦奋斗”。

        案例：华为做一只特立独行的龟

        认定目标，心无旁骛，艰难爬行，飘洋过海，在全球爬行，是海龟，也是陆龟。遇山爬山，遇水涉水。经得起诱惑。不投机，不取巧，不拐大弯，亦步亦趋，爬行着满足客户的需求，爬行着赚小钱。爬着，行着，追着，赶着。这只龟就超越了兔子，就变成了一只大象。在自己认定的领域坚定不移的走下去。

        3、蒙牛“创新、从失败中学习和成长” ：狮子和羚羊

        清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧！

        多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。

        要么做得更好、超越自己，要么被淘汰。

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