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HR打怪晋级系列丨14. 认真工作的同时，也认真的看待自己的生活

今天的没时间写了，把征文的投稿给大家分享一下吧：

        躺平，当前的网络流行词，指无论对方做出什么反应，你内心都毫无波澜，对此不会有任何反应或者反抗，表示顺从心理。另外在部分语境中表示为：瘫倒在地，不再鸡血沸腾、渴求成功了。躺平看似是妥协、放弃，但其实是“向下突破天花板”，选择最无所作为的方式反叛裹挟。如今各界都在为躺平发声，有支持有反对，那么各位小伙伴，你如何看待躺平？你认为职场里要不要躺平呢？

        高房价、快节奏、996等无疑给当代年轻人制造了巨大的压力，让焦虑笼罩着大家。就像之前的“葛优躺”、“佛系”，我觉得“躺平”更像是它们的升级版，都是一种慵懒、与世无争、顺其自然的感觉与生活姿态，是一种生活的追求，更是一种情绪的宣泄口。

        现在的年轻人，早已过了老一辈“吃不饱”的阶段，现在都在往 “吃的更好”、“口味更佳”、“花样更多”等方面进行转变。那么，为什么还有那么多的焦虑呢，因为大家都有梦想，每个人都想生活的更好。

        这从本质上来说，是件好事，都有上进心，都有追求。但是，时代的不同，也造就了年轻一代更注重自我、注重生活。我觉得这是生活本就该有的模样，只是以前被愚昧、被封建、被战争所残害，广大老百姓连生活都没法保障，又何来更高层次的追求。在此，真心感谢伟大的革命先烈们为我们现在的美好生活所付出的献血与牺牲。

        之前有个词“漫生活”很火，我很认同，我相信广大年轻人也十分认同，因为这个词戳中了大家的痛点，同时也是大家内心期望的表达，是一种既锐意进取、又懂得放慢脚步、享受人生的生活态度。因为我们知道，只有劳逸结合，找到生活与工作、惬意与压力的平衡点，才能让自己在高速发展的快节奏时代保持状态的最佳。而且，工作不是生活的全部，人生除了奋勇拼搏，还要学会享受人生，毕竟我们这么努力的工作，不就是为了享受更好的人生吗？如果因为拼搏而丢失了享受人生的心态，那么我们辛辛苦苦的走一遭人生，到底是求什么呢？

        我们都是“口是心非”的人，一面吐槽“躺平”过过嘴瘾，一面努力学习、工作、生活，毫不停歇。在党和国家需要的时候，我们又毫不犹豫地站了出来。无论是抗疫一线、边关哨所、还是救火救灾，随处可见我们年轻人挺拔、果敢、担当的身影。

        所以，认真工作的同时，也认真的看待自己的生活，这是当下很多年轻人的态度与价值观，也是我的。因为我们都明白，生活给予我们的压力，给予我们的酸、甜苦、辣，都将成为我们人生中最美好的回忆。我们坚信，我们所走的路，每一步都算数。可能当下很苦，但未来我们一定会感谢现在拼命的自己。

        “星光不问赶路人，时光不负有心人。”着急赶路的同时，也不要忘了路边的风景，夜空中漫天的繁星亦是迷人非凡。人生路很长，我们“漫漫”走。

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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摘要：女人能撑起半边天；女人何苦为难女人？

      最近大家讨论的最火的莫过于《关于优化生育政策促进人口长期均衡发展的决定》，简称开放“三孩”（是三孩不是三胎，品；你品；你细品），对此大家的画风基本上都是这样的：

      当然，许多企业老板和HR在得知这个消息以后，也感觉到一阵头皮发麻。

         2020年初的时候，由于平台及众多HR的需求，特地研发了一套女职工用工管理的系列课，在不包括案例的情况下，课时就长达7-8小时，基本覆盖了女职工用工管理中包括三期、灵活用工、特殊入离职管理、劳动争议等高频高发高难问题，也考虑到各个地域的特殊性，因此在教学课程中尽可能覆盖到较多的地域。课程推出之后，也受到了学员们的一致好评。

        截止到计划生育的相关内容，包括下文中大家可能有没看明白的地方，在那个课程中认真学完基本就完事儿了，如果有小伙伴需要学习的，可以留言私信。当然我今天的重点不是来推荐这个课程，而是在上这个课程的过程中有2个小细节，其实我一直有留意和关注到。

        第一个是当时就已经有学员提出说国家不是要放开生育了嘛？其实他说的并没错，但是作为当时的课程我并没有过多提及这个问题，主要是因为怎么放开还不明确；这就像我们国家当年提出延迟退休，那具体怎么退在还不明确的情况下，依然只能按照当下男女有别的退休年龄和情形来进行处理。

        第二个是尽管我觉得备课内容都会根据前一节课学员的一些问题和风格来调整，但我依然发现女职工的问题似乎永远讲不完。例如辅助生育我就没有提到，甚至我自己对于辅助生育的问题了解的也并不详尽。因此今天带着三胎这个已成定局的热点，我们回过头来看：三孩之下，企业对女职工用工管理的变与不变。如有遗漏或不当之处，还请指出。

        三孩政策明确后，企业对女职工的用工管理会发生以下变化：

1、三孩可以发放生育津贴

        在2016年国家与各个地方人口与计划生育的规定下，一旦生了3孩，那是属于违反计划生育，其中从企业角度最大的惩戒莫过于员工无法领取生育津贴，同时单位也有权利在员工领不到生育津贴的地方拒绝发放产假工资。

        那么假如是在没有生育津贴制度的地方呢？其实答案也是一样的。但是一旦开放三孩之后，计划生育的相关规定必然受到调整，生3孩不属于违反计划生育，那么自然而然可以领到生育津贴（前提必须是员工符合领取生育津贴的其他条件，例如社保缴纳等）。

        在有些地方，计划生育奖励假期间地方政府是不发生育津贴的，但是按照当地规定又需要给员工发放相应的工资。所以在开放三孩后，这些地方的企业也将继续支付对应的产假工资，企业压力确实可想而知。

2、三孩可以享受计划生育奖励假

        计划生育奖励假是在当年各地人口与计划生育的规定中，根据各地的不同情况而产生的。计划生育奖励假是为了奖励符合计划生育标准的女性，一般会和产假放一起休，所以大家也就自然而然会把它归入产假中，虽然它本质上是有区别的（如有不清楚的可以参考课程中了解）。比如说北京上海30天，毕竟工作压力太大嘛~比如说吉林60天；比如说广东80天，再长的地方也大大滴有。

        在当时执行计划生育的时候，生3孩的女职工虽然可以享受产假，但是只有98天的国家法定产假，最多加上难产等特殊情况，而不会享有地方的计划生育奖励假，因为生3孩不符合当时的计划生育标准。但放在当下，生3孩将不再成为违反计划生育的行为，计划生育奖励假自然就放开了。员工又可以多休息了，企业压力确实可想而知。

3、女职工的诚信原则更为重要

        诚信原则本来来源于民法典中的公序良俗原则。在原有的女职工管理中，由于经常出现女职工恶意隐瞒婚育情况，发生了入职即怀孕的丑闻，典型的爽了自己，坑了其他女性同胞。也因此诚信原则在女职工的用工管理中常常出现，尽管当下败诉的情况更多，许多单位也是为了出口恶气。

        然而当下的环境已经发生了变化。首先是民法典中非常强调并重视所谓的公序良俗。比如未婚先孕还有救，未婚先生就没救了，因为这个也不符合咱们国家的公序良俗；例如女职工入职前隐瞒婚育情况，不守诚信。考虑到当下许多中小企业的处境其实是折腾不起的，而女职工不守诚信又是另有所图的情况下，相信我们的执法人员应该会做出自己的判断。

4、女职工的用工方式更加灵活

        这点其实在我关于女职工用工管理的课程中也专门有一节课提到此问题。即使在计划生育的情况下，女职工的用工成本也是普遍高于男职工的，这就不得不迫使企业寻求更加灵活的用工方式来降本增效。

        3孩政策一旦执行，将会加速女职工的灵活用工形式，包括但不限于远程办公；平台用工；非全日制办公；多元化雇主办公等。此问题考虑到需结合相关灵活用工的话题，仅抛砖引玉，不做过多追溯。

        说完了企业对女职工的用工管理变化，我们会发现，3孩政策也并不会完全改变企业原有的用工管理方式。例如产检假、产假、哺乳期；三期的调岗调薪；解除与终止；入职管理手续等和原来相比，本质上都没有变化，直接照搬咱们课程就行。也许有小伙伴会问，3孩开放后，女性就业歧视是不是会更严重？答案是：如果未来政策没有较大调整和变动的话，那100%更严重。

        接下来还有一个问题值得我们关注，也就是在这次3孩开放之后，国家希望“完善生育休假与生育保险制度”以及“保障女性就业合法权益”。那么这两句话当然不能就这么口头说说啊，总得要有点落地的玩意儿吧。之前我们讨论的变与不变都是基于当下的主政策与规定都不变，仅仅是从2孩开放到3孩。但是如果神马都不变，那国家希望的那两点必然得成为泡影，那么我们就从这2点精神来初步预测一下未来的不确定性吧。

1、生育保险的降低或减免

        考虑到当前我国生育金相对于养老金来说还是比较充裕，并且生育也并入了医疗的范畴，从原来的五险变为四险。因此未来不排除会出台类似当年残保金的政策；即企业雇佣一定比例的女性职工可以减免生育保险的缴纳；或者直接对于女性职工企业免缴纳生育保险；甚至是婚育的男性员工企业免缴纳生育保险。当然逻辑上来说降低也是可行的，参考工伤的减半政策。

2、生育津贴覆盖范围增加

        当下的生育津贴无论是在地区，还是生育行为上都无法做到很好的覆盖，这也是影响很多员工生育和企业用工的重要原因。企业必然会觉得吃亏，不愿背锅，因此生育津贴的覆盖范围是否可能会在如下范围内有所增加？

• 全国多数地区到全覆盖
• 只有98天到产假全覆盖
• 从符合计划生育到职场女性全覆盖

        通过上述全覆盖，能在一定程度上降低企业的用工成本，让企业更有欲望录用女员工。

3、提供女职工特殊劳动方式

        郭嘉和企业共同制定建立适合女职工的特殊劳动方式，结合女职工在三期内的特殊情况，未来专门针对女职工的不仅仅只有标准劳动关系，灵活用工关系，还应当会存在新的特殊劳动关系。具体是怎样的，咱们就静待佳音吧。

        虽然当下雷声很大，雨点还很小。但是等到了雨也很大的时候，我们就应该可以专门做一次完整的课程梳理，后期我也会将女职工用工管理的课程升级为内训及线下公开课程进行定制讲解。详情可关注三茅平台或私信联系。

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公司级指标设定的实战方法与技巧

理解、学习完四维度指标选取技巧后，我们将从另一个角度来处理和学习“平衡计分卡”的指标设定。

如果说，四维度指标选取设置是对指标的横向分类与授权（权重设置），那三级指标（公司级、部门级、岗位级）便是对指标的纵向分解与实施。

一、公司级指标的属性

公司级指标是通过价值目标系来提取的，因此，公司级指标具备极强的价值属性。其价值属性主要体现在这些目标或指标对组织的可持续发展和较高的回报率。

二、公司级指标的考核对象

公司级指标的考核对象有两个：

（1）、组织本身：公司级指标的评价结果，是对组织本身发展的一种检验、一次诊断。该类诊断与绩效属性一样，在应用结果层面，是为了提出待改进的问题，促成改革方案的达成。

（2）、组织战略实施者：在平衡计分卡的“图”、“卡”、“表”中，我们都提到了“战略行动计划表”（或实施计划）。公司级指标是对这些“计划”实施者的考评。

三、公司级指标的考核周期

公司级指标是围绕“战略行动计划表”而设定的，而一个企业正常的战略规划与实施周期多为3-5年，甚至更久。因此，公司级指标的标准考核周期也是3-5年。

在实操中，为了阶段性的了解战略的执行情况，我们也会根据“计划”的阶段周期和节点进行评价，这便形成了常规的年度考核表。

这里需要注意的是：阶段性评价（年度考核表）在应用层面上，与完整的“公司级指标考核”是不同的。

最常见的例子就是薪酬应用：

阶段性评价（年度考核表）影响的是实施者的奖金（一般为绩效工资、年终奖等），完整的“公司级指标考核”影响的是实施者的股权、分红等长期激励要素。

四、公司级指标的构成要素

公司级指标是在四维度里进行提取的，实操中，我们会对四维度进行细致的诊断并确定影响组织战略和发展的一些高价值规划。

案例：

财务系（一级指标）：偿债能力提升20%、运营能力（账款、货存等）提升30%、盈利能力提升30%、发展能力提升10%

财务系（二级指标）：资产负债率≤30%、产权比率≤40%、周转率（周转次数）提升20%、营业利润率≥40%（综合业务）、净资产收益率高于同期银行利率3%、营业收入增长率≥18%等

客户系：客户系统结构化建设（包括：客户轮廓、知识、区隔、定制化产品包、期望价值评估、满意度评估等）；实施规划：《客户系统软件搭建计划》（客户中心制）

运营系：各模块系统的管理职能建设（营销、研发、交付、信息、财务、、售后、人力资源）；依据：各中心规划建议书。

例如：

人力资源管理系统：人事档案、组织架构、合同管理、薪酬管理、社保管理、绩效管理、考勤管理、培训管理、招聘管理、职业生涯管理、行政管理（暂放此处）、文化管理、股权管理。

规划建议书：《2017年人力资源规划与实施》

考核方式：阶段性、模块实施进度与质量。

学习、成长系：关键人才与核心岗位人数增加20%、人才梯队评价标准升级7个百分点、80%以上员工具备五年期职业规划。

依据：关键人才（Key Talents）发展计划、人才梯队系统建设、员工职业生涯规划

五、公司级指标的权重配置

（1）、常见的四维度权重配置【结构配置】：财务：客户：运营：学习成长=20：20：40：20。或根据企业实际情况给与赋值。

（2）、财务系指标的权重配置【细分配置】是根据企业的不同发展阶段和具体需求来选取的。

例如有上市计划的公司，常会选取偿债能力指标和盈利能力指标。有收购计划的常会选取偿债能力指标和和发展能力指标。发展中企业更加关注盈利。成熟企业更加关注运营能力等。

六、公司级指标的选取数量与取舍技巧

（1）、公司级指标的选取数量一般不超过20个，控制在10-15个为佳。

过多的指标会分散组织的资源，同时会增加组织的负担。公司级指标周期较长，且会定期诊断，在此期间即可完成调整。因此，不建议设置过多的指标要求。

（2）、公司级指标的取舍技巧

公司级指标的取舍技巧便是组织战略设定的决策技巧，其中饱含了经营者对组织商业模式和盈利方式以及经营策略的考量。在先后顺序上，并没有过多的标准。

单从另一个维度来看，公司级指标的取舍也有着一定的技术技巧：

a、财务系指标可以细：财务系指标的达成是基于“客户”、“运营”和“成长”的。财务指标的达成难度不低，但核算方法不难。其价值更在于诊断。因此，可以细分一些。

b、客户系指标不用多：客户系指标的实现，多依赖于日常的基础工作，在部门级和岗位级中多有体现，因此，客户系指标数量不必多，以计划完成度和质量评价为准即可。

c、运营系指标权重大：运营系指标与客户系指标有些类似之处，同样依赖于日常的基础工作，且工作量巨大。运营系指标数量多少可以根据组织层级和岗位层级来确定，但总体权重要突出。

d、学习系指标可嫁接在“客户系”和“运营系”：

学习系指标的“三资本”（人力、信息、组织）中，人力资本的常规培训可放在“运营”的人力系统，信息资本可放在“运营”的信息系统和“客户”的架构假设中。

组织资本即可融入人力资本的“文化”，也可放在“运营”的基础系统建设中。

原因而简单，学习系指标中的许多内容，既可独立成项，又本就融入其他系统。更重要的是，学习系指标建设的成本不低，目前的普及程度不强。在决策时，我们可以适当的做一些减法。

（组织非常重视的除外）

七、案例演示

（本篇完）

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职场实践系列—领导力3—作为领导者要加强自身修养

——作为个人可以任性，作为领导则须有素养

上集回顾：

       两周前，通过职场实践系列领导力2《作为领导要提升自己的领导能力》一文，告诉我们：提升领导能力要从三个方面去充实领导力元素，用以提升个人领导能力。

       一是知识因素从岗位专业知识到企业知识、政策知识的积累。二是个人因素要从个人的修养到光照他人的普及。三是处事的变通能力因素要从发展和经营的一盘棋思维角度去把握。

       当我们在这三个方面的能力元素积累越深，我们对于业务管理、人员领导都自然能做得更加的圆润无瑕。

本集分享：

      我们时常感叹有的人当领导可以得到上下拥戴，而有的领导虽有好的成绩却不受人爱戴。有的领导虽然团队和谐却成绩平平。

      这其实就是他们自身作为领导者的修养不一的结果。一个有着很好领导素养的人，就能做到凝聚团队且受人爱戴。否则也只能是昙花一现。

本集内容：

      无论在任何朝代，我们都可以看到有长久盛世的皇朝，也有短命的皇帝江山。盛世皇朝靠的是仁治聚民意而长久，短命江山则是武力压治离心离德而亡国。如有大汉开唐的盛世久远，却也有刘玄唐哀等无能无德之帝的亡国。

      建国立朝靠拼杀，治国传世靠仁德。拼杀冲击领导之位，仁德聚齐能人之臣。

      而如何提升个人仁德之名，靠的其实就是个人的领导修养。

    一、作为领导应该有的修养有哪些？——从刘备李云龙看领导修养

      1、认识一下能力、修养与素养。

      我们都知道再强大的个人英雄，放在人民的海洋里，也是溅不起几朵浪花。但弱如唐僧刘备却也能聚起强大的三国与西游团队，并创下赫赫之功。

      他们靠的是什么？

      其实他们靠的是他们的领导能力。而这种能力有时更多体现为他们做领导的一种修养。从另一个方面来说，更多的就是做人的艺术。而做人，则重人的品质与个性。

      能力是什么？

      我们评价一个人有无能力，往往看的是一个人外在所表现出来的一个物质成果。如别人销售了几百台车，那是能力。别人一看挣几百万元，那也是能力。所以能力是一个人综合素质的一种可以外显的素质表现。如管理能力，设计能力。可以直接通过眼睛通过结果去评价。如秦桧有能力没有？有。

      那么什么是修养呢？

      而相对于能力，修养，往往并不由我们眼睛所看。而是一种感受。如有人看起来文质彬彬，却做人让人厌。有人穿得一身称稀烂，甚至可能文化也不高，却言行做事让人爱，这是一种内在的品质。需要通过感受去评价。

      修养一般情况我们都觉得这是一个伟光正的词。而这样的伟光正，其实是从广义上来理解修养的，他一般包括个人的道德品质、外表形象、知识水平与业务能力等多个方面。而从正向上来说，修养就是一个人因上述多个能力方面而逐渐养成的待人处事的正确态度。如岳飞精忠报国，那就是一种修养。

      那么是什么是素养呢？

      在我个人认为，素养其实就是相对修养而说的一个人的某一个方面的能力。如，军事素养、教学素养等。这样的素养，一般可以通过刻意的训练和实操练习，都基本可以获得，是一种技巧或者一种能力。在很多时候也被看作是对某种正向道德的坚持。

      而在此，我们将要探讨的就是关于作为领导者的素养。

      2、做为团队领导的素养有哪些？

      其实在大部分人看来，我们喜欢的领导应该有的素质。其实就是领导的素质。在这里不是因为“群众的眼睛是雪亮的”这个道理。而是因为，领导有无素养，其实都是靠成员的拥护程度，即领导的核心凝聚力的强度来体现的。

      就如《亮剑》的李云龙一样，似乎没有多高的文化，甚至比有文化的赵政委还具有凝聚力。

      在其中李云龙等就体现出几种属于团队领导的素养。

      （1）具有共情移情的修养。

      每个人只有将自己的情感替入对方的背景与经历，才能真正的感受对方的心情，这就是共情。而只有心中美好，才能在对方身上同样去发现其美好与长处，这就是移情。不然你可能看到永远都是一个阴暗的一部分。那还怎么能凝聚成一个紧密的团队呢？

      而李云龙为代表的中国军人他们能体会国民之耻，能认知人民渴望胜利、回归正常生活的渴望，所以他才能与战士们融为一体。而他的独立团也才能从一支破败的500人团队蜕变为8000人的超极大团队。

      这其实就是他能与民共情，能将移情团队成员所形成的凝聚力所造就的。当然其中离不了国之抗战大势。

      （2）要能自我检讨与自我认识。

      大部分人都将自己的意识当作正确的认识。而这恰恰是一个人成长的阻碍。所谓不知不明，一个人如果不知道自己的对错。而又如何能成长，如何能带团队呢？

      因此，一个成功的领导一定要学会检讨自己，加强自我认识，能对自我有一个清晰准确的评价。才能更好的组建自己的团队。不然一个羊带虎的团队，还能有真正的凝聚力吗？（当然这里的羊的能力可能是业务或者人格，或者两者皆有。）

      （3）要有对事情的客观认识能力。

      正如李云龙在抗日战场上几乎很少有多大的败落。大都是胜仗或者保留实力的转移？他为什么能做到？

      其实就在于他能正确的准确的判断敌我双方的军事实力。而这样的准确性除了双方军力对比，还有对环境、资源所带来的加成的客观认识。就如他如果没有获得大炮，他就不会挥泪开炮轰城门。因为在当时的情景，如果没有强力炮轰得开城墙，付出再大的代价在都会失去意义。

      因此，作序领导我们一定要有对自己、团队、资源、环境的客观实在性，无夸张的、无偏离事实的描述和主观评议能力。才能在工作布局中能做得更为有效。

      （4）要有自己领导业务的知识素养。

      在《亮剑》中李云龙善于运用战地环境，运用日本军队的各种设备设施，为自己创造有利的战略条件。这是他在军事知识的认知与作战指挥能力的结合运用。

      而在职场作为中层干部，即是领导也是执行人。因此，在领导的素养里一定要涉及业务的专业知识，同样要有决策与协调的相关知识和经验。

      而在对工作的管理与执行中，是否能着眼全局，做到有规划有落地，取决于领导的知识面与知识的运用能力。因此领导要加强知识收集、转化与运用的能力。

    二、作为领导要怎样加强自己的修养？——领导者的七项修炼

      那么围绕上述，我们所说的领导者的四大素养需求，我们应该如何来提升自己的领导素养国民经济计划？

      在这里，我们不得不说到领导者的七项修炼。

      1、当领导当修格局视野。

      都说格局决定视野，格局未来。当领导，就一定要有越来越大的格局。别认为自己还是一个单干的独行侠。一定要看淡个人得失，以集体、团队为重对团队成员平等对待。愿意为团队成员而付出自己的精力和物力。才能得到团队成员的信任与爱戴，才能收获团队的馈赠。所谓先有播种才有收获，就是这个道理。

      2、当领导当修内正外巧。

      曾经有人说帝王之术就是平衡。但作职场团队领导，一定要正确认识职场中的平衡之道。这里的平衡意指公平，主要是指付出与收获的平衡。而不做职场政治的阴阳之术。

      在团队内部，领导者一定要从正向去引导形成劳动与收获的匹配观，要树立团队有才个人有的荣辱观。而对外征战市场和业务的时候，才是我们寻找机巧达成目标的对外平衡之术。

      因此，在领导行为中，要形成一种付出与收获成正比的内部发展，与外部突破共同使力正确思维。让整个团队做到知行合一，内部方正，外部机巧。

      3、当领导当修团队力量。

      一个人强大只能做英雄，可改变一家却改变不了一域。但一个团队的强大却可能改变一个世界。小如互联网的两区匹，大如我们的党和国。

      因此，要当领导一定要明白如何凝聚加强团队的力量。而修团队，首在人才。广纳人，纳贤人，有铁律，有目标，有路径，有培育，有鼓励，有激励，更有公正的收获。

这样才能形成一个有力的团队。

      4、当领导当修人品道德。

      每个人都知道一个和善正直的人，就算其没有多大的能力，但一样能得人爱戴。

      因此，作为领导一定要有向善之心，感恩之心。否则就算你的团队一时强大，往往也只是一种强力的聚合，也易损折消散。

      所以，作为领导者要能善待团员，有向善之心，才能让团队更为和谐。

      5、当领导当修取舍之道。

      很多时候领导之所以遭背心离德，其实就在于领导失去公心道德。表现在职场有两个方面：

      一是对人的功过取舍。就是贪功。有事成员做，有功领导领；或者奖惩不公造成人心失衡。

      二是对事的轻重缓急。在工作上，做领导一定要懂得抓大放小，抓关键。让团队做有关目标的事，做重要的事。才不至于浪费团队的资源。

      6、当领导应修势道术法器。

      这是一种应势用势的能力。而也是一种跳出现象看本质的能力。而现今的社会本就是讲究势的社会。所谓的猪在风口也会飞就是这个道理。

      那么作为团队领导者，自然应该带领团队趋吉避凶。这就需要领导对于势道术法器的理解与应用。（如有需求，届时再对此《势道术》进行分享）

      而在职场我们要看企业的战略发展，要看部门的工作，要懂团队的资源配置，要明成员的能力匹配，要知业务的各种道理，能有提升工作的各种工具。都在于领导者在平时的学习总结分析与收集。

      7、当领导当修责任担当。

      都说能力越大，责任越大。在职场做领导也应有这样的认识。要勇于担责，，而不是甩锅。

作为领导能为员工承担责任，是最能打动成员的地方。但这样的担责却决不是包庇或者任意的揽过。必然是要依据功过规则的正常承责。

 （职场成长系列走到今天，已经有了30多节，下篇本为领导力体现《威严与祥和》在昨天已经分享，而后期将进入领导的将团队建设篇章，敬请期待）

      小结：

      作为领导者，当明白领导者应有的领导素养。而素养是我们能取聚拢团队，形成战力的基础。

      而通过七个方面的修炼，却能逐步的提升我们的素养。而修炼更在平时的共同工作养成。

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        今天又到周五了，周五使是我们自由分享时间，上个周五我们分享的是如何帮助管理者快速能力的内容，作为领导者的我们，帮助管理者在职场上不断进化是我们肩负的重要使命，但是我经常会看到有的管理者在成长过程中有时会陷入“无力”的境地——虽然平时工作不少，但是心里却越干越发慌、越干越不自信、越干越觉得自己能力亟待提升——于是就形成了内心焦虑、倍感压力，显然，长此以往，对管理者的身心都是极为不利的。

        那作为领导者有没有办法去帮助管理者去化解这种无形的压力呢？当然有了，那就是领导者要帮助管理者确认自己所处的管理阶段，并采取适合的方式方法自然就会顺利度过。

       管理者目前所处的管理阶段跟管理者的年龄无关、跟承担管理年限的期限无关，而是跟管理者的能力直接相关。领导者要先明晰管理者所处的管理阶段有哪些，然后才能帮助管理者确认自己所处的管理阶段。管理者所处的管理阶段包括以下四种：

        一、管理不成熟阶段：

        处于这个管理阶段的管理者，一般刚刚转变成管理者的阶段，对于某些问题的解决很可能毫无思路，尤其是对于团队员工的管理，可能毫无章法，有的管理者甚至还跟昨天的案例中的管理者一样，心态调整不到位，端着管理者的架子，不能跟下属打成一片，甚至还认为自己去迎合自己下属的喜好主动和下属搞好关系打成一片是委屈自己。这种管理者明显是处于管理不成熟阶段。

         一个团队或者是部门的“生产力”并不是来自于部门管理者的“单打独斗”，为什么事业推动要形成团队或者部门？很重要的一个因素就是，大家聚合在一起，所起的作用就是“1+1>2”的效应。如果管理者连自己的团队都驾驭不了、连下属的心都收服不了，那此类管理者就是处于管理的不成熟阶段。

     此类管理者在绩效表现上波动比较大，而随着此类管理者的管理水平的波动，所在团队的绩效也会受到管理者状态及管理波动的影响。

       二、管理正常进行阶段：

        处于这个阶段的管理者，可以正常地开展自己的日常管理工作，如果领导者观察的话，会看到此类领导者对于部门日常管理工作以及本部门开展的日常业务工作处理起来可谓得心应手，各项日常工作都可以按照既定的原则和已经成体系的制度、规章开展。 此类管理者对于下属的管理也是应手，团队管理层面上也趋于稳定。

        处于这个管理阶段的管理者会自己建章立制、会捋顺各种流程，更会处理日常管理中出现的各类问题，更可以对日常工作中的各类冲突处理地得心应手，可以说平常绩效表现已经比较平稳且有了比较有个人特色的管理风格，管理者自己平稳绩效表现也会传到到团队层面的绩效表现上，这样的管理者带领的团队在日常管理中的绩效表现是稳健、可靠的。

        三、被动变革阶段：

         如果有的管理者认为自己在管理正常进行阶段已经很不错了，对自己可以游刃有余地处理日常工作的状态相当满意，但是，我要告诉这位管理者，这其实是一种假象：工作量的增加不会促进你管理水平的提升、领导人数的增长更不会促进你领导力的飞升，什么才能促使管理者的管理水平迅速提升呢？那就要求领导者在培养管理者成熟地处理好日常管理工作之外，还要促使管理者向组织的“变革者”转变。

        给大家举一个例子：小A在一家企业工作，三年前进入这家企业，进入的时候小A面临的是规章制度残缺不全、管理水平总体比较落后的局面，经过三年的努力，企业各方面的管理制度逐步健全、合规，并且面临着业务扩张要收购新公司。小A的直接汇报条线是老板，老板给小A提出来让小A理顺收购后总部与被收购企业之间的权、责关系，并且协助老板明确授权。

      小A接到的这个指令就是一个倒逼小A被动进行改革的指令，那小A所处的阶段就是一个被动变革的阶段。至于小A如何解决的这个问题，那需要写一篇专题文章来讨论，与本文主题无关，就不展开讨论了。通过小A的案例，大家应该都可以很清楚地知道管理者在什么情况下处于被动变革阶段。

        四、主动变革阶段：

        通过小A的案例我们说明了何为“被动变革阶段”，那什么叫做主动变革阶段呢？给大家举一个我本人刚刚经历的一个案例吧。

       今年年初1月份我们公司老板在公司聚会上问我：“人力资源部今年目标是什么？”

       我说：“人力资源部今年的目标有两个，一个就是管理方面推动数字化管理，向大数据要效益、通过大数据做考核；另一个就是推动员工队伍的精英化。”

      3月份因缘际会之下，公司合伙人推荐了某数字化管理平台，我负责与该数字化管理平台谈判、签约事宜，目前的情况是，我已经代表公司与某数字化管理平台签约，相关配套制度正在拟定过程中。

       在这个案例中，我看到了后疫情时代管理底层逻辑的变化，所以提出了向数字化管理转变的这种变革需求，是变革的主动发起者。我现在所处的管理阶段就是主动变革阶段。

      那领导者如何有效帮助管理者自己职场上的快速进化呢？思路就是先帮助管理者确认自己是处于上述四个阶段中的哪个阶段，尤其是领导者，不能戴着有色眼镜去看待自管理者，要客观、冷静、清晰地去分析管理者的所处的阶段，然后推动管理者向自己的下一个管理阶段转变。

      具体怎么做呢？这个跟绩效面谈有点类似，也就是在每年的12月份或者1月份，领导者跟自己的下属管理者进行定期的一对一的单独面谈，首先明确管理者当下所处的过管理阶段，然后明确下一步努力的方向，最后，领导者要跟管理者确定具体的成长方案，把个人的成长方案与具体的工作目标有效结合起来。

       在此过程中，无论是领导者还是管理者，我建议大家都要做“长期主义者”，千万不要在目标上面眼高手低、急于求成，不切实际的跨越式的订立下一步发展目标，到头来很可能是害了管理者，有的甚至引发一系列的连锁反应，让已经取得一定成绩的管理工作毁于一旦。

        Tips：管理者在自己的管理成长过程中会经历四个不同的阶段，这四个阶段的管理者的管理能力是不断提升的，领导者要帮助管理者确认自己是处于什么样的管理阶段，然后跟管理者确定下一步发展目标，最后实事求是地拟定实施方案，在这个过程中，领导者和管理者心态一定要平和，切勿急于求成。预祝各位端午安康！

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　　三茅问答版块有朋友提问“为什么领导觉得最不可能离职的人反而离职了”，具体内容是：为什么领导觉得最不可能离职的人反而离职了。

　　内容与提问一样多的字数，我还是第一次遇到。要回答起来，真还有些考人，但俺有一股“偏向虎山行”的劲儿，试着回复如下：

1、最不可能离职的人

　　我们来画一画相，这样的人有什么特征或行为表现，我认为，有以下几个方面：

1）能力业绩强。

　　既然给人感受是“不可能离职”的，那么，能力应当不差、业绩也不错，能力嘛，包括专业技术、沟通交流、协作配合、团队精神等，业绩嘛，不仅是份内工作，还指份外任务，包括按照领导要求而从事的那些鸡毛蒜皮的小事儿。

　　还加一个“最”字，不能能力与业绩在相同或类似岗位中最好，起码也是前三的了。

2）工资福利好。

　　能力业绩都很好，那么，其工资或福利方面，包括绩效考核工资、培训机会等，一定也是非常不错的，这样，对外人的感觉才是“工作稳定”的表现啊。

3）意见抱怨少。

　　不管是对工作中的合理化建议，还是对自己收入待遇方面的抱怨或不满，还是对公司管理、同事或上下级关系的意见等，都应当是非常少的，即使有，也是轻微或不足以引起“岗位动荡”的，或者说，绝大多数员工在这方面都比他表现得更多更厉害些。

4）人际关系好。

　　与上下级、客户、本部门或其他部门同事的关系，都处理得非常融洽，即使有不愉快，也是非常少的，或者说只是小事情而已，至少在同事眼中，他在公司里的各方面人际关系都非常好。

5）加薪晋升多。

　　凡涉及到给员工加薪或晋升、奖励等，基本每次都有他的份儿，而且幅度或额度都比其他普通员工要高出不少，站在公司或部门角度，可以说，对他已经“非常好”了。

6）特别关照过。

　　不管是他的轻微违纪，包括迟到早退或其他违反规定的方面，还是他家属照顾、自己请假等方面，公司或领导都给予过特别政策倾斜或关照，也就是开过不少次“绿灯”，这是其他员工不太可能享受到的。

7）热心帮助人。

　　在公司内外，不管是工作上，还是生活上，还是对待新员工或下级，只要有人需要帮助，或者有人向他求援，他几乎很少拒绝，总是表现出非常热心、乐于助人的样子，而且在实际行动上体现了出来。

8）上下班开心。

　　不管是上班还是下班，在与同事相处的时间里，同事们总能感受他是非常开心和快乐的，同事们有什么工作或生活上的郁闷，他知道后，总能做思想工作来开导同事，很少看到他有不开心的时候。

9）不说哪家好。

　　在同事看来，既没听到他说公司或同事的不好，也没有听他说哪家公司不错之类的话，更没有感受他有骑驴找马的迹象，更没有借请假之机去面试什么的。

　　当然，如果还要细数，一定能够找到其他不少方面，他也是表现得“工作稳定、忠心公司和领导”，如果非得体现那个“最”字，那就包括以上各个方面在内的诸方面程度上更加突出一些便是了。

　　这样的画相不知准确或妥当否，欢迎同行们指正或提出新的思路。

2、领导看到听到感觉到的

　　以上是我姑且站在同事或第三者角度也就是平级角度来看待他的，但是，在领导角度，他的呈现又是什么样子，让领导看到听到感觉到了什么，从而才让领导坚定的觉得他是“最不可能离职的人”呢，不妨站在领导角度来设想一下：

1）看到。

　　领导自己看到，或者那人在领导面前的表现情况，包括能力/业绩/奖励等，基本都是积极正面的，没有任何不值得称道和表扬的地方。

　　这正如每学期都拿奖学金的三好学生一样，在老师眼里，都是“好”的，没有什么不好的地方。

2）听到。

　　相对比较优秀的员工，领导问及其他员工的看法或者有员工到领导那里反映情况时，多半都是说的“好”的东西，即使有人说起“不好”的情况，领导还不一定会信，还会劝说的员工要学会自己判断，不要听信别人的，甚至还会批评反映者。

3）感觉到。

　　人，一旦对某事某人有了初步印象或者某种看法，即使遇到有相反的说法或情况，也难以改变以前看法，除非三人成虎式说不同看法的人太多，或者说领导亲自发现过。

　　所以，一好遮百丑以及晕轮效应等，既是我们常人容易犯的，领导也是人，有类似的感受也无足为奇。

3、我就不信只有“好的”方面

　　人非圣贤，孰能无过，不管是工作、生活、社交等方面，包括能力/业绩/人际关系等等各方面，不可能只有“好的优秀的”方面，一定存在着“不足/欠缺/需要改善”的地方。

　　或者说，在领导面前，包括领导看到听到感觉到的东西，既与其他同事、员工看到和体会到的有可能不完全一样，又很可能同事们感受到的也不完全全面。比如：过于自信、太骄傲、借用别人的成绩、推责任给别人、人前人后两套做法、想到更好单位去发展等。

4、为啥却反而离职了

　　有那么多那么好的“优秀光环”顶着的员工，离职往往是没有预兆的，或者说是突然发生的，这是为什么呢？我认为，以下几个方面是值得我们换位思考的：

1）需求层次论。

　　这是我们HR都知道的，一提到这个，我们是不是就容易想到：如此优秀或业绩非常好或负面东西非常少的员工，在自己要求和追求方面，是不是就完全与原来不同了，是不是就很容易有更多更高的工作、收入、人生目标，基础提高了，追求当然就相应提升了。

　　这正如现在工资5千的员工，下一步追求的可能就是6千/8千等，不太可能一下子期望到2万/3万，但是，现在已经是2万的工资，今后追求的肯定就可能是2万5千甚至3万/4万等。

　　这样的追求或目标，内秀或不愿意与别人讲的人，就完全只存在于自己内心，甚至连家人都不会说，只是自己在默默的追求、实现中，而不为同事、领导知道罢了，即使问及，也都应付了事，或者说“目前各方面都挺好的”来对付，毕竟自己内心的目标还没实现，不便太外露的。

2）观察旁边同事。

　　员工进公司，随着时间的推移，都会观察、留意公司以前对待与自己类似职位、业绩的员工是怎么做的，包括工资、福利待遇、晋升、奖励、年终奖、违纪对待等。

　　这些是公司的规定或习惯性做法，甚至可以讲是企业文化的东西，不太会因为某个员工而改变。所以，当员工看到观察到以前同事被公司是如何待遇和处理的，然后自我对比，就基本知道“自己在公司今后的命运走势”了，外向一点的员工可能会为自己争取那么一两次，聪明或智慧型的员工则不太会动声色，面只是观察和体会，然后慢慢形成或固化成自己的观念、看法和做法，但这样形成后，即使今后遇到有可能影响自己看法的事情，也不太可能会改变的了。

　　所以，不要以为公司对待那些业绩欠佳或违纪员工时的处理是非常正确或对其他员工有杀鸡儆猴的效果，其实啊，站在未被处理的员工角度，恐怕会因此改变自己以前的某些看法，甚至准备采取行动离开公司了，因为他看到听到的不是他所希望的，更不想今后类似事情发生在自己头上。

　　这些事情，很可能不是什么大事，而是一些细节做法或我们不经意就容易忘掉的事情，比如：某领导批评员工时的那种态度、语气、动作等，某领导开会迟到了还满不在乎的样子而且没有受到处理，某同事为某个领导或同事背锅的情形，某领导故意包庇某员工而老板知情后视而不见等。

　　总之，大大小小的事情每天都在公司发生，每个看到听到的的人有什么反应或想法，是非常不同的，有的无所谓，有的容易拿自己对比，有的麻木不仁，有的大吵大闹等。

5、老虎苍蝇说

　　在特定的社会地位或等级上，我们常人是没办法进入“老虎苍蝇”之列的。

　　也就是说，能够入列的人，在能力、政绩、人际交往、敬业、忠诚等各方面一定是曾经表现得非常优秀的了，否则，怎么能够被上级选中而步步高升呢？

　　但是，怎么一下子就成了被清除和处理的对象，这个质变是不是来得太突然了些。在我看来，这与需求层次论是有密切联系的，也一定说明今天的质变绝不是突然的，而是有一个“非常隐蔽和不易被发现”的慢慢进化的过程。

　　毕竟他们都是聪明人，慢慢学得或掌握了“隐形演化”的方法、技巧、手段等，他们也不是生而自会，也是通过长时间的学习、交流、分享甚至传授而习得的，只是非常隐蔽，没“成虎成蝇”之前，常人难以发现罢了。

　　智商、情商都高的人，一定是非常不外露的，他们下一步的想法或行动，外人是难以准确预测的，往往只有等结果出来后，我们才知道“原来如此”。

　　确实，人走留影，雁过留痕，只要做过说过，就一定会留下什么东西，只是表现的形式或明显、隐暗程度有别，但只要细心、认真去研究细节，如福尔摩斯般去探究事情的来龙去脉，在事情结果出来之前，一定可以掌握到一些证据、事实和脉络的。

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    我们都知道，空降生存是不容易的。空降人力资源总监想要生存，就更不容易了！

     那空降人力资源总监该如何生存呢？今天，给你我的答案！

首先要明确的是，这里的“人力资源总监”指的是跳槽后所承担的职位，并且直接汇报对象是公司的总经理或在其管辖范围的副总经理（总部或分公司皆可），这样，才可以说是真正承担了公司人力资源管理的全面职责。

一般来说，各公司的人力资源总监还是以内部选拔为主，尤其一些并不认为人力资源需要太多专业技术的公司，很可能从其它业务部门直接调一个总监过来任职。所以，当你跳槽到一家公司直接任人力资源总监时，除非这家公司是新成立需大范围招兵买马，很可能要么青黄不接很严重，下属人员中完全没有适合的人选，要么对于人力资源管理有着很高的期望，希望借助外部的力量有次质的突破。问题在于，下属人员中很可能有人并不认为自己不能胜任总监职位，对于公司需要从外部招募一名总监、而不是提拔自己，内心里可能存有质疑甚至不满的。而人力资源总监作为一个比较敏感的职位，对于每一个员工都可能直接打交道，对他们的切身利益产生直接影响（这一点不同于其他部门总监），各部门总监可能对新总监的到来心存好奇，并比较关注。

这，就是一位新空降过来的人力资源总监可能马上面临的处境。

所以，到岗后基本思路不是要急于展开业务，因为不熟悉这家公司，不管有多么丰富的经验模式，盲目展开业务也基本上不可能获得成功。任何一名空降兵降落后首先面临的并不是马上展开攻击任务，而是自己能否存活下来。此时最重要、也是最首要的是建立三个东西：一是建立人格信任，二是建立共同语境，三是建立能力认同。

  一个好的人力资源总监，其人格信任感要更重于专业能力，所谓人格信任感就是一个人在为人处事方面能获得别人信任的程度。很多专业技巧方面的东西可以借重有某方面专长的部下，或搜索现成的专业资料，甚至借助外部顾问公司的力量，但能否将各项管理资源有效地整合到一起，人格信任还是最关键的因素。

刚进入新公司时，有两个人群特别需要关注：新公司的各部门总监，和自己将管辖的人力资源团队。各部门总监将是新人力资源总监最重要的合作伙伴，而本部门员工的积极配合也是将来事业成功的主要助力，首先取得他们的信任是最至关重要的。有人问：“那取得高层的信任就不重要么？”如果你取得了前两个群体的信任，你还担心高层对你不放心么？

建立起人格信任的方法很多，各人的风格和适合采取的方式也各不相同，其中的关键是一个姿态的问题。有些总监人说他恃才傲物可能严重了点，仅仅因为在入职前的交流中强烈感受到了老板对自己的器重（不如此也就不会过来了），自认为了解了老板对于人力资源的真实期望，所以到岗后眼睛望着上面，只顾和高层交流想法，企图“高屋建瓴”地自上而下建立一套体系，这是很容易招致失败的。

聪明的新人力资源总监到职后会选择先到各部门见习一番，一来是熟悉和了解各部门业务，摸清楚门路，作为今后工作的必备基础，二来是调查和了解总监们和员工们的一些想法，作为评估公司人力资源现状的一部分，三来是以低姿态和各路诸侯联络感情，在大伙儿面前亮个相，必要时再请大伙儿吃个饭什么的，算是“谢师宴”。这个步骤是必不可少的。而且这样还有一个好处，所谓“没有调查就没有发言权”，这样显得自己也有所调查了，表现自己务实的姿态。

对于本部门下属，比较忌讳的是一开始就对公司的人力资源现状指手画脚的，说这个制度不完备，那个流程不清晰，要知道，这些很可能就是这帮下属的劳动成果，在没有建立起后面要谈到的两个要素之前，最好审慎一点。与下属沟通时多些鼓励性的语言，在不影响今后威信的前提下多提问题，了解一些事情的前因后果，不要急于下判断。此时需多注意观察下属中谁是有潜质的，谁是真正能担当重任的，谁是部门里真正在做事情的人。当然，在交流中要注意多流露一些你比较专业、或具备更高和更广阔视野、或观察事情更细致活更具穿透力等信息，逐步引起下属们的敬畏，及对你能力的信任，是谓之“威”；而适当的时候（一般在到职后不久）请部门员工吃顿饭，（中国的食文化真是为我们提供了一个很好的沟通桥梁），以表示你的善意及对他们的重视，是谓之“恩”。恩威并施效果更好。

当然，以上只是一些形式上的东西，真正建立起人格信任还是需靠各人自己的人格魅力的，这里主要是先提请对这个问题的关注。

对于建立共同语境，也是个很宽泛的话题。一个企业最能代表“共同语境”的就是企业文化了。深入了解新公司的企业文化，除了在公司官方文件上，还需要在一些日常细节的观察上，在一些新同事们的语言和行为习惯上去得出自己的结论。永远不要被公司的所谓《企业文化手册》遮住眼睛，当然，如果有这样的手册，也是需认真对待的。很多东西可以用不同的方式表达，从很多的角度判断，但你最好开始习惯新公司的文化价值观念，理解他们对于一些词汇的专门理解。这样，你在使用这些词汇时就不至于和同事们的理解偏差太大。要知道，在不同的企业文化下，员工们对同一词汇的解读可能是完全不同的，这些都可能成为沟通的障碍，增加沟通的成本。

除了企业文化，深入了解新公司的主营业务，掌握大量的业务词汇也是非常必要的。一个聪明的人力资源总监会很容易找到业务管理中的一系列关键词汇。想象一下，当你和各部门总监沟通时，熟练地使用着该企业的各种专业术语，这些总监们该产生怎样的惊讶感、亲切感，甚至于对你的信任感？你们间的沟通又将顺畅多少？而且在此同时，你还可以继续观察总监们比较共通的价值观和语言逻辑习惯，这对于你今后的有效沟通也是意义重大的。

而这些共同语境的构建，也离不开你深入各部门见习时的认真学习和留心观察。有些跳槽后的人力资源总监也“照例”到各部门转上一圈，但只是走走过场，并不了解自己这样做的实际意义。
以上基本上是你铺陈摸底的阶段，你可以在总经理沟通后带着课题深入部门见习，也可以仅带着以上目的去。如果你比较成功地达到了以上目的，就要开始考虑第三部分：建立能力认同了。毕竟，人家请你来是希望借助你的专业能力解决一些问题的，因此快速打响第一炮，让新同事们不至于怀疑你的真实水平也是非常重要的。更何况，老板招募你进来，你也有责任尽快向同事们证明，老板的眼光没有错。

未完待续，下集下周五打卡见！

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{HR故事}

受中美贸易战影响，公司海外市场萎缩，第二季度的业绩降幅达50%。

一边是供应商催着回款，一边是货物积压销不出去，公司的账面连续半年亏损，连员工的工资都要通过银行贷款发放。

在管理层会议上，老板提出，鉴于目前公司的业务情况和财务状况，需要启动裁员计划，由人力资源部全权负责。

如果你是人力资源经理，你会如何开展？

第一段位：一切按照老板的指示走。裁多少人，裁哪些人，老板说的算。至于赔偿问题，老板说没有就没有，和员工直接表明是老板的意思，HR也无能为力。

第二段位：提供各方数据和意见，供老板参考。根据财务指标和未来核心业务确定裁员的部门和人数；根据过往的绩效、员工盘点、部门负责人评价等确定裁哪些人；结合自己的专业知识把法律关于裁员的规定和老板沟通，并客观阐述不给补偿存在的风险点，经过多方协商沟通，制定出详细的裁员方案供老板做决策。

第三段位：好聚好散，把裁员的负面影响降到最低。老板不是神人，他做的决策不一定全对。HR首先要保证给到老板做决策的各项数据，避免老板拍脑袋做决策，其次，要用自己的专业度影响老板做出正确的决策。除了以上做法外，还会联合各部门负责人，制定人员详细安置计划；做好裁员面谈，和员工诚恳交流，做到好聚好散；帮助员工推荐合适的工作机会，给员工寻找新工作提供力所能及的帮助。

同样的工作，不同段位的HR做的方式不同，结果也会有很大的差异。

你处于三个段位中的哪段呢？这种段位，不依赖于你处于什么样的岗位，只取决于你如何工作。

{现实引申}

大家有没有发现一个现象，身边的同行同事，干的最好的不一定是最聪明的，也不一定是能力最强的，而是那个100%拼劲全力工作的人。

为什么招不来人？公司实力不行，我无能为力。

为什么要晋升他？老板说他能行，我也没办法。

为什么方案执行不了了之？各部门负责人不重视，我无计可施。

看到了吗？所有的问题归因都在别人身上，可别忘了最重要的一点，这是你的工作，你得对过程努力，你得对结果负责。

这么多年来，带过很多HR新人。论资质，每个人都不差，本科学历，专业出身，年轻有活力。同样的起点，几年后，大家工作的高度却各不相同。有的人还在从事着基础的HR工作，有的人却在统筹人力资源战略规划、组织设计了。能拉开他们之间差距的，不是能力，而是对工作的那份真，也就是“敬业度”。

{保持高敬业度}

敬业度，对于时代青年的我们来说并不陌生。它存在于社会主义核心价值观里，它深扎于历代先辈的血液里。

敬业度对于工作，它反映的是员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度。当你对工作拥有了高敬业度，你将愿意主动全身心地在工作中发挥自己的最大价值。

有的人说，道理我都懂，可依然成不了优秀的HR；

有的人说，我拼命的学知识学技能，可在企业还是施展不了才能；

有的人说，我想把工作做到最后，可外界影响我行动的因素太多了；

甚至有很多人困惑，做HR是不是没有太大的前景，需要换行了？

这世上哪有什么一帆风顺的好工作，这一切都要靠你自己去争取。

如果你想成为优秀的HR，你必须要保持工作的高敬业度。这要求你正式自己内心对工作的需求，审视外在环境对你工作行为的影响，找出那些在脑海里阻碍你全心工作的“凶手”。

当你的需求、思维和行动三者达成一致意见，你就找到了提升敬业度的最佳途径。

{5大驱动因素}

翰威特通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查得出了可能影响敬业度的因素，提出了敬业度模型，浓缩了5个方面的驱动因素，这5个因素对于个人的敬业度有至关重要的影响。

人员：包括你的上级、同级、下级。

对于HR来说，想要把工作干的好，你必须得善于集合多方力量。你的方案做的再完美，老板看不上，各部门不认同，员工不执行，它只能束之高阁。久而久之，你会对工作失去信心，一旦工作没有了动力，还怎么谈敬业度？

工作：工作内容、资源、工作流程、成就感。

你喜欢做人力资源工作吗？你对现有的工作感到满意吗？你在工作中能获得满足感吗？如果答案都是否定的，你为了工作而工作，又怎会有主人翁精神，愿意付出自己的敬业精神呢？

机遇：职业发展机会，培训与发展

一份没有前景的工作会磨灭你的斗志，一个没有提升的工作会扼杀你的潜质。长此以往，你会变得安于现状，这时候，“打工者”心态会深入你的骨髓，无法自拔。

全面薪酬：薪酬、福利、激励

工作不是为了钱，但没有钱谈什么工作？脱不花曾说过，要想有高敬业的员工，你必须要满足他们自尊的需求，而薪酬就是满足自尊需求的最低门槛。

生活质量：工作、生活的平衡

我们有个误区，总觉得把公司当家，为了工作连妻儿都不顾的员工就是高敬业的员工。试问一下，你能做到抛家舍子为工作吗？我想，从80后到00后，没有人能义无反顾的说“我可以”。工作和生活组成了我们个体的活动，哪一方失衡或缺失都会影响到我们个体的健康发展。如果健康都没有了，拿什么全力以赴的工作。

{6字箴言}

前段时间看到一个全球敬业度调查，通过调研全球一万九千多名员工，发现只有16%的员工充分地投入到了工作中，并且报告显示中国员工的敬业度全球最低，阿联酋最高。这和中国企业没有重视做员工敬业度的工作息息相关。

以前，企业重视员工满意度调查。而现在，越多越多的企业开始重视敬业度调查了。只有员工提升了敬业度，他才能100%投入到工作，才能自动自发的把工作干好。

想要成为优秀的HR，你必须要做到个人敬业度6字箴言。

热爱：一定要热爱HR工作，要相信HR工作能给公司给员工带来专业价值。

专注：热爱就要专注，不管在HR升级的路上，有多少阻碍，有多少诱惑，你都要不忘初心，坚定的走下去。

责任：对公司，对老板，对员工，我们HR都肩负着重大的责任，搭建好他们的桥梁，助彼此达到双赢。

最后，借用一位优秀的HR同行的座右铭：每一件事，我必须得把它做好，因为它印上了我的名字。与君共勉。

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【大川说量子HR】

番外

这几年走来不易，确实碰到不少人会认为把量子力学的新自然学科理论用来改变人文学科思想就是扯淡。今天在国学系列结尾，就几个问题再为大家做一些深入探讨。

量子力学带来的思维变化？

量子力学与经典力学在认识事物本质方面的一个重大差异：量子力学认为事物不确定性是它的一个内秉属性；而事物间的因果关系不是确定的，体现的是一种概率性的关联。这就要求大家打破传统认知的“因果律”思维。

另外一个很重要的量子思维结论是，“世界是确定与不确定的统一”，“人是有限主观能动的”。很多人认为，量子纠缠打破了定域性，对人的主观能动影响范围是扩大的；但我认为恰恰相反，因为量子纠缠的前提环境是非常苛刻的，退相干也经常发生的。所以，如果说传统力学体系中，人与自然的地位是超越或者平等的话；那么在量子时代，人的地位隐喻可能被降低到合理的位置。

为什么哲学是自然科学与人文科学的桥梁连接？

我在半月谈的分享中提到过,量子力学研究的是自然规律，而我们的管理科学其实属于社会人文学科,两者必须要有一个桥梁连接,我认为这个桥梁就是科学哲学的思考方式。

那么，所谓的哲学到底是什么，它为什么可以在两者间起到桥梁呢？哲学观其实可以被看作是一种科学前瞻性思考,也就是说，当我们所能获取的信息量不足、分析信息的手段不够的情况下,我们提前思考某个问题的方式。比如说古希腊在没有显微镜的情况下,就研究物质的本质。泰勒斯认为“水是万物之源”，毕达哥拉斯认为“数是万物本源”，我国也有阴阳和五行学说。其实这些都属于同一类的前瞻思考。

这种思考的结论和准确度,其实并不重要；但思考的推理的方式尤其重要，它能帮助人类进行迁移性思考，为认识新事物奠定基础。

量子力学在哲学方面可以给予我们的启示。

我觉得可能有以下三个方面：

一是启发我们重新思考自然律与社会人文规律的关系。在我们现在熟悉的经典科学理念体系里面,主流的思想认为两者是截然分开、完全不同的。一个典型的表现就是我们到了高中要普遍进行文理分科,各自进行专业方向的学习。正因为这种底层隐含思维的存在，反应在我们的现实生活中，存在很多表层的怪现象。比如，我们会发现文科理科毕业的学生，他们具有完全截然不同的思维,就好像地球人和外星人对话。

上个月，中国央行有一个引起热烈争议的工作论文,叫《关于我国人口转型的认识和应对之策》，引起大家讨论的是，里面有一个观点认为,“要应对人口危机，我们就要重视理工教育,东南亚国家掉入中等收入陷阱的一个主要原因就是因为文科生太多了”。我认为它其实说的是，“具有传统概念文科思维、把文科视为与自然规律完全脱离的思维定式”的人太多了。如果从这个角度来理解观点，这是有一定道理的。

我们推广量子思维,其实也有一个前提,那就是我们认为“社会人文规律是自然规律的衍化,自然规律必然会在人文社会中进行传导贯彻”,而这种规律正是需要我们可以去挖掘和探讨的。

二是启发我们重新考虑人的主观能动性的作用范畴。在我们的人类发展历史上,对于人的主观能动性有过两个截然极端性的认识。在人类发展早期，因为科学生产力不发达、人的力量显得渺小不足,所以在很多文化里面都倡导宿命论的观点，认为人的主观能动性丝毫不起作用，比如佛教轮回、儒家明知不可为而为之；但是随着近几百年来科学大力发展,经典科学理论对于人的主观能动性被急剧放大，走向另一个极端。二元对立、改造世界、还原复杂事物,这些源于牛顿力学的思想认为人具有巨大的改造客观世界的能力。而量子力学对微观粒子的实验观察，得出事物不确定本性的结论，会进一步引起我们的新思考。也就是说，人的主观行为和意识虽然具有观察者效应,通过扰动产生新结果，但其实这个影响是局域性、比较有限的。这就好比量子纠缠,效应是很容易退相干的。同样，对于人类的文明来说,可以认为是一个人类所有个体共同通过自己的主观意识和行为推动的演化过程,但也正是因为作用是多个个体共同推动的,根据统计学的“大数定理”和“中心极限定理”,最终结果会向平均期望值收敛。也就是说，个体的奇异值其实对于最终结果的影响没有那么大。我想，这就是张瑞敏为什么会说，“只有时代的企业,而没有企业的时代”。

三是量子力学会启发我们对因果律重新进行思考。在经典的科学范畴,我们习惯于进行表征现象的多因素分析。纵观我们现在现在很多学科的多因素分析方法，大多数采取多因素线性回归的模型。但是，量子力学告诉我们，事物之间的发展是复杂的非线性关系、按照谢永珍教授的分享，它们之间的关联是概率性的。这一定会颠覆我们科学管理的方法论,特别是在应用层面的跨学科研究中。

企业管理不确定性的思路可能如何转变？

所谓的企业管理，本质就是管理风险，在统计意义上即表现为管理不确定性。我认为转换思路可能在于：“单一事物的不确定性管理存在极限阈值（类似量子最小单位的概念），所以就不存在极致的不确定性管理；但是我们可以通过把自己至于更高一层的尺度，来降低某个事物不确定风险对自己带来的损失。”

类似手法在金融衍生产品设计领域其实很常见的，比如你直接去买一个具体股票的风险级别是R4，但是买相关板块基金的风险就低了一级成为R3，还有以一揽子对象基金为管理对象的金融产品叫FOF基金，对应风险可能就降低到了R2。

同样的道理，如果我们把这种思维应用于管理，可能产生的影响会有两个方面：

1）在管理上的思路转型。就是不再追求某一个具体事情的确定性，而是采用多次试错的方法。这里面应用的是“大样本、长期博弈”的思维。像海尔、腾讯、小米等企业打造所谓生态型组织群的做法，其实也可以理解成,不再把企业战略和经营的重点，放在某一个具体的产品或者团队身上，而是试图人为地在企业内部打造类似于大自然的环境，自己成为那个“人为的造物主”。通过让组织内部的团队和产品按照自然竞争规律运作,最后达到反哺集团母体的作用。比如韩都衣舍的300个三人工作小组，分别完成进行选品营销、售后服务、生产供应链。那么，单一小组的失败对于集团公司的影响就会小很多。我自己曾经在XX集团也用类似模式主导过管理变革，思路就是在做多元化子公司投资的时候，同一个产业，同时孵化ABC三个队伍，这些队伍之间存在一种竞争合作、抢单抢资源、联合体对外拿单的关系，而平台可以在金融额度、品牌声誉、开发业绩、人员和资质、供应链优势等方面对小团队赋能，也获得了较好的效果。

2）在更深层次追求事物发展的第一因。因为事物的概率关联特征可以推导出事物的表征多因素分析不可靠，那么我们需要转变在更深层次找到事物的发展第一因。我们以前介绍过混沌系统,如果存在一个混沌奇异子,通过计算机多次模拟，事物还是会呈现一定规律。在丹娜佐哈儿的《量子领导者》一书里面也提出了类似的概念叫做“量子的核子”。也就是说，如果我们能真正地找到商业组织成功发展的那个第一动因,把它作为唯一标准，假以时日，组织就能够自然地生发。

当然，这个第一动因肯定是更深层次的追求。肯定不是表层的“追求销售、追求利润、追求市占率”,必然会牵涉到更深层次的关于客户体验、客户价值、员工凝聚力、内部优胜劣汰、或者是在某一个领域的影响力,类似于这些非传统的考虑因素。谢教授分享了亚马逊的例子，其实就是一个典型案例，因为亚马逊是极致追求客户体验的代表,而且把它作为决策的第一因。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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第3堂课.述职报告篇——做到“安肯自由量表”第五层

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

在智慧职场中，我们经常用“背上的猴子”来代表沟通后的下一个操作步骤，执行者的背上就有了一只“猴子”。但是，人们往往有意或无意的把自己的“猴子”赶到别人的背上，所以，职场中较普遍存在着低效处理事情的流程。

《别让猴子跳回背上》图书的作者威廉•安肯三世提出，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。工具是“安肯自由量表”，这个表共有五层：

第一层：被动等待指示；

第二层：请示需要做什么；

第三层：提出建议，按照裁断的结果行动；

第四层：行动，但是要立刻指示；

第五层：独立行动、例行报告。

当下属执行任务的自由层级属于《安肯自由量表》第一层与第二层时，他们就会占用领导者的时间——领导者必须花时间做下属所想、所计划的事情，并为其解决疑难问题。

自由程度属于第一层与第二层的下属便犹如芒刺在背。但如果下属的自由层级提升到第三层时，很多有利的事情就会同时产生：领导者可以人尽其才，下属开始自我实现；他们知道如何拟定与提出想法。

可见，第四和第五层次的自由不是天生就有的，是下属自己争取来的，是在第三层次的时候成功的向领导者推销自己的想法和建议，慢慢积累经验的结果。

智慧职场想要快速成长的HR小伙伴，你需要做到“安肯自由量表”的第五层，并且基于《高绩效HR必修的十堂课2：工作汇报篇》，做好“独立行动、例行报告”，主动述职报告。

1．述职报告的内容七项要求

2．述职报告写作的五个技巧

3．述职报告写作的七大禁忌

最后，为了便于做到“独立行动、例行报告”的智慧职场小伙伴做好工作记录，以便节省撰写述职报告的时间，送给大家一张“高效时间管理——日程安排记录表（周）”，抱走不谢！

高效时间管理——日程安排记录表（周）

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       当我们新入一家企业，需要从哪几个方面入手才能更好的出现成绩？

       当我们作为企业的HR管理者，面对企业里层出不穷的各种问题，以及老板的期许和要求，如何有效的找到切入点，从而构建企业的最佳解决方案？

       “如何做”这个问题可能困扰着很多HR，但如何正确识别出企业真正的管理诉求才是根本，倘若没有找对这个出发点，后续的一切动作都没有意义，何谈让你的老板满意呢？

       这就如同你到医院看感冒，医生却诊断你是肠胃炎，明显南辕北辙的药方结果，多数人都得要重找医生再去看诊吧？将这个情境置入到企业里，老板可能先是对你降低期待，最后直接换人结束。

       谈及到管理需求的诊断方法有两种：一种是定性诊断，一种是定量诊断。

       对于定量诊断有问卷调查法、量表调查法、面谈调查法、德尔菲法等等，这些在人力资源的考级书里都有基本解释，但依靠这样的方法论就能诊断清楚企业需求，提供符合企业情况的解决方案吗？

       暂且不说结论，很多HR可能会先陷入到“要做方案，先学工具”的误区中，亦可能使用了某些方法却没有获取有效结果，比如曾经找我咨询的学员一个学员，老板说想要提升企业的管理规范度，学员若是去问老板“哪里不规范，想要如何规范”这类的问题，很可能又制造出一个新问题。

       那么，如何识别出企业的痛点，找对企业最根本的管理需求呢？

       首先，我们得明确诊断的目的

       在诊断之前，我们要先揭开认知，做好前期铺垫工作HR后续方向才不会有偏差。做企业需求诊断的目的有以下三点：

       1、确认问题，提供依据

       对企业管理诊断时，需要非常客观地找到企业当前存在的所有问题，通过大量的调查研究和资料收集，为企业存在问题的解决提供数据和事实依据。

       这样才能让老板对HR产生信任，建立信赖感是做好方案的第一步，基于这点HR所提供的方案才能更好的达成共识，这个伏笔很重要！

       2、对管理需求强烈，对HR认可

       当HR非常专业、系统的分析出企业问题，老板对你的认可程度也会大大增强。

       很多时候，老板不会等我们出具方案结果才去认可你，在他发布一项指令要求时，便已经开始了对你的考察。作为HR所展示的专业性，是从对指令解构和反馈开始的。

       3、增加感知力，提高方案适应性

       无论HR提供的方案是否完备，对企业来说都要开始付诸行动，调整的是人还是财，是否会让老板感到疼痛，可以解决企业多少实质问题等等，这些都是方案推行结果的影响因素，稍有不慎方案白干。

       所以预先给予正确的感知，让老板对未来方案中可能存在的内容有知悉，提高适应性才能更好的推动你的方案结果。

       企业需求诊断是HR与老板之间，建立良性互动的过程，也是未来方案有效推行的着力点。

       其次，诊断思考的基本逻辑

       我们要对企业管理需求做诊断，需要考虑哪些方面，又要从哪个方向入手，才能全面的诊断清晰，此中的判断逻辑有以下四点：

       1、管理功能诊断

       这是一个系统性的诊断方式，简单来说是诊断企业当前哪里做的好，哪里做的不好，这是一个逻辑方法和步骤的问题。

       2、管理诉求诊断

       企业当前环境处于的阶段，HR看到的问题是否能被老板认可，是否也是老板的根本诉求，或者最后老板并未采纳你所提供的方案，这些都是在管理诉求阶段未达成共识产生的偏差，没有共识的结果便是被很多人吐槽的“老板不懂管理”。

       3、缺失问题发现

       HR基于了解，可以发现企业的各项问题，找到其中核心的问题点，针对核心问题思考解决方案。

       4、初步管理意见

       对于上面找到的这些问题，HR完成初步解决方法的判断，形成工作计划，将每项问题想要如何解决，与老板初步达成统一，这样完整的方案才能实施。

       在我们工作中，需要各种解决方案，这是事情的结果；而相关内容的诊断、优化，是重要的开始，根源偏差结果无效，这也是HR要学会需求诊断的重要原因。因此，每周我将进行一个人力资源模块的诊断方法直播，形成系列性思维与方法的主题内容，让大家听后真正找到方案的切入点，有兴趣的小伙伴可以联系助理，免费报名收听。

       唤醒诊断意识，掌握诊断基本法则，学习有效的诊断方法，让你的每个解决方案都能顺利推进！

关于我：

企业管理顾问、首席人才官

1V1培养顾问式HR

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如何在招聘过程中运用行为面试法

企业用人的第一步就是招聘，招聘就是企业通过一切可行的方法、手段和程序对应聘者进行全方位的评估过程，其实质就是我们如何通过对应聘者的能力、技能和素质等进行最实际、最有效的评估，以依据应聘者过去所表现出来的能力高低对绩效的影响作为判断基准，来预测应聘者在未来的表现。

招聘员工的最佳境界是招聘到一个非常有经验的熟练工吗？答案显然不是。这个熟练工给大家一个笔者的的定义，笔者认为熟练工就是各行各业里面，曾经在这个岗位上面有5-10年左右的工作经验，在加入新公司后，可以较为熟练地处理工作中各种问题或者流程。

但是笔者个人认为招聘绩效的最佳境界是不招聘熟练工，或者说招聘一个5年以下工作经验的人，到你的公司后，发挥熟练工70%-80%的水平，这才是我们HR想要的结果，甚至是老板非常想要的结果。为何这么说呢？因为老板要考虑人力成本，但是老板又想招来的人，发挥熟练工的价值，这个对招聘工作带来了巨大挑战。

从这方面考虑最有效的方法就是行为面试法，行为面试法的原则是过去的绩效能够最有效的预测一个人的未来绩效，这就好比市场人员收集、分析市场数据来预测市场趋势一样。在进行行为面试时，我们只需要问应聘者那些没有固定答案的问题，从而使他们能够讲述一些具体示例来证明他们才能、他们对能力和技能的掌握程度等等。这里最关键的是依据企业已建立的能力模型来设定面试的问题提纲。下面我们以某岗位解决问题的能力作为示例来说明如何设计一张基于能力的行为面试问题提纲。

首先，我们ＨＲ可以建立基于关键行为的面试提纲：

1、对解决问题的能力进行明确定义。

即结合企业的远景、战略和岗位职能说明什么是解决问题的能力。这里定义为公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力。

2、对解决问题的能力通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，以获取解决问题能力的关键行为。通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组。

客观的看待事情并能广泛地定义问题；能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察，以确定问题要因的相关性和因果关系；能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境；能根据公司的规则、程序和方法，以及个人经验、专业知识等提出解决方案；能以适当的方式建议公司领导进行决策。

3、设计基于解决问题能力关键行为的面试问卷提纲。通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下：

你觉得自己善于分析问题吗？可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力？请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？

请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？能否举例说明？

当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？

如以10分为标准，你对自己的能力打几分？为什么？

你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？等等。

4、对问题提纲进行修正的补充

通过上述问题的回答，我们可以揭示应聘者有关行为方面的信息，这些信息就可以用于评估应聘者的合作能力。但是，在具体的面试过程中，我们如何来判断应聘者叙述的真实性呢？这就要对上面的问卷提纲进行细节上的充实——即以5W的工具充实上述问卷，从而把握细节，可以从下面一些能帮助我们挖掘有关行为信息的提问。

你是如何处理的？你成功了吗？为什么？后来发生了什么？你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？你在哪些方面或你怎样成功的？请谈一谈。你在哪些方面或你怎样失败的？请谈一谈。你从中学到了什么？等等。

其次，我们ＨＲ可以设计基于行为的面谈流程：

面谈的主要目的是为收集相关资料，事后对资料进行评估，在实际操作中应注意收集应聘者过去工作经验中所取得的成功及如何取得的，其具体流程如下：

1、招聘面谈者的训练

针对招聘面谈者进行说明，面试问题的挑选应该从设计的有关问题群组中进行挑选，然后对招聘面试者进行模拟训练，以掌握相关的方式和方法。

2、招聘面谈

向面试者进行大致说明面谈时间安排，建立融洽的沟通前的场景，进行行为面谈，清晰记录应聘者对相关问题的问答，解释此岗位的工作和组织概况，结束面谈。

3、面谈评估

针对每一问题对应聘者的回答进行评分和计算，最后得出应聘者的总体评估程度以决定是否录用。

总而言之，笔者已经强调了，招聘员工的最佳境界是招聘到一个非常有经验的熟练工吗？答案显然不是，笔者个人认为招聘绩效的最佳境界是不招聘熟练工，或者说招聘一个5年以下工作经验的人，到你的公司后，发挥熟练工70%-80%的水平，这才是我们HR想要的结果。因此，做好招聘工作，是我们HR从业人员的一门必修课，也希望大家在从事招聘工作过程中，不要涉及到歧视方面的内容，给企业带去不必要的麻烦。

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