【干货分享】招聘、绩效、培训等模块精华知识分享~

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结合前期的个人学习与工作经历，对薪酬体系从0-1设计理出自己的一个思路，希望以后更流程化的做好这项工作。

一、薪酬设计的准备工作：

凡是预则立，做好薪酬工作，决不能打无准备的仗，准备的核心是做好：思想准备、能力准备

（一）思想准备：

（1）牢记并理解薪酬体系设计的四个核心：内部一致，外部共赢、强激励性、管理可行，并贯彻在整个设计过程。

（2）牢记并理解薪酬设计的原则：

     1.战略导向（企业战略、市场战略、人才战略、产品战略）

      2.公平原则（个人公平、内部公平、外部公平、过程公平、结果公平）

      3.激励原则（个人激励、团队激励、业绩激励）

      4.经济原则（总额控制、利润合理累计、劳动力性价比最优）

      5.合法原则

（二）能力的准备

主要涉及以下几个方面：沟通的能力（与老板、部门、员工的沟通）、企业发展的解读能力（发展战略、阶段、趋势）、薪酬人员与财务计划掌握（人力资源的规划分析能力）、薪酬设计的基本方法（基本步骤、困难点的解决）、方案设计与工作推进能力（具体的落地执行）

以企业发展解读能力为例，第一个基本基本能力就是要了解企业发展阶段，注意下很多企业发展阶段是杂糅，如果需要分模块去分析（这个是HR基本能力之一，覆盖HR全模块，做好工作的根本，有机会单独整理下）

      另外再讲一下薪酬财务计划能力，这个是基本，薪酬体系设计必须以薪酬的财务计划为基础，在合理薪酬总额预算内制定薪酬战略和策略，否则，必然会失败。这也是为什么常说的HR要懂一定的财务的问题，除了会看报表，掌握企业发展，另外在具体工作中，也需要一定财务知识做辅助。

薪酬财务计划的具体的过程主要是：以“短期支付的起、长期有盈余”为目标，以“企业经济能力、人才配置战略、行业薪酬水平、非经济报酬”四个方面考虑，拟定初步的薪酬财务预算，二次检测后，下达薪酬财务计划。例如年度固定薪酬额、分部门（区域）预算、工资涨幅、市场薪酬定位等，然后就是强化执行与反馈。在具体制定过程中，可以采用目标利润法或者价值定位法，有兴趣的可以自己去学习下。虽然具体工作中，人事和财务配合也可以做好此项工作，但是总不如自己也懂一些，沟通交流更有效，工作推进更快。

其他能力有的是基本能力、有的是后续要讲，所以讲究不一一解读了。

二、薪酬体系设计的步骤

流程化工作一直是我追求的一件事情，因为只有工作流程化了，准确度、规划度、效率一般都会达到最优化，在人才培养与适应过程也就最短，做薪酬体系设计同样如此，薪酬体系设计具体可以分为6大步：

制定薪酬策略---职位分析---职位评价---薪酬调查--薪酬水平确定和结构设计---薪酬体系的实施和修正

实际工作中也是按照八步走：

第一步对照职位管理，再次进行工作分析。一般是通过岗位说明书进行岗位价值评估及确定企业薪酬层级，通过岗位分析形成的岗位素质要求是我们进行员工任职能力评估及员工薪酬层级等位的基础。

第二步是岗位评价和分类。结合职位管理，以确定岗位的相对价值，在纵向和横向两个维度进行多层的的分类、分级、分等。具体可以看我前面写的：

HR薪酬：无处安放的职位管理

第三步薪酬调查。薪酬调查一般要注重三个原则：第一个原则是可比性（地域、行业、职位等多层次可比）、第二是完备性（参照全面薪酬体系，不仅仅包括应发工资、福利、还要包括培训、补贴等其他方面）第三个原则是时限性，也叫同步性，

具体工作参照前面所写的：

HR薪酬：薪酬调研“华对钱，做对事”

第四步：薪酬水平确定

一般是结合市场调研+企业战略+人力策略+盈利能力+支付能力+企业惯例。根据工资曲线确定或依托薪酬调查确定。

第五步：薪酬结构分析与安排

所谓薪酬结构，实际上就是组织机构中各职位的相对节制及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

1. 设计薪酬结构线：具体工作中还是结合职位管理。一般设计出自己的薪酬结构线，同时，也可即将自己公司的薪酬结构线和市场薪酬结构线进行对比，当做改进方式之一。
2. 确定薪酬结构：一是确定根据工作族确定工资结构（工作族可以是工种、工作、区域）；二是划分工资级别；三是确定每一级对应的工资范围；四是结果评估。（继续参照职位管理）

第六步：薪酬等级的确定

此举主要为了以后管理，在岗位评价的基础上，将岗位价值相近的归入到同一个管理等级，并采用统一方法处理统一等级内的薪酬问题。（常见窄带薪酬等级与宽带薪酬等级）。薪酬等级区分明显，但是薪酬标准可以重叠。

第七步：薪酬体系方案的实施

每一次薪酬的调整都是一次关系员工利益的变革，所以薪酬体系设计与实施过程都是复杂和艰难的，需要我们高度重视以下几个问题：

1.一把手负责制是最好的选择，各部门负责人必须参与其中，进行推动；

2.薪酬体系设计一定要反复复查，执行过程中保证薪酬实施的连续性和完整性。只要不是体系的问题，小问题立即修正，大问题执行落地后及时修正。

3.要正确处理眼前与长远的关系、主要好年轻与年老员工的关系；

第八步：薪酬体系方案的优化与调整

这一部分主要是两项内容：薪酬结构优化调整（薪酬的等级结构及薪酬要素组合的调整，等级结构主要是薪酬等级、薪酬等级上的人数，薪酬要素主要是调整固定、浮动比例，增加或者减少某部分要薪酬要素）和薪酬水平的优化调整（薪酬结构上每一等级或每要素的数额，主要是依据市场和经验曲线），前者调整幅度较大，后者较少，一般薪酬水平要跟随物价指数和市场薪酬行情的变化而调整，注意两种调整最好独立进行，一般在调整过程中有几个关键关注点（也是薪酬体系自检的关键点）：

1.薪酬战略是否与企业战略符合；（否就要调和）

2.薪酬策略与薪酬战略符合；（否：就要对薪酬激励重点、薪酬支付基础、薪酬水平、薪酬组合、薪酬制度等的调整）

3.企业薪酬计划是否符合企业战略需求（否：进行资金调整）

4.企业薪酬设计是否满足战略性薪酬目标（否:方法改进）

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做培训方案，自然要从落地的方案去思考

学习思维：

1、做年度的培训方案，从企业需要什么思考，才能去通过脉络来打造培训的方案。

2、方案的角度要的是从企业到学员到教官的一路思考。

3、员工的增加，代表着业务的增加，思维的复杂，培训做的就是秩序。

本文内容：

一、要知道培训方案要考虑的因素。

1、对于做培训，我们都知道企业方面为的就两个。

首在企业需要更好的秩序。

只有步调一致才能有更强大的力量。这是我军的经验所得。

因此，需要员工能知规矩，懂协调，善合作，共同朝着一个方向前进。知道有什么目标，该走什么路，该做什么事，要什么标准就是我们培训所要思考的内容。

其次企业需要员工个体能更好的奉献。

一个更有能力的人，自然更有希望做出更好的奉献。所以，如何有针对性的提升员工的岗位能力，也是企业培训的目标之一。

那么，如何知道员工缺什么，应该怎样去补，让他们知道怎样去用，就是企业所需要的了。因此，考虑企业岗位责任与能力的对标，考虑工作动力的激励机制也同样是培训所需要思考的内容。

2、对于培训要考虑施训与受训的人的因素。

培训，是牵涉着三个方面的因素的，作为员工与企业之间的联系中轴，我们需要考虑如何让培训各方都能积极参与，要知道，两只手只有紧密的捧起来，才能掬起更多的河水。

而培训，同样需要双方，甚至是三方的共同认可才能有着更好的效果。

因此，做培训方案，要考虑的第二个大的方面就是参与者的两个因素：

一个是受训者。——受众更爱的是内容。

一场培训，肯定是要有受众的，不然就只能是一个教员无意义的自嗨。哪怕是网课，也同样是需要人捧场的。

因此，如何保证受训者能积极的参与到培训中接受培训，则是培训设计中最重要的一环。要知道，培训的方式方法可以差一点，但只要内容真的与我紧密相关，我就一定会努力的去学去搞懂他。

所以，设立接受培训的激励办法，则需要我们在培训方案中体现。只有保证了生源，才能有其他培训项目的设计。那么，如何让内容是他们需要的，如何让培训是他们能懂的，都是需要去思考和在方案中明确的内容。

因此，从内容，从方式，从时机，从未来等角度去阐述培训的诱惑性，才能让员工更愿意参加培训。不然就会是满天的工作借口，告诉你，我没有时间。

另一个是授训者。——让老师更积极

一场培训，如果没有讲师的积极付出，显然也是做不好的。老师是传道授业解惑的高尚人物。

但同样是需要激励才能有激情的普通人。否则就不会有现实中那么多LS会因待遇而有意见了。

因此，在方案中，体现对培训师的激励，也是必须要在我们的预案中是要体现的。

这种激励，应该要思考正负两个方面，毕竟，做培训，并不仅是单纯的外部培训那样——就是一笔生意。因为内训也是企业培训中少不了的重要一环。

但却没有哪个企业会将给外部培训机构的费用完整的给内部培训师。所以，如何让内训师能更好的参加培训，是一定要考虑的。一个是制度约束与责任加身。另一个是金钱激励与荣耀相陪。都一定要考虑。

也只有老师自我感觉好了，在有了企业需要的培训的方向后，他们才会思考如何将自己头脑中的知识与技能传授给企业的员工。

3、做培训同样还要考虑费用的因素。

都知道钱是最现成的激励因素。无论是培训的起因还是培训的成因，大部分都是因利而生。

企业因为要更多的利润所以要培训，而员工要因为培训能更好的工作挣钱（现在挣，未来更好挣）而愿意接受培训，而培训师因为有培训费和责任及荣耀而愿意去培训。

但所有的一切，都要有费用做底。

正如人都想要出国留学，但钱呢？没有钱出国留学就只能是梦。

所以，要根据企业能出的培训资金来策划培训的方案。也就是要结合培训的费用预算与企业的资源来设计培训文案。无论是场地与设备设施、耗材的费用，还是培训报酬费用都一定是要考虑，甚至还要考虑培训的时间成本。

争取用最小的成本达成最好的培训效果。

当然在考虑费用的时候，也一定要参考训后落地转化，可能带来的成果因素。要不然，老板为什么要给你钱来做培训呢？在劳资双方看来，如果是看不到效果的培训，是不愿意培训的。

二、培训方案到底要如何打开呢？

在上一点中说明了做培训方案要考虑的各项因素，但到底该如何做方案呢？

1、大体的内容有哪些？

曾经我在《培训二之——中小微企业的培训体系如何打开》一文中说过：

要做好这些内容：

制度保证：至少应具有培训学员、分工管理、纪律奖惩、效果评估、培训档案等的基本内容，要从制度上保证培训的的正式与严谨。

课程开发：一般分为岗责类、文化制度通用类、业务专技类。

资源保证：含培训室、设备设施；培训师（内部及外部）；费用预算及保证。

计划运作：对年度专项的培训计划的制定方式；培训的开展与运作；效果及转化评估；培训改进与提升等内容。

2、其中的脉络程序是怎样？

一是要搞好培训部门的确认。

有人会说这不就是人力资源的事吗？哪还有说的！这话不错。但事实上，有的小微企业人力资源整个部门就一个人，甚至可能还兼着行政办公室的责任。你说，真的一个人能全做得来吗？所以在有时，我们会将培训工作划分到部门，或工会都是可以的！在这里借助组织的力量，如某些副总可以牵头做这事，而将某些培训工作划给其他部门做。要知道，如招聘、培训这样的工作并不只是人力资源的事！而是全司上下所有人的事！

二是要依据内容确定培训主要对象。

其实在于企业的培训意识及人力资源力量的情况。即有培训意识，没有专职培训的部门及岗位，同时还没有明确培训计划。那么在培训内容中，则只能是更多的倾向于新员工入职培训、平常可能的岗位技能提升培训、安全、职健等比较常规和应急性的培训。培训对象倾向于企业内部中基层员工。而对高层领导往往由老板等自行寻找更好的外部培训，如MBA等提升整体的管理知识培训。

三要依据工作实际做好培训需求确认。

在培训需求上，我们一是要根据各部门的岗位职责及技能知识匹配度进行分析确认；二要根据培训需求调查来统计。在以前的分享〈依据目标实现需求，制定培训计划〉中，我曾对依据公司的目标任务进行培训需求的调查。涉及个人、部门的培训需求、以前培训效果及想要的培训方式等的调查内容。为此，本处不详述。想去的可以去点击链接看看。

培训需求的核心是要确定达到绩效目标而存在的知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、态度的标准是什么；其次分析员工目前具备的知识、技能、态度；然后对理想的与现有的知识、技能、态度之间的差距进行分析；并判断哪些差距是通过培训可以改善的，哪些差距是不能通过培训改善的。同时对培训需求的产生时机要进行分析，以保证符合当时的工作发展所需。

四是培训师资的确定与及课程开发计划。

一般的内部培训师，我们都会选择具有经验或专长的公司及部门领导，特长员工担任。而在课程开发上，师资人员应当注意培训需求的产生时机，充分保持培训课题与培训需求的匹配性。不要车间急需焊工技术加强，而你来培训车床操作。而要想让培训师能积极的做好课程开发与培训，我们还需企业具有相应的授课费、培训与绩效挂钩等激励机制相辅助才好！

而作为培训师应根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程；并根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作；协助培训考核及评估工作；协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

在课程开发上一般按以下分类就可以了。

基础知识类、专业知识类、管理技能类、领导力发展、职业发展类、管理类岗位

五是培训的实施及学习效果。

培训的实施必须保证人员、地点、设施、师资、课程、配套的表单、欲考核题目等要齐全。而在培训中，要做好培训的记录如照相、签到等的书面资料。为避免培训一陈风，过后一场空的情况。依据培训内容在时间允许的情况下，还须对受训人员按培训内容进行一定的测试。可以根据多次培训一起合并进行，也可单独进行。

而在培训后，应将培训期间的整个过程中出现的问题进行整理，培训期间的基本情况进行分析。要总结培训的不足，找出解决的方法，改进培训，以保证下期培训更加完美。，同时理收集培训档案包括：人员名单、课程、考勤、总结等，以保证以后的查询使用。

六是培训效果的转化与跟踪。

（1）工作绩效。针对专项性培训。最好还能根据培训前后的业绩效果进行培训产出的评估。这个对于技能、操作设备、销售业绩等能以较为形象的数字进行前后，同期等的测评。但对于其他日常管理岗位等的提升情况，可依靠满意度，或其他形势进行测评。

（2）人员素质。素质含个人综合素质评估，与内部培训的提升评估（系统的完善、培训师的提升、培训课件的完备、学习型企业的创建等）。

对整体培训收益的总结评估，同时尚须考虑师资在耽误上班时间的培训与费用等。

七是培训费用的预算必须要呈现在方案中。

无论是在企业内部或是在外面的专业培训，我们都需要进行费用的预算。要根据培训课程安排，逐项预算单项课程的费用，汇总得出课程费用预算。训项目费用项目一般包括以下内容（根据地点不同）：

培训人员的工资与福利。

学员的用餐、差旅和杂费。

培训人员的用餐、差旅和杂费。

培训项目资料与用品（包括培训教材、案例研究、练习、纸笔、证书等费用）。

外部培训机构或培训讲师的费用。

办公用品与开支。

打印与复印。

设施成本（是指在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或者使用内部会议室的费用）。

一般管理费用分摊（是指与特定培训项目不直接相关的其他成本。包括部门办公开支、其他固定成本等）。

将在以后的分享中，细化培训体系的逐步开展，希望能与大家见面。

小结：

做培训方案是一个大课题。当然如果只是针对一项培训可能要简单一些。但话题中却是老板要求是年度的培训方案。

这就需要按培训体系的打开方式去思考，才有了上述的复杂内容。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

     【案例分析：上周五的时候，公司同事M找到我，跟我说她在接受了同事分配的任务之后虽多方努力，不仅没有得到同事的认可，还收获了同事的抱怨，对此问我该怎么办？职场中应该如何高效完成同事分配的工作？】

       在职场中，有很多工作是需要团队合作来完成的，但是有的人在团队工作中口碑比较好，大家合作之后还想跟他合作；有的人在团队合作中的表现并不那么尽如人意，甚至合作过一次就再也不想继续合作了。后一种境遇的某些当事人对自己的“悲催”遭遇百思不得其解，认为自己并没有做错什么，为什么合作的同事会由喜欢合作变成“不喜欢”合作，甚至态度不好呢？

       给大家举一个新鲜出炉的例子，可能就明白原因了。

       上周五的时候，我收到公司一位员工M发来的求救微信，跟我吐槽跟她同组的员工S昨天给她分配了一项工作——做一页新的PPT报告，但是她接收任务之后，动用了很多渠道都没有查到相关数据，所以在两个小时之后，S问她工作进展的时候，她没有办法提交S要的那页PPT，实际上她还没有办法写。按照M的说法，当时S就不高兴了，问她：”遇到问题为什么不早说？“随后S发给M一个业内专家的联系方式，M在咨询专家之后很快就把这页PPT写出来了。

       M总结道：”我辛辛苦苦写报告，写了半天，S还是一脸的不高兴，我真不知道自己做错什么了？！你说S是不是有问题？”

       我在微信这头说道：“到我办公室来吧，咱们一起去大会议室聊一下。”

       等来了M，我跟她一起进了大会议室，落座之后，M跟我说：“Carol，我加入这个H项目，没想着争项目或者其他的，就想做贡献，可是你看，S这样臭脸对我，我该怎么办？”

       我：“那你知道，再过一个多小时，S就要跟着老板去跟项目方领导汇报这个方案了，所以这个方案赶得很急。”

       M：“那是S不对啊，他给我分配任务的时候可是没说。而且，他明明有业内专家的联系方式，就是到最后一刻才想起来给我，害我浪费了两个小时时间。”

       我：“我不认为S有问题，因为那个报告不只你这一页内容需要更新，昨天我有幸列席了相关会议，那个报告还有很多地方要改，作为临时的总协调人S有很多工作要推进，他兼顾的事情太多，一时想不到也是情有可原的。话说回来，我认为有问题的是你，你做事的思路不对。”

       M：＂我做事思路怎么不对了？我态度特别好，而且搜了可能搜的所有的地方，用了我两个小时呢。“

　　我：”一开始的时候，你就做得不对。如果不是S给你分配任务，而是你的主管合伙人W总给你分配任务，你第一个问的是什么呢？“

　　Ｍ望着我没说话。我说：”我知道你哑口无言了，我知道你肯定是问W总什么时候要？而且质量有什么要求？有没有其他可以分享给你的资料？对吧？可是当S分配给你任务的时候，你什么都没有问，就闷着头的查资料，查资料也说你积极，但是查了两个小时一点都没写PPT就有点过分了。“

　　M：＂我哪过分了？我干活还说我做的不对？！“

　　我：“即使你没问截止时间，查半个小时无资料，你就应该反馈给S，然后问他是否有资源分给你支持你写报告，这是正常的思路吧？”

　　M看着我说：“合着不是S态度不好，而是我的问题？”

　　我：”对，咱们公司的项目不论哪个都是团队合作的项目，都要结果导向，我希望以后在团队合作中，不管分配给你工作的是谁，你都要先问截至时间、项目资料情况、工作质量要求，只有这样，你才会在团队工作中更好的协同工作，你想想对不对？“

　　M：＂嗯，我想了一下，还真是我的问题。”

　　我：“大家在团队里工作，如果你配合好、协同好、提交的报告好，大家是不是就愿意跟你合作？”

       M:"当然是这样。“

       我：”所以，今天的事情到此为止，希望你回去好好想想，以后如何在团队工作中更好的配合同事的工作，更高效地提供支持，希望更多的同事喜欢跟你合作。“

       M的眼睛亮晶晶地：”嗯，我会努力的。“

        你的焦点在哪里，你的未来就在哪里，当同事分配给你工作的时候，不要因为是同级同事分配的工作而轻视——在职场里，都是为公司做的工作，不能区别对待——只有提供高质量的输出结果，未来才会有更多的同事愿意跟你合作，你得到的锻炼也会更多，职场道路才有可能更加顺遂。

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高阶选拔技术：标准结构化面试2.6

第六节 招聘配置与测评技术（讲义纲要）

问题六：为什么说HR一定要掌握选拔和人才评价技术？

我们先来了解一段历史：

一、招聘配置模块发展的机会与现状

1、风云变化的“招聘与配置”

“招聘与配置”模块在国内的发展变化史，可以大体可以分为四个阶段：

第一阶段：应征选拔（或自主招聘）的起源：

建国后，我国在人力资源配置方面依据的是：宏观调控（计划经济）原则。

在很长的一段时间内，采取的是：统包分配模式。这个期间大约经历了30年左右（1949年-1977年或1979年）.

a、契机：在1956年迎来了第一个契机：公私合营。公私合营逐渐成为规模的同时，也为人才选拔方式的升级提供了一个新的契机。合营单位在一定程度上，对人才的聘用有了“一些”建议权。

b、改变：大约1977年—1979年左右，特别是1978年改X开放，迎来了第二个契机：改X开放，也标志着企业正式开始了“人才自主选择方式”的探索。这一时期，虽然企业有了一定程度的用人自主权，但多数企业仍然只能通过官方管理的“职业介绍机构”有计划的招录员工。

第二阶段：自由选拔与自主择业期：

1992年“十四大”、 1993年《决议》（《关于建立社会X义市场经济体制若干问题的决定》）奠定“自由择业和企业的自主用人”模式、1994年取消企业管理人员干部身份签订劳动合同、1995年《劳动法》正式颁布实施。由此，正式开启了“自由选拔与自主择业”的时代。

这一时期企业的招聘方式第一次呈现出了“百花争鸣”：校园招聘、人才交流会、招聘广告等等陆续出现。

1990年——2000年，十年期间，全国各地普遍建立了人才市场，现场招聘会风行一时。

第三阶段：多元招聘方式的兴起

21世纪起，约2001年——2005年期间，招聘外包业务兴起，又分为：整体招聘代理和部分招聘代理。这一时期的主要招聘方式有：猎头、校园招聘、人才交流会、招聘广告（报纸、杂志、广播、电视等）、职介机构、网络招聘。

第四阶段：网络时代新招聘方式的兴起

自2000年左右至2006年之间，网络招聘一步步扩大了自身的影响力，同时借助互联网技术，奠定了未来招聘市场的霸主地位。

2007年左右起，便形成了中华英才、前程无忧、智联招聘三足鼎立的新形势。直到2016年左右，正真成就了网聘时代的黄金10年。

2015年、2016年起至今，社交招聘概念兴起，多媒体招聘时代到来。先是58、赶集的介入，再到BOSS直聘、大街网、猎聘、拉勾网、脉脉、领英的入局。社交招聘已成定局。

第五阶段：细分领域的趋势与企业自媒体的觉醒

随着企业用人的精细化和社交招聘市场角逐的白热化，在招聘方式上，更多的企业和机构正在探索细分领域招聘的可能性。与此同时，部分企业更是开启了企业自媒体招聘网络的建设。

当前的主要招聘方式有：自媒体招聘系统、人事外包、员工推荐、内部招聘、网络（社交）招聘、校园招聘等。

2、成也萧何，败也萧何

招聘模块目前在国内的发展史，在很大程度上，也可以称作“招聘渠道”的发展史。

了解了这段历史，也就不难理解为什么对人力资源招聘工作者而言，会经常出现：“跑偏的职责与畸形的考核”了。

组织需求决定岗位职责，岗位职责决定绩效考核，绩效考核又决定了“招聘人”的选拔和培养。如果组织认为人力资源的核心工作就是招聘人数，而不是人才选拔。那么，恶性循环也就此开始了。

正所谓：“成也萧何，败也萧何”。企业对人量的需求，促进了招聘技术的发展，但它强烈的功利性也造就了“畸形”的基因。

A、什么是招聘？

经典错义：组织内部矛盾无发调和的外延解决方式。

在当下，许多企业缺乏对员工的理解、对人才的认识。至于人才评价技术更被列为高成本项目。

B、什么是招聘的核心能力？

入职人数第一，人才素质第二，甚至第三、第四、第五。。。。

C、高级招聘人才的核心胜任力是什么？

招聘渠道的建立。

D、那么问题来了，随着中国经济的快速发展，企业对“人才”的需求，越来越强烈。越来越多的企业开始放弃人海战术，越来越多的企业开始致力于选拔和培养真正适合自己的人才。

至此、目前、未来，高级招聘人才的核心胜任力又是什么？

人才的评价技术！

人才测评技术正在逐渐成为HR的必备核心技术。

3、举步维艰的测评技术

那目前人才测评技术在国内的水平如何呢？

相对于风风火火的“招聘渠道”而言，“评价技术”的发展可以说是爬的比蜗牛还慢。

（1）、“营养不良”的结构化面试

20世纪50年代初期，国家干部的录用主要是由国家统一分配的，这种计划经济的产物，在当时也起到了该有的历史价值。但随着市场经济的发展，也逐步暴露了许多严重的问题和弊端。最为典型的便是：竞争和公平。

1980年，邓爷爷提出：将来很多职务、职称，只要考试合格，就应当录用或授予。

从此以后，“国考”应运而生。

十年后（198X9年）：第一次公务员考试顺利举行；

五年后（1994年）：《国家公务员录用暂行规定》正式颁布，“国家工作人员录用考试”改名为“国家公务员录用考试”；

又过了五年（2000年）：公务员考试开始考查《申论》。从此开始进入“自由面试”（多元主观评价）时代。

又过了十年（2009年）：基本形成了统考面试的雏形——类结构化面试。

又过了三年（2012年）：结构化面试正式成型。

直到现在，“结构化面试技术”仍处在最基本的发展阶段。“营养不良”的原因也很简单，过于形式化。过程比结果更重要。

（2）、“命运多舛”的评价中心技术

相较于“结构化面试”，“评价中心技术”出身显得更“贵气”；军方背景、政方青睐、国企实践、中外合作。。。。。。

1985年左右国企试水；

1996“评价中心技术”被被应用到了原地矿部的局级选拔；

2000年后在国企中得到发展；

2010年后开始在私企中展露头角；

时至今日，“评价中心技术”仍被企业称为“奢侈品”。

这项技术的普及，可能比“结构化面试”更加艰难。。。

但是，这也使我们看到了新的机遇：十年一阶，五年一段。结构化面试目前已经有了崛起的势头，这次的需求爆发点与“招聘渠道”类似，仍然是市场因素——广大民营企业对人才渴望。

企业对人力资源的需求正在发生本质的变化：从体力逐步上升到能力，甚至智力层次。

创新，逐渐成为了每个企业必须的核心竞争力之一。这也是掌握这项技术的意义之一。

二、测评技术的价值和实践意义

1、知人善任

六大模块、选用育留、人力资源管理，都向我们明确了一个要点：善任先要“知人”。

人力资源管理不是人事管理，人力资源管理也从来都不是人力资源部自己的管理。在“知人”方面，测评技术的应用可以辐射到几乎整个企业管理过程。

2、人力资源配置是对人才素能的配置

在职场中，每个人都有自己的特长；同样，每个人也都有自己的短板。企业中许多工作都是靠团队协作来完成的，各自角色的不同就产生了“岗”。

“岗”不仅对职责内容做出了描述，同样也对任职者提出了一个明确的要求——素能（常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机），这些素能形成了人才的核心标志：胜任力。

想要做到“人岗匹配”，人才素质评价是必不可少的。

另一方面，许多企业都在追求“人效”、“一岗多能”、“扁平化管理”。。。要实施这些策略，同样需要较为精准的评价出人才的素能水平。

3、培训开发是对人才素能的培训与开发

人力资源的培训开发模块怎么做？

需求调研？课程采购？通知到场？以记录考勤作为评估？远远不够！

（1）、企业对人才培养的需求，是源自于组织发展的需要——人力资源规划（人力资源规划的核心就是素质规划）；

（2）、企业的培训开发实施对象是人，但真正开发的对象是人的素能；

（3）、企业需要的，是未来能够承担某一角色的胜任人才，这些人才，需要具备多元化、专业化的素能要求。而测评技术就是打开这第一扇门的钥匙。

4、绩效考核的重点就是素能评估

首先，绩效管理≠考核管理。

而本质上，“绩效评价系统”同样是一套完整的人才评估体系。

“绩效评价系统”中的评价维度又分为：组织绩效和员工绩效。

其中，“员工绩效”部分的评价与“人才测评技术”是一致的。

两者区别是：“人才测评技术”关注的重点是：测评对象的整体水平，“员工绩效”考量的更多是：特定时期、特定场景下员工的素质体现水平。在维度上，两者是包含关系，“人才测评技术”、“胜任力技术”是“员工绩效考核”的指导技术。

5、素质水平是定薪的本源要素

无论是价值体现、贡献表现、结果呈现、任务实现，薪酬背后兑换的主体还是人。

我们将激励因素进行素质分类后，具备表现为：

（1）、知识：解决问题的基础。

（2）、技能：解决问题的保障。

（3）、能力：解决问题的深层保障。

（4）、认知：解决问题的深度。

（5）、品质：解决问题的信度。

（6）、动机：解决问题的维度。

定薪的实质，是素质定薪。

所以说，人才测评技术是HR的必备核心技术。

（特别嘱咐：对历史的了解和趋势的判断是很重要的一件事情，之所以将这一段节放在最后，仅是因为它不会被许多人重视和理解而已。有心的伙伴可以多思考，收获自得。）

备注1：感兴趣的伙伴欢迎关注咱的主页，主页中有联系方式，必定知无不言。

备注2：学习更多技术、实战技能，可以关注“主页-微课”，将根据伙伴们的提问情况，不定期更新。（免费的、高质量的、不凑合的）

当前主题：

课业主题：《薪酬预算设计与实施》；

课业主题：岗位解析：案例（职能类）

链接：https://www.hrloo.com/home/1751254-1?tab=5&page=1 

备注3：某些字词可能会被屏蔽或用符号代替，阅读时请自行会意，请大伙儿谅解。

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个人战略在职业生涯中有很多项，但首先想清楚自己要什么，也就是你五年到底要成为一个什么样的人?五年的专注能够让你在任何一个领域成为专家、所以应该先写自己未来五年的远景。远景就是人生迷途中的指南针、想得越清楚，动力就越大。比如说你是职业经理人，你未来五年还做职业经理人的话。那就告诉自己你要成为一个什么样的职业经理人？你做到什么样的岗位，年薪多少，有多少资源。

第一：作为员工，说“我五年以后，准备做老板，我不想打工了，所以我不敢写5年远景，公司知道了会不信任我”。请你把心打开，真实地表达你渴望的目标，因为这个想法不会因为不表达而消失。真正优秀的老板他是有心胸去容纳这类员工的，当他的企业能培养出老板来，这个企业一定是个优秀的企业。员工永远都属于社会，不属于企业，关键是你离开这家企业的时候，是否真正具备了做老板的素质，你如何利用现在的平台去积累你未来当老板的能力。

第二：这是不是你真心渴望的?你内心的第一反应:“太棒了，我非常热爱我的职业，我的公司，还有我的目标。”你会发现，职业最后成了能够饱满你人生、彰显你个人价值的舞台，而不是每天一上班就被老板骂，一下班就骂老板，这种工作我们不要。

第三：个人五年的目标要和公司的目标相结合。成功需要梦想，梦想需要行动，行动需要舞台，不管你多有才华，如果没有舞台，你依然是抑郁终生。所以首先设想你在公司的舞台上能够彰显什么价值，这是一个人成功的起点。所以说大处着眼，小处着手，你看看小处我们能干什么?要清晰具体，看能不能跟上公司的发展。

所以当有了这个目标以后，我们接下来看这个战略怎么来实施。你发现我们是不是经常定目标?成功的人做决定很快，但是改变决定很慢;失败的人做决定很慢，但是改变决定谁都没他快所以这就是我们讲的，要立长志，不要常立志。接下来就要考虑一个问题:为什么无数人有伟大的梦想，但是只有少数人能够坚持和成功?为什么我们总觉得自己还不够成功?当然有人讲说需要时间的洗礼。那没问题，但问题是你发现，我们从小就有很多的梦想，但是年龄越大，梦想就越小，越大梦想越少。所以我们就知道，我们在做五年远景的时候，最后真正阻碍我们去实现五年远景的是每一个人内心里面的坎，叫根本矛盾。每一个人的内心里面都有一个根本矛盾，一直在阻碍你的一生，你一直为这个矛盾痛苦不已、焦虑万分，但你又是无时无刻不在回避它。很多人喜欢为成功找方法，因为方法都是外在的，所以现在讲成功学的人很多，却很少有人讲失败学，很少有人为失败找原因，因为原因都是内在的，要成功必须敢于面对自己的内心。

战略首先不是选择，而是放弃，不是你要做什么，而是首先不能做什么。你选择一个东西首先就必须放弃一个东西。这个我们搞清楚以后，我们要做一件事情，就是要去突破我们不能做或者不敢做的，只有你突破了自己，你做了一次鹰之重生，你燃烧了自己，跳开了那层蛋壳，那才可能有实现目标的希望，所以说“不破不立”，不打破旧世界，就无法建立新世界。接下来应该写你的核心价值观，就是用你个人的核心价值观去推动你个人需要突破的项目。比如花心的人，核心价值观里面就一定要有专注重复;比如完美的人，在你的核心价值观里面就一定要有速度与行动;封闭的人、内向的人，那核心价值观里面就一定要有一条开放、乐观。所以核心价值观由两部分组成，一部分是帮助突破目前的困局，另一部分就是你过去成功的品质就是一直以来，一定有你自己优秀的品质在支撑你。

前面三个写完了，你就解释了一个问题，解释了你这个人到底要成为一个什么样的人，然后真正阻碍你的矛盾到底是什么。当想清楚了五年远景，想清楚了你需要的突破，你就开始实现你内心的安宁。很多人之所以每天战战兢兢，如履薄冰，是因为他的内心不足够安宁，他什么都要干，但是什么都没时间干，或者什么都干不好。有些人读完了大学本科，就可以去工作了，工作就可以赚钱。但是还有部分人不选择工作，选择继续深造，读研究生。读研很痛苦，又要交钱，又不能工作，还看着自己的同学慢慢地已经开上车、住上洋房，但是他为什么能够这么安宁，为什么能够静下心来读书呢?因为他知道他和你比的不是今天，而是未来，他相信他未来一定比你更强，这是战略的意义。战略不是说从眼前来看问题，而是从未来五年、十年来看我们的一生。所以大家把这个问题解决清楚了，你的内心就变得非常的安宁。

接下来我们还有几个东西要写，一个是未来两年内的目标。一个是行动计划，最后还有需要放弃的资源。 选择的背后是放弃，比如说讨老婆之前一定要想一个事情，要放弃自由，所以为什么有结婚前的恐惧症，就是因为你要放弃的东西太多了，以后你不能去酒吧了，以后不能随便和女孩子一块去浪了，以后不能随便酩酊大醉了，而且你就决定了这一辈子只能和这个女人厮守一生，你要为一棵大树放弃整个森林。但是婚姻是伟大，是人生重大的关键战略，所以必须专注。你反过来看看那些没有战略婚姻的人，随便结婚，最后就一定不能持久，离婚就很快。所以一个人之所以强大是因为战略的强大，而不在于他四肢的强大，是我们内心可以成功、可以失败，但绝不放弃的力量很坚定。

总结一下制定个人战略的五个要点:

第一:让自己从糊涂到明白，想清楚自己的根本矛盾，把自己认识清楚，我到底是一个什么样的人，到底什么东西在阻碍着我，认清自己是第一步。

第二:从浮躁到信仰，个人的核心价值现不是出来的口号，而是你这个人一生的行动准则和价值信仰。所有有信仰的人才是真正厉害的人，有信仰以后就会变得安宁。

第三:从迷茫到有方向，把自己从那些所谓理想主义的乱麻里一刀劈开，让自己清楚，这一生就干这个了，坚定下来，用5年的时间踏踏实实地去干，让自己从此不再迷茫，只要坚持干一件事情5年以上，你就一定成为领域内的专家。

第四：从感觉到标准，你会发现我们过去做职业生涯规划，但是其作用不大，为什么呢?因为它是一种感觉、通过性格测试，让你知道你自己适合干什么，也就是你可以做什么。而个人战略是从内心回答你必须干什么，因为这个战略你愿意花一生的时间去耕耘。个人战略强调完成自我行动的突破，从以前的标准到现在的行动，每一年、每一周、每一天，都把它细化下来，这样来突破。

第五：从花心到决心，不要什么都想要，不要觉得自己是天才，什么都能干，其实真正的天才是专注的人，是认真的人。所以我们要懂得放弃，要懂得有决心，才有修成正果的可能。

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三茅问答版板有朋友提问“怎么样提升自己的授课能力”，具体内容是：我负责企业文化，新员工培训或做文化宣导时，我都要上台授课。但几次培训下来，学员反馈我的讲授比较干巴巴的，培训经理也希望授课水平要有提升。这个授课能力是不是要天赋的？我该怎么提升呢？多上台授课的话能不能练出来呢？

针对这位朋友的提问，结合以上几个问题和我的经历，建议如下：

1、天赋重要，但后天努力更重要

如果某人在某个方面有天赋，如果充分运用好自己的天赋，在同等努力的条件下，无疑会比别人会取得更大的进步。比如：先天有打篮球基因优势的人，如果从事篮球运动；记忆力超群的如果从事纯记忆性的工作（如背诵三字经、圆周率、新华字典、电话号码等）也是比常人有明显优势的。

但是，如果天赋很好，后天却不努力或努力程度不够，慢慢也会与常人无异甚至更差，我们都熟悉的“伤仲永”就是典型的例子；相反，如果天赋不好，甚至比常人还不如，经过后天的努力，却能够做出非常突出的成绩，这方面的例子，英国首相邱吉尔最具代表，他原来说话有些结巴，但经过后天的努力和不断坚持演讲、不断完善自己，终于成为非常有名的演讲家。

作为常人，我们身上有什么天赋，其实我们自己是很难发现的，一是不知道存在什么天赋，二是也不知道如何开发或运用，所以，多数人也就是在“大家都差不多没有天赋”的状态中工作和生活着。

但是，经过十年二十年左右后，原先看起来差不多的人们，为什么就有了不小的差别，不管是职位、地位还是经济收入，即使是某些方面的能力，区别也是有些明显了，有的还是一个在天一个在地的差异，这是为什么？

最为关键的，就是后天的努力程度，一是投入某事的时间和精力，二是努力的方法技巧，三是坚持钻研的毅力，四是借鉴学习他人的方法和态度。在知识迭代极其频繁的今天，努力不够都是退步，只努力而方法不正确没有技巧都是徒劳。

所以，就楼主关心的授课天赋来说，对提高授课水平和能力不十分重要，既然干了这培训工作，就要投入，就要打心眼里喜欢，这样，自然就容易钻研进去，就容易从细节上去总结、完善和提升自己。

2、到底怎么提升

针对楼主的情况和我自己的经历，我认为可以这样来提升：

1）干巴巴是啥，有啥建议

学员反馈楼主的授课“干巴巴的”，楼主不能只听意见或不满的层次，还需要耐心询问“具体表现，有哪些地方等”，如果要提升或改善或者让学员更满意的话，学员们认为楼主可以从哪些方面来改善、应当怎么改善等。

比如：可以声音更抑扬顿挫、起起伏伏、快快慢慢等更有节奏感，可以举一些身边或学员们的鲜活例子，可以让学员参与和互动起来，可以穿插一些游戏，可以讲一些笑话等。

2）经理有啥看法

培训经理希望“授课水平要有提升”，同样，如果只停留在听这句笼统的话，任何人都抓不住要领，都会是云里雾里，更不知道怎么来“提升”，所以，也要请教经理：哪些方面不足、是怎么表现的、该怎么改善、有什么方法等。

自己的上级，一次请教不全面不细致，可以多次嘛，上班或下班都可以的，只要态度好，经理还是愿意给建议的，毕竟如果你的水平提高了，他也会省事儿一些，公司或领导对培训整体工作也会更满意。

3）表达能力提升

涉及到普通话、声音、表情、肢体、胆量、呼吸、讲故事、专业能力、相关素材等长期训练和积累，可以根据自己目前在这些方面的水平和能力来制订一个详细的提升计划，天天练习，找熟悉或陌生、没人或人少或人多的环境中练习，用命题或即兴演讲来提升。

当然，培训或演讲能力提升，或授课水平提升，也包括形象、仪表、体态等方面，是一个给人综合印象的结果。

这方面的课程、培训、教材等，网上非常多，可以下载学习、练习，也可以付费参加培训班，但需要火眼金睛识别出那些“伪培训”来，付了费嘛，还是希望学到真本事。

4）专业总结与精进

就楼主负责培训的“企业文化、新员工、文化宣导”等内容，楼主一定要烂熟于心，培训时一定少看或不看PPT，全部内容和例子、游戏等都要存在脑海里，而且要随着每堂课之后，对这些内容进行重新洗礼、优胜劣汰和增删内容，以达成更加完善的培训效果。

也就是在每次授课后，要及时倾听所有学员和相关领导的声音，不要听不进批评、不满，忠言总是逆耳的，再多的意见，自己都一一记录下来，想办法找到精准的改善措施，或听取别人意见，或自己体会，或网上查找相关方法，每次改善一点点、进步一点点，只要坚持不懈，半年一年后，自己的授课水平一定会进步一大截。

没有最好，只有更好，山外有山，人外有人，即使取得了一些进步，获得了一些赞扬声，千万不要自满，反而要更加努力，要有“越赞扬，越进步，越完善”的紧迫感，要有“许多双眼睛在盯着自己的表现”的学习感、谨慎感。

3、台上一分钟，台下十年功

也就是说，既然要上台授课，就要在台下充分准备，不能仓促上台、随意应付，这样，不但会遭受许多不满，还会让自己的授课生涯及早结束。

不管是授熟悉或不熟悉的课，都一定要准备充分，包括内容反复阅读、PPT制作精益求精、例子选了又选、游戏找人多演练几遍等，如果有必要，还可以找自己信得过的同事或朋友，事先听听自己的授课，再听听他们的想法、意见，逐一完善后，再上台给员工正式授课，这样，授课的满意度和效果就容易好一些。

总之，准备越充分，演练越精细，效果会越好。

当然，多上台授课，是授课水平提升的必要条件，但如果不注意总结、完善、提升和在课前准备时多下一些功夫，只是多上台也不一定能够提升授课水平的，比如：某些老师讲课几十年了，对授课内容肯定太熟悉了，根本就不需要课本，但是，学员或学生反馈的意见或不满却不少；而有的年轻老师或培训师，虽然授课年限不长，但却能够赢得学员的好评，这是为什么？

这既有授课下功夫的程度不同，也有与时俱进、不断学习新知识新方法等在有关，也有个性、风趣或互动、授课热情等其他方面有关。

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       （本篇请据实取用，计1400字左右。）

       一、培训结构设计的重要性

       培训结构设计的重要性主要体现在两个方面，一个是内容逻辑清晰，另一个是内容便于理解。

       1、内容逻辑清晰

       有了良好的结构设计，内容表达起来就非常的顺畅，避免在培训过程中频繁出现卡壳现象。对于学员来说，也能在学习的过程中感受到培训内容的前后逻辑，形成记忆链条。

       2、内容便于理解

       通过对培训内容前后逻辑的掌握，对于培训内容的理解和掌握就显得游刃有余。培训结构设计好了，就像开车导航一样，用最节省的方式到达目的地。

       二、培训结构设计的七种模式

       培训结构设计一般和培训主题有关，另外和培训师水平和工具使用有关。为了将不同材料整合成为有机的整体，我们可以采用以下七种方式。

       1、时间顺序式

       时间顺序式就是按照时间的顺序进行讲述，比如某个理论和技术在不同时间的发展水平；或者公司发展史等。采用时间顺序式时，需要对材料的真实性和严谨性进行审核。

       2、空间顺序式

       空间顺序式就是在空间范围里，按照某种规则对空间进行排序。比如某产业的分布状况；或者不同区域市场采用的不同策略等。也会有小范围的空间顺序，比如某个车床的结构讲解等。

       3、分类组合式

       分类组合式是按照不同性质将内容进行分类，这些内容可以在时间或者空间上进行调换而不影响整体培训效果。比如企业文化的五个方面、销售五项技能等等。

       4、逐步提升式

       逐步提升式是指在程度上有加深的情况，下一章和上一章的内容虽然相互独立，但是又能前后衔接。比如职业生涯发展、培训技能进阶等。

       5、相辅相成式

       相辅相成式最常见的结构就是问题/答案式。问题和答案相辅相成，单独放问题或者答案都不合适，只有两部分内容都放上，才会起到真正的作用。

       6、案例分析式

       这是最常用的结构，也是效果相对较好的方式之一。案例分析就是通过对案例的分析得出与之类似的结论，通过举一反三得到类似问题的解决方法。

       7、主副结合式

       在进行培训结构设计时，并非采用单一的结构。可以采用一种结构作为主结构，其他的结构作为副结构。像一条大鱼一样，一根主刺，其他小刺。

       三、选择结构的依据

       结构比较多，在实际运用过程中如何选择呢？

       1、本身存在结构

       这是培训师最先看到的结构。这些结构存在于我们掌握的知识里，存在于我们收集的材料里。通过对这些结构进行分析，依照其本身存在的结构进行修缮，剪掉多余的部分，让结构更加清晰。

       2、培训师擅长的结构

       还有一种情况，在进行结构选择的时候，发现好几种结构都适合本次培训内容。那么培训室就需要在这几种结构寻找自己最擅长的结构。在讲台上讲述自己最擅长的内容有助于把控整个培训会场。

       3、方便接受的结构

       这里所说的方便，是指方便培训师表达和方面学员理解的结构。问题讲述宜简不宜繁，能用一句话解决的坚决不用两句话，如果想要加深学员的理解，可以搭配案例分析的方法。

       说两句掏心窝子的话

       在培训内容整合的过程中，我们尝尝会忽略培训结构的设计。因为培训结构隐匿于培训内容之中，培训内容本身就具有一定的结构性。但是，如果不注重培训结构的设计，会让自己的培训课件显得臃肿、杂乱，虽然内容很多，也很详实，但是缺乏灵活性，无法给学员形成有效的逻辑框架，花了大量成本，结果因为没有设计结构落了个过目就忘的后果，那就非常可惜了。

       （本篇仅供参考)

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向外看——不同风格的学员

上次和大家分享了每位培训师都是独立的个体，都有自己的授课风格和特点。这次和大家分享向外看，不同风格的学员如何识别。

课程结束后，如果要调查学员的学习收获，可能会有以下不同的答案：

A学员：我找到了工作目标，接下来，我会努力朝着这个目标前进。

B学员：这个课程太有趣了，整个课堂氛围燃爆了，老师感染力太强了，错过的同事，真的是太可惜了。

C学员：我这两天做了密密麻麻的笔记，等我整理好再温习一遍。

D学员：这个课程信息量比较大，我做了一份思维导图。经过两天的学习，我收获了5点，其中有3点对我的触动特别大，我决定将这个知识点运用到工作当中。

不难看出，这4位学员分别是D、I、S、C 比较明显的特质，每位学员的关注点和收获都不一样。作为培训师，我们需要了解学员的行为风格，根据不同特质的学员，因材施教，同时丰富我们的教学方式。

D特质学员：

从形象来看，他们的穿着显干练和权威，比较严肃；穿行动更快的便鞋；不太关注头发、指甲等细节；很少佩饰。

进入培训室后，喜欢找到一个可以掌控全局的位置，会找熟悉的人谈论工作，目标性很强，不会让自己闲下来；讲话干脆，声音大，有力量，直接果断。

培训过程中，更关注课程能否帮他们解决问题，是否有价值，否则会觉得浪费时间，对课程没有兴趣；如果觉得老师讲得不对，会公然挑战，发表自己的见解。

面对D特质学员，培训师应该：

1）在开课前说明课程的目标和收益；

2）在课中设置阶段性目标，难度不能太低；

3）设置小组PK，让他们在一次次完成挑战的过程中，获得知识。

I特质学员：

从形象来看，他们喜欢穿着色彩鲜艳的衣服，追求时尚和独特；喜欢高跟鞋、超短裙或者紧身衣等能吸引眼球的打扮；发型和发色比较大胆；佩戴各种饰物。

进入培训室后，会主动找人聊天，很容易吸引大家的注意力；说话的声音比较大，常常开怀大笑。

培训过程中，更关注好不好玩，内容是否有趣，有没有机会展示自己；常常会主动发言，给大家带来笑声，带动课堂氛围。

面对I特质学员，培训师应该：

1）创造交流的机会，让他们有机会和同学互动；

2）特别是在破冰阶段，可以多向他们提问；

3）关注他们的学习状态，适当提供展示自己的机会；

4）设置一些游戏，有趣的教学道具让他们不容易走神。

S特质学员：

从形象来看，他们喜欢穿着舒适保守、朴实无华的衣服，不喜欢太夸张的颜色和款式；没有特点是他们最大的特点；喜欢舒服的平跟鞋，不喜欢穿高跟鞋；不喜欢佩戴夸张的饰物，相比大耳环，更倾向于小耳钉。

进入培训室后，会安静地坐在一个不显眼的角落，不会主动找人聊天；遇到熟人，会点头微笑示意；如果有人主动搭讪，会礼貌地回应或者倾听。

培训过程中，会默默地倾听和记笔记；很少主动发言，或者承担角色；对于老师的提问，常常显得很拘束和羞涩；非常配合老师的安排，听话照做。

面对S特质的学员，培训师应该：

1）培训室的布置要是温馨些，让他们更快地融入课堂；

2）多一些眼神交流，少一些提问，让其感觉安全，放下心来学习；

3）重要的内容，可以放慢些节奏，或者重点强调；

4）可以多用视觉化呈现课程内容，多讲些贴合他们的故事和案例。

C特质学员：

从形象来看，他们喜欢中规中矩、不花哨、简单整洁、讲究细节的衣物，显品质但不张扬；会根据场合更换得体的衣着，显得很专业；发型常常是偏简单的直发，不喜欢染夸张的颜色。

进行培训室后，会根据要求入座，自己翻看资料或者看手机，不会主动搭讪。

培训过程中，更关注课程的逻辑；不会主动发表看法，很少回答问题；回答问题是，条理很清晰；常常紧锁眉头思考，比较难调动他们的积极性。

面对C特质的学员，培训师应该：

1）课前要先说明课程的逻辑，展示课程大纲；

2）可以增加一些需要思考的互动，希望他们发言之前，给点思考的时间；

3）课程中，多一些案例来证明观点，多引用数据和有说服力的经典；

4）常常回顾课程的大纲，适时做小结。

以上是4种比较典型的学员风格，我们面对的学员常常会更为复杂。所以，如果要讲好一门课，应该要照顾到所有风格的学员。海峰老师结合DISC，从开头、内容和结尾三个关键点上给出了很好的建议：

开头：问两个问题（D），感谢两个人（I），提两个背景（S），做两个提示（C ）；

内容：讲三个重点（D）；谈三个故事（I）；举三个例子（S）；做三个运用（C ）；

结尾：回顾内容（D）；表示感谢（I）；建议行动（S）；提供资讯（C ）。

课堂上的情况也会千变万化，老师们应该多观察、多运用、多总结，才能更好地做好控场。知道不等于做到，做到不等于做好，做好不等于做精，只有不断的实践，才有可能融会贯通。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！在智慧职场中，成功的职业生涯规划需要工具与方法。

从职业生涯管理的角度看，绩效考评是职业生涯规划的有效手段。对于组织而言，绩效考评的结果是职务晋升、岗位调整与轮换和培训与开发的主要依据；对于个人而言，绩效考评的过程和比较是自我认知的主要途径，也是个人制定适合自己职业生涯发展目标的基础和前提。

绩效管理是事前计划、事中管理及事后考评的封闭系统，绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分，有效的绩效考评能够支撑整个绩效管理流程的有效展开。

1．不同类别人员的考评方法不同

不同类别的人员，其绩效管理方法也不同。一般而言，企业根据不同岗位人员的工作职责、岗位特点、任务性质的不同，对其进行分类考评，如下表1所示。

2．绩效考核量表法的具体应用

绩效考核量表法在绩效评价方法中应用最为普遍，这种方法主要是为达到某种绩效所需要的特质而进行的。它的基本操作方法是列出一些为完成绩效所需要的特质，构成考核量表的绩效维度，然后给各个维度分级，一般分为五个等级或七个等级，具体如下表2所示。

绩效量表评估的程序是针对每一位员工，按照各个绩效维度，为其选择最合适的等级分数，然后将其得到的各个维度的分值相加，得到的最终分数就是其绩效评估结果。绩效量表的评估结果一般是“优秀”、“符合标准”或者“中等”等词语。

3．针对四种类型员工考评结果的反馈策略

在反馈考核结果时，应根据不同类型的员工，采取不同的反馈策略，才更有利于员工的后续成长或转变。

（1）贡献型员工

这类员工不仅可以完成期初制定的绩效目标，而且往往超越预期要求。为此，在做绩效反馈时，应对其提出更高的目标和期望，同时让其了解公司的激励政策。

（2）冲锋型员工

这类员工在工作中表现积极，凡事冲在前头，但是可能会导致有勇无谋，统筹规划不足，出现疏忽或错误。因此，应多多辅导，让其变成有勇又有谋的贡献型员工。

（3）安分型员工

这类员工基本上是本本分分，遵纪守法，完成本岗位的职责却没有突出的表现，这也不符合企业的竞争机制。对于这种员工，应制定严格的、明确的绩效改进计划为反馈重点。

（4）堕落型员工

这类员工在企业里一般表现为不求上进、“破罐子破摔”的状态。组织要有机制给他们以改过自新的机会，调整岗位、加强辅导、注重引导，实在不行的话再放弃。

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【接上回，即2022年1月14日《如何进行薪酬调查之一》】

      上一期我们已经介绍了关于薪酬调查的作用和内容这两个部分，这一期我将和大家继续分享关于薪酬调查的方法和过程这两部分内容。

      三、薪酬调查的方法

      既然薪酬调查具有如此重要的作用，而且需要调查的内容也知道了，那么我们进行薪酬调查时有哪些调查方法呢？主要有如下几种：

      1、外部公开信息查询

      可以查看国家以及有关人力资源机构定期发布的人力资源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬数据等，也可以查看上市公司的高管薪酬数据，这些薪酬数据对公司薪酬政策及薪酬水平的制定有参考意义。

      2、企业合作式相互调查

      同行业企业之间建立合作关系，共享薪酬数据的有关资料信息，同时可以共同开展薪酬调查活动，这样可以节约成本，共同受益。

      3、聘请专业的市场调查公司进行调查

      可以委托专业的市场调查公司来进行，这种方法数据较为准确，但成本相对也较高。

      4、外部数据购买

      可以向专业薪酬服务机构购买有关的薪酬数据。很多市场调查公司、咨询公司都有自己的薪酬数据库，薪酬数据库往往会按照区域、行业、岗位、时间等编排，可以查询任意区域、任何行业、任何岗位有关的薪酬数据以及变化趋势数据。

      5、招聘时采用问卷调查或面谈调查期望薪酬等方式，从而对外部人力资源市场的价格水平有大致了解

      一般情况下，这个信息的准确度还是比较高的，因为大多数应聘者对行业内该岗位薪酬水平是有了解的，同时也会非常慎重地提出薪酬要求。如果企业经常因为薪酬原因而不能招聘到最优秀的员工，那么说明企业所提供的薪酬水平的确是没有竞争力的。当然，也不排除有一些企业的招聘目的实际上只是为了调查各个岗位的市场薪酬水平，而并不想真的招聘人员。

      6、其它另类调查方式

      当然，对于一些特殊的行业或岗位而言，有些企业还会别出心裁地设计出很多特别的方法，比如派遣人员到想调查的企业去应聘，从中了解对方的岗位薪酬水平，甚至派遣人员进入到想调查的企业去任职，就是所谓的“卧底”，这样除了薪酬水平之外，还有很多岗位工作、流程工作等各种信息都可以搜集到，期间员工可以领到两个公司的薪水。但这些另类的调查方法只适用于某些特殊的场合，因此企业一定要慎用。

      四、薪酬调查的过程

      薪酬调查的过程包括确定薪酬调查目的、确定调查范围、选择调查方式、薪酬数据筛选修正以及薪酬数据分析处理等几个环节。

      1、薪酬调查目的

      我们需要根据薪酬调查的目的制定具体的薪酬调查计划。通常，薪酬调查可以用于薪酬整体水平的调整、薪酬结构的调整、薪酬构成的调整、薪酬支付政策的调整以及薪酬晋级政策的调整等等方面。针对不同的目的，薪酬调查应该有所侧重。

      2、确定调查范围

      根据企业薪酬调查的目的，有针对性地确定调查范围。调查范围包括调查岗位、调查内容两个方面。

      （1）典型岗位选择。

      在市场薪酬调查中，典型岗位的市场薪酬调查是最重要的方面。典型岗位就是组织中能够直接与外部市场薪酬状况进行比较的岗位，原则上不应该选择的过多，否则会增加企业实施薪酬调查的成本。

      一般情况下，企业薪酬调查针对不同序列、不同层级岗位分别选择1-2个典型岗位即可。典型岗位一般分为两类：一类是体现行业特点的岗位，比如房产企业的建筑设计师等，另一类是不同行业普遍存在的通用岗位，比如会计、出纳等。

      （2）薪酬调查内容。

      典型岗位的薪酬调查内容包括组织基本信息、有关岗位信息两部分。

      组织基本信息包括企业名称、所在区域、所属行业、组织规模、组织结构，及财务状况等方面。岗位信息包括岗位职责、任职资格、任职者经验资历、薪酬数据（如固定工资、绩效工资、奖金、福利等）以及最新薪酬变动情况。

      3、选择调查方式

      企业需要根据确定的调查岗位和调查内容，选择合适的调查方式，获得真实、有效的样本数据，需要注意的是，每个岗位需要选择若干个调查对象，一般情况下，每个岗位超过20个以上的数据才会具有统计意义。

      我们在选择调查对象的时候，首先选择区域内同行业的有关数据，如果区域内的同行业数据不足的话，那么可以对其它区域或其它行业的有关数据进行调查。

      4、薪酬数据筛选修正

      我们在对外部薪酬数据调查完成之后，就要对薪酬数据进行检验和分析，核对岗位匹配程度，判断调查对象的岗位职责是否与本公司的定位相匹配，如果是岗位职责差别太大，那么，即使是岗位名称相同，也应该当作无效样本，要剔除掉。

      而对于岗位职责比较匹配的数据，我们还应该进行区域匹配、行业匹配及任职资格匹配等方面的分析，对薪酬数据进行修正。根据匹配情况，修正系数取1.2、1.1、1.0、0.9和0.8是比较常用的方式。我在这里仅以行业匹配为例来进行说明，其它方面的匹配按同样的道理进行。

      如果我们调查区域的薪酬水平明显低于企业所在地，修正系数取1.2；如果调查区域的薪酬水平稍微低于企业所在地，修正系数取1.1；如果调查区域的薪酬水平与企业所在地基本持平的话，修正系数取1.0；如果调查区域的薪酬水平稍微高于企业所在地，修正系数取0.9；如果调查区域的薪酬水平明显高于企业所在地，修正系数取0.8。

      5、薪酬数据分析处理

      我们按照上面所说的方法将薪酬数据进行修正后，每个典型岗位的薪酬对应着一系列数据，将这些数据从高到低进行排序，找出典型岗位对应的25分位、50分位、75分位的薪酬数据，这样才能得到我们需要的市场薪酬调查数据。

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2021年就像风一般呼啸而过，像水一样从指间溜走，抓不住，留不住。随之而来的是虎虎生威的2022年。

新年到来之际，我们对未来充满了无限的憧憬，期许着诸多的美好。除了对生活的向往，身为职场一员的你，别忘记身负重任哟。

在日常工作中，除了招聘，绩效、薪酬、员工关系以外。还有一项重要的工作任务压在你的肩膀上，那就是制定年度培训计划啦！

HR如何为企业选对人，育好人，留住人？这是一个大问题。

其中，通过培训来育人的方式是很多企业采纳的办法之一，那怎么给员工进行培训呢？

俗话说，凡事预则立，不预则废。有计划、有目标的工作，进展起来更加轻松，更加有条不紊。

2022年，又到HR了为企业培训目标和计划的时候，制定培训计划时，又该注意哪些方面呢？

  通常，在大型的企业里面的培训部门多达百人，专人专岗，专人专职。但是，中小企业完全不同，它与大企业的管理恰好相反，一人多岗一人多职的现象如同家常便饭，由于企业的管理水平，HR部门人员素质以及企业对培训看法的不同，就导致出各个企业年度培训计划存在较大的差异。

说到这里，我请学习伙伴们回想一下自己在做培训调查，做培训计划的时候都经历了什么？你们一般都是怎么做的？

我在一个专业的培训

你是不是到百度上搜一张《XXX年度培训计划表》，然后改一下抬头？

调整一下格式，然后就下发到各个部门，要求他们在课程名称上面去打勾，最后收集上来汇总？

最后根据大家的选择来确定培训内容？

那么，请问这种做是不是为了培训而培训？是不是被员工牵着鼻子走的培训？

这种流于形式的培训会不会效果呢？

所以，2022年中小企业制定培训计划，不要再走旧路啦。

做培训年度计划要注意三个问题。

一、对症下药，找准培训需求

一年中，你所做的培训想取得效果，它来源于真实的需求，并且你要能够描述需求的来源，我在2021-12-30分享过这篇培训文章《为什么你的培训总是没效果？》https://www.hrloo.com/lrz/14684855.html，大家可以再次阅读会让你有一定的收获。

制定培训目标前，我们要分析往年的《培训需求调查表》上面由员工勾选的那些课程到底与企业培训需求的吻合度有多高？

通过这门课程的学习，是不是能够改变企业当下存在的问题？改变现有员工的素质，提高员工的技能？

做培训，最忌讳的是---随大流！市面上流行的什么课程，哪些讲师最知名，我们就花钱邀请他到公司里来讲课。外部讲师知名度虽高，但是他的培训内容并不一定适合自己的公司。正所谓量体裁衣就是这么个道理。

其次，培训的效果不仅仅是来自于讲师讲课风格和内容，它还要与绩效相应的捆绑。如果培训的任务没有与绩效捆绑，那么这个培训的效果就不明显。

综上所述，只有从员工绩效出发的培训以及需求，才是企业真正的需求，也是企业最需要的，从这个观点出发，我们在设计培训需求调查表的时候，要从员工的绩效角度出发，设计结构化，合理化的培训需求调查表。

二、清晰年度培训的目标

什么叫培训目标呢？

就是我们想要改变或改善企业的哪些问题？比如企业销年度销售目标为10个亿。为了帮助企业达成目标，我们将对销售部员工配套哪些课程内容？对技术部、生产部、品质部、物流部的员工配套哪些相应的课程？

为了支持目标达成，提高员工工作能力水平，作为公司的管理层，我们要提供什么样的帮助，给予什么样的帮助？那在培训的过程当中，我们选择是实操性或者理论性的培训方式?

再比如，对于研发型公司，预计2022年研发出某某新产品，截止于2022年10月底前必须完成。那么，我们又采取哪些配套培训内容较为合适？

如果我这么讲大家还感觉过于宽泛的话，我再举一个小例子：以半年为期限，某家企业的新入职的员工流失率为50-60%，从这个数据中我们可以看得出，这家公司新员工流动量过大，属于招聘失败的类型。

那么，如何降低新员工流失率，做到高质量招聘呢？

立下一个培训目标，即降低新员工流失率，为企业留住人。

作为培训者的工作人员一定要去调查员工离职率偏高的原因是什么？如何防止和杜绝这些问题的再次发生？找到问题的根源并结合目标，然后再进行设计相应的培训的课程内容。

三、编制年度培训计划

年度培训计划不是口头说一说，便签纸上写一写就OK了，而是要通过实际的调研、精准分析、有效对策形成书面形式公布出来，这份培训计划书可作为培训人的KPI考核依据。

编制年度培训计划书主要是要考虑这几个关键的问题：培训需求的调查与分析（重要）、年度培训计划主体内容的制定（培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等）、年度培训计划的组织培训、总结培训效果的评估。如果你属于新手做培训，做不到以上的深度分析，怎么办？新手也不用发愁，简单的问题，我们简单操作。在日常工作中，我们常常能看到的是员工培训计划一览表，最开始你走“为了培训而培训”的路线也无妨，凡事都有第一步。按照下图先做一份培训计划表并参考执行，后续再做相应的调整也是可行的。

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KPI绩效考核实操经验分享（21） 

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2022年1月14日《KPI绩效考核实操经验分享（20）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

接上篇文章内容：

二、绩效结果应用

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。通常绩效结果会应用于如下方面：

1、工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定）。

2、绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）。

3、职业生涯规划及发展。

绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。

同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。

对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。

实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 

  未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（22）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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