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今天又到周五了,周五使是我们自由分享时间,上个周五我们分享的是如何帮助管理者快速能力的内容,作为领导者的我们,帮助管理者在职场上不断进化是我们肩负的重要使命,但是我经常会看到有的管理者在成长过程中有时会陷入“无力”的境地——虽然平时工作不少,但是心里却越干越发慌、越干越不自信、越干越觉得自己能力亟待提升——于是就形成了内心焦虑、倍感压力,显然,长此以往,对管理者的身心都是极为不利的。
那作为领导者有没有办法去帮助管理者去化解这种无形的压力呢?当然有了,那就是领导者要帮助管理者确认自己所处的管理阶段,并采取适合的方式方法自然就会顺利度过。
管理者目前所处的管理阶段跟管理者的年龄无关、跟承担管理年限的期限无关,而是跟管理者的能力直接相关。领导者要先明晰管理者所处的管理阶段有哪些,然后才能帮助管理者确认自己所处的管理阶段。管理者所处的管理阶段包括以下四种:
一、管理不成熟阶段:
处于这个管理阶段的管理者,一般刚刚转变成管理者的阶段,对于某些问题的解决很可能毫无思路,尤其是对于团队员工的管理,可能毫无章法,有的管理者甚至还跟昨天的案例中的管理者一样,心态调整不到位,端着管理者的架子,不能跟下属打成一片,甚至还认为自己去迎合自己下属的喜好主动和下属搞好关系打成一片是委屈自己。这种管理者明显是处于管理不成熟阶段。
一个团队或者是部门的“生产力”并不是来自于部门管理者的“单打独斗”,为什么事业推动要形成团队或者部门?很重要的一个因素就是,大家聚合在一起,所起的作用就是“1+1>2”的效应。如果管理者连自己的团队都驾驭不了、连下属的心都收服不了,那此类管理者就是处于管理的不成熟阶段。
此类管理者在绩效表现上波动比较大,而随着此类管理者的管理水平的波动,所在团队的绩效也会受到管理者状态及管理波动的影响。
二、管理正常进行阶段:
处于这个阶段的管理者,可以正常地开展自己的日常管理工作,如果领导者观察的话,会看到此类领导者对于部门日常管理工作以及本部门开展的日常业务工作处理起来可谓得心应手,各项日常工作都可以按照既定的原则和已经成体系的制度、规章开展。 此类管理者对于下属的管理也是应手,团队管理层面上也趋于稳定。
处于这个管理阶段的管理者会自己建章立制、会捋顺各种流程,更会处理日常管理中出现的各类问题,更可以对日常工作中的各类冲突处理地得心应手,可以说平常绩效表现已经比较平稳且有了比较有个人特色的管理风格,管理者自己平稳绩效表现也会传到到团队层面的绩效表现上,这样的管理者带领的团队在日常管理中的绩效表现是稳健、可靠的。
三、被动变革阶段:
如果有的管理者认为自己在管理正常进行阶段已经很不错了,对自己可以游刃有余地处理日常工作的状态相当满意,但是,我要告诉这位管理者,这其实是一种假象:工作量的增加不会促进你管理水平的提升、领导人数的增长更不会促进你领导力的飞升,什么才能促使管理者的管理水平迅速提升呢?那就要求领导者在培养管理者成熟地处理好日常管理工作之外,还要促使管理者向组织的“变革者”转变。
给大家举一个例子:小A在一家企业工作,三年前进入这家企业,进入的时候小A面临的是规章制度残缺不全、管理水平总体比较落后的局面,经过三年的努力,企业各方面的管理制度逐步健全、合规,并且面临着业务扩张要收购新公司。小A的直接汇报条线是老板,老板给小A提出来让小A理顺收购后总部与被收购企业之间的权、责关系,并且协助老板明确授权。
小A接到的这个指令就是一个倒逼小A被动进行改革的指令,那小A所处的阶段就是一个被动变革的阶段。至于小A如何解决的这个问题,那需要写一篇专题文章来讨论,与本文主题无关,就不展开讨论了。通过小A的案例,大家应该都可以很清楚地知道管理者在什么情况下处于被动变革阶段。
四、主动变革阶段:
通过小A的案例我们说明了何为“被动变革阶段”,那什么叫做主动变革阶段呢?给大家举一个我本人刚刚经历的一个案例吧。
今年年初1月份我们公司老板在公司聚会上问我:“人力资源部今年目标是什么?”
我说:“人力资源部今年的目标有两个,一个就是管理方面推动数字化管理,向大数据要效益、通过大数据做考核;另一个就是推动员工队伍的精英化。”
3月份因缘际会之下,公司合伙人推荐了某数字化管理平台,我负责与该数字化管理平台谈判、签约事宜,目前的情况是,我已经代表公司与某数字化管理平台签约,相关配套制度正在拟定过程中。
在这个案例中,我看到了后疫情时代管理底层逻辑的变化,所以提出了向数字化管理转变的这种变革需求,是变革的主动发起者。我现在所处的管理阶段就是主动变革阶段。
那领导者如何有效帮助管理者自己职场上的快速进化呢?思路就是先帮助管理者确认自己是处于上述四个阶段中的哪个阶段,尤其是领导者,不能戴着有色眼镜去看待自管理者,要客观、冷静、清晰地去分析管理者的所处的阶段,然后推动管理者向自己的下一个管理阶段转变。
具体怎么做呢?这个跟绩效面谈有点类似,也就是在每年的12月份或者1月份,领导者跟自己的下属管理者进行定期的一对一的单独面谈,首先明确管理者当下所处的过管理阶段,然后明确下一步努力的方向,最后,领导者要跟管理者确定具体的成长方案,把个人的成长方案与具体的工作目标有效结合起来。
在此过程中,无论是领导者还是管理者,我建议大家都要做“长期主义者”,千万不要在目标上面眼高手低、急于求成,不切实际的跨越式的订立下一步发展目标,到头来很可能是害了管理者,有的甚至引发一系列的连锁反应,让已经取得一定成绩的管理工作毁于一旦。
Tips:管理者在自己的管理成长过程中会经历四个不同的阶段,这四个阶段的管理者的管理能力是不断提升的,领导者要帮助管理者确认自己是处于什么样的管理阶段,然后跟管理者确定下一步发展目标,最后实事求是地拟定实施方案,在这个过程中,领导者和管理者心态一定要平和,切勿急于求成。预祝各位端午安康!
16楼 郑军军
#赞赏# 给萌姐点赞!
丛晓萌
@郑军军:谢谢赞赏~
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14楼 showtime2
当觉得职场不如意的时候,感觉管理不得劲的时候,那就停下脚步,休息一下,思考初心,再继续砥砺前行,就可以了
丛晓萌
@showtime2:是这样的~
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大卡
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13楼 mmm123
管理者的阶段不同心态也会不同,保持初心,不要忘记最初的起点是什么,以终为始,才能不断成长
丛晓萌
@mmm123:对的~
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大卡
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12楼 啊丹
打卡
丛晓萌
@啊丹:欢迎打卡~
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11楼 静月光
管理者的能力强弱与年龄以及年限是没有一定关系的,这点我是比较赞同的
丛晓萌
@静月光:感谢认同~
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大卡
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9楼 HRjay
学习了!
丛晓萌
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8楼 HIFI
工作量的增加不会促进你管理水平的提升、领导人数的增长更不会促进你领导力的飞升,确实像老师形容的一样,这些东西都是浮于表面,容易给人带来心态上的膨胀的
丛晓萌
@HIFI:是的~抓住本质~
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大卡
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7楼 YOYO悠
每个阶段会有每个阶段遇到的问题,不必心悸心慌,就一步步走稳,能力自然也会提升成长
丛晓萌
@YOYO悠:是这样的~
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大卡
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6楼 四西
每个阶段遇事不同管理能力也是在不断提升
丛晓萌
@四西:对的~
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5楼 厭世沈淪
打卡
丛晓萌
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4楼 S_1344395108
领导者要帮助管理者确认自己是处于什么样的管理阶段,然后跟管理者确定下一步发展目标,最后实事求是地拟定实施方案,这点我很赞同老师的想法
丛晓萌
@S_1344395108:感谢认同~
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大卡
@S_1344395108:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
3楼 塔罗斯28155
学习
丛晓萌
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2楼 児萌萌酱poppy
学习
丛晓萌
@児萌萌酱poppy:欢迎~
1楼 大卡
丛晓萌老师——
本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
丛晓萌
@大卡:多谢打卡老师推荐~