【理论学习】部门同事帮助招聘却不专业惹候选人吐槽，怎么办？

　　本案案情是：招聘任务重，领导决定其他同事辅助，如找简历/电话邀约等，但很多候选人和面试官认为同事不专业，一问三不知，觉得就是哄骗别人来面试，而同事只是帮忙，不会花太多心思去学习邀约技巧或其他。楼主因此犯难，不知怎么办？

　　这件事，正面看或直接处理解决，似乎是非常难的，既不能说领导安排不对，也不能说同事帮忙欠妥，还不能说候选人、面试官反映的问题有错，三方都说不得、怨不得，招聘HR夹在中间，好一个“难受”啊。那么，到底怎么办呢？我是这样来分析的：

1、跳远点想这事儿

　　招聘事多，同事帮忙；培训任务重，同事也会上前；员工矛盾多时，HR部门都可能上阵。本部门之间同事相互支援、共同进步、共克时艰的时候肯定非常多。

　　走出HR部门，来到经常需要支援的制造或其他一线部门看看，为了完成客户下达的订单，制造部门同事加班加点是难免的，有时还需要其他部门同事前去支援，即使根本不懂得制造操作环节的，只要人到场，现场管理人员或师傅们实操演示几次，并说明注意事项，加之支援者边做边问，随着时间的推移，就可以很快掌握和熟悉起来，只是节奏不一定很快，但基本还是可以完成的。

　　不是“专业”的人来支援，必然会出现：重视了数量，质量就难以保证，质量上去了，但完成的数量可能就不多；而且还会出现返修甚至退货的可能。

　　那么，出现以上返修或客户抱怨的时候，制造部门是怎么处理的呢？是让前去支援的人承担责任，还是投诉到上级领导那里去，还是自己今后改善工作（比如加大现场指导、培训、手教手的力度）。

　　实际工作中来看，显然是改善自己的情况多得多，哪有资格、时间去指责支援者，巴不得支援者们今后更加要支持自己，哪敢得罪嘛。

　　由此及彼，制造同事尚能如此理性理解并妥善解决，况且职能部门的HR同事呢，是不是应该好好反省一下自己的工作了。

2、不专业有啥表现

　　候选人、面试官们反映同事电话邀约或其他方面不专业的表现具体情况是怎样的，一问三不知的，到底问了什么，同事是怎么回答的。

　　作为招聘的负责同事，还是应该具体去了解一下，包括倾听候选人和面试官，以及向支援的同事了解，只有掌握了具体的表现，才可能找到针对性的解决办法，防止下次再犯这样的情况。

　　只要坚持“有错就改”的做法，下次总比上次做得更加完善，吐槽的地方会逐渐减少，这就是楼主可以努力的方向。

3、感谢领导和同事

　　招聘任务重，领导安排同事来帮助，同事们确实也来帮助了。

　　不管过程和结果如何，作为负责招聘的HR，理当打心眼里感谢领导和同事们的大力支持。特别不能提同事们做得欠妥或其他人反映不好的地方，还特别强调同事们做得不错之处，比如：如此繁多的电话邀约或寻找简历的工作，不是同事们帮助，哪来那么多求职者前来面试，有了求职者的到来，招聘工作才有完成的基础。

　　同时可以表达，如果领导或同事们今后工作中有任何需要招聘同事协助的，请领导和同事们尽管开口，一定尽全力帮助。

　　这样表达并且也如此行动，一定会让领导和同事们心里开心，你的团结协作精神会得到大家和领导的认可，今后办起任何事情来，也会更加顺利。

4、与领导协商找办法

　　场面上的东西做得差不多后，还是要将实际情况以及遇到的问题向领导如实交流一下，相信这些问题，不但楼主发现了，领导也是心知肚明的，而且一定有面试官或候选人将这些情况反馈到领导那里去过。

　　这时，只要楼主稍微提一下，领导就知道楼主下一句想说什么。

　　楼主可以先表达自己的建议和完善的办法，比如：针对“不专业”“一问三不知”的具体表现，列出相应的答案或话术，供下次要支援的同事学习，并且人手一份，防止再出类似错误；还有就是加强支持、支援过程中的指导，特别是上级领导、招聘HR要到这些支持的同事电脑或打电话邀约现场。

　　当然，领导如果有其他建议或好的办法，还是可以表达出自己的想法后，协商一致后实施。

5、尽量亡羊补牢

　　同事们帮忙，已然带来的影响，招聘HR要自己动手、想尽办法来弥补和改善，既说且做，至少是要给反馈了负面情况的候选人和面试官表达清楚。

　　而且要说明已经与领导商量了改善办法，今后尽量减少这方面的情况再发生，这样做，才能较大程度避免这些人在公司内外去传播对招聘工作或招聘HR不利的信息。

　　虽然不知道这样做到底能够在多大程度上挽回影响或避免更大范围传播，但做了总比不做要强，而且这样做，公司里的同事、其他部门或领导也直接或间接知道，能够了解到招聘HR的良苦用心，工作细心、努力认真这样的印象，在领导那里至少是有的。

6、吸取教训想开些

　　这次支持，虽让招聘工作有些不那么完美，即使想办法改善，也无法保证下一次支持不发生其他想不到的影响，毕竟前来支持的是其他同事，你不是他们，你手中也没有控制他们的权限，无法左右他们，所以，尽量站在自己角度想办法完善之外，以下两点是需要注意的：

1）想开点。

　　包括三方面，一是同事们的做法，对招聘工作带来某些影响，已经既成事实，你不必太往心里去，即使太过后悔或不开心，也没任何办法改变，只有眼光朝前看，所以，自己要坦然放开些，不必过久还记挂在心上；二是寻找自己的欠妥，主要从同事们前来支持可能会出现以上这些情况，预估不足、准备不充分，简单点说，就是事先没有进行调查了解或者没有完全站在他们角度来思考问题，如果这样做了，或者找领导事先想些对策，或者事先了解一下同事们的态度、想法等，甚至在支持工作的具体分工上做些协调，可能不至于反响那么激烈，事情出来了，多从自己身上找原因，更容易让问题得到改善，如果从别人身上找问题，往往难以解决问题。

　　三是偶尔性，这样的帮助，全年来看，也并不会有多少次，所以，不要以偶尔的一次来代表代替全年的事情，毕竟招聘工作还需要自己来支撑完成，依靠同事的帮助只能是杯水车薪、远水解不了近渴，从这点看，他们所带来的负面影响也是有限的、局部的，还不至于是全局性的，所以，你应该更加释怀些。

2）吸取教训。

　　前来支持的同事所犯问题，招聘HR要仔细一一对比，特别是细节问题，要吸取教训，不要以为是“非专业人员的错误”，自己就不会犯了。

　　其实啊，一些看似平常或简单的错误，往往熟悉情况或专业的人员也会不经意就犯了。打个很简单的比方：不少朋友在学骑自行车阶段，由于非常认真，还不会摔跤或出现明显的失误（比如撞人、闯红灯出事故之类的），而当学会熟练了，还会不经意间摔跤、撞人、违反交规等。

　　也就是说，这些同事身上犯的错误，保不齐就会在我们身上出现，或者已经发生过，反而还可能没有重视甚至视而不见，所以，要认真自我对比和反省，甚至要动手用笔一条一条的写出来，时刻提醒自己，不要犯这些所谓的“低级”错误。

　　如果不是领导的安排，或者不是看到平时与你还有点工作交集，或者平时你帮助过他们，或者平时在其他方面与你相处还不错，或者他们今后可能有求于你，我想，不少前来帮助你的同事，并非非常自愿吧，不情愿的心情，事情结果是怎样的就可想而知了。

　　所以，不帮是他们的本分，帮你，是与你有一定缘份、情份，甚至可以是你的非份之想。想通了这些，就更明白自己该怎么做了。

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平时不努力，临时抱佛脚

人力资源工作和行政工作一样，在企业管理及企业诸多岗位中，几乎可以理解为不需要什么工作经验就可以担任的工作，即大家所称呼的“入门门槛低”。既然入门门槛低，为何很多HR伙伴们做到最后，会把自己的职业规划做没了？甚至越做越差，或者说解决问题的能力越来越差？大家如果真得做过招聘，就会知道，其实招聘工作在人力资源六大模块里面是最难做的，相对而言、相比较而言，薪酬、绩效、培训、职业规划等要容易一些，因为薪酬、绩效、培训还可以有一些技术手段可以帮你解决部分难题。为何说招聘工作是最难做的呢？笔者就和各位伙伴们分析一下今天打卡话题的内容。

首先，招聘是企业人力资源里最基础、最重要的却也是最令多数人最头疼的一个模块，过程中会面临各种问题。因为招聘会面临诸多意想不到的的困难，这些个困难虽然不是说是“致命”的，但是会影响你的工作效果。因此，许多招聘HR有诸多抱怨，认为自己付出了很多辛劳，为什么最后不见成果，自己的绩效完全被招聘所累，打死也不想再做招聘。

其次，本期话题中的“领导”是什么身份：总经理、HR总监、行政副总、HR经理？为何要确认案例中的领导身份呢？

如果是总经理发布的工作指令，那么出现案例中的窘境，笔者认为不足为奇，正所谓“平时不努力，临时抱佛脚”，就是这个道理。也许各位伙伴觉得和总经理有啥关系？是因为总经理平时不关心人力资源培训工作做得到底如何？只管结果，不管过程，必然会导致案例中窘境的出现，不是今天出现，就是明天、后天出现，何时出现，仅仅是时间问题。

如果是行政副总发布的工作指令，那么出现案例中的窘境，笔者认为不足为奇，在很多企业里面，特别是比较大一点的民企或国企里，行政副总这个岗位是领导岗位，但有可能就是一个“官僚”主义身份存在。如果这个行政副总懂得人力资源管理、懂得招聘面试工作的重要性，懂得目前人员招聘难度大的话，就应该要求人力资源部经理或培训经理在平时将招聘、面试的技能做一个培训，而且这个培训还不是一次两次做，要做到人力资源部里所有人都能胜任，而不是仓促上阵。

但是我们从案例中的描述来看，这家公司的人力资源工作做得不好，培训工作做得可能就更差，人力资源部各位HR伙伴们的职业规划不明了，大家都是本着“多一事不如少一事”的心态在工作。大家看一下案例中的描述：“特别是很多候选人会和面试官吐槽电话邀约的人不专业，一问三不知，感觉就是为了哄骗候选人来公司面试完成到面指标一样”，就知道仓促上阵的效果了。

第三，如果这个领导是HR总监或HR经理，要求部门里的HR伙伴临时帮忙顶岗做招聘，那么这个HR总监或HR经理也是不称职的，最起码和行政副总的工作状态有些相似，身上带有一些“官僚”气息。HR总监或HR经理作为部门负责人，你要明白一个道理，人员招不到，影响部门业务运转，不是下面的招聘专员或招聘经理能力差，而是你这个HR经理可能也不行。

平时工作不做预案，等到老板下令给你，你觉得“火烧眉毛”了，就赶紧要求部门其它HR专员或同事帮忙一起招聘，能解决问题吗？笔者觉得这么做的结果，是不能解决问题，有时候会造成越帮越乱的情形。

那么，该如何做好这种团体式的招聘活动呢？答案只有一个，必须要培训。哪怕这个培训是“临时抱佛脚”的，也得做，如果在工作开展之前，不做一个培训（或者说动员大会）的话，那么大家就会凭自己的感觉在做事，而不是凭公司的统一要求在做事。具体来说，在这个培训过程中，笔者建议大家做到以下几点：

（1）让招聘思维化，别去固化他的思维。在培训的时候，要和大家讲清楚，招聘的最终目的是为了业务部门，帮助业务部门选拔更优秀的人才。在招聘过程中要熟悉我们的企业文化、公司薪酬福利体系、公司价值观等信息，只有了解了这些，你才能真正的开始做招聘。要明白，有时候，我们招的不是人，而是资源，理解了这一点，招人就容易招了。

（2）给大家培训统一的、简单的电话沟通技巧。上面内容是理念性问题，让大家懂得做好招聘，还是需要一定的沟通技巧的。很多事情，看别人做简单，轮到自己做就难了，正所谓“说起来容易、做起来难”，就是这个道理。否则就不会出现“特别是很多候选人会和面试官吐槽电话邀约的人不专业，一问三不知”的现象了。

（4）公司对候选岗位的一些要求及候选人的要求做一个简单培训。在电话沟通过程中，了解哪些信息对后期面试是有作用的？或者说，哪些人经过电话沟通后，符合公司进一步面试的要求。

通过本期打卡话题，笔者真心希望在人力资源行业里精耕细作的伙伴们多学习一些HR实操经验，为提升自己的工作能力做铺垫，而不是等到工作经验不够用时，再想起来去学习，人力资源工作是一个系统工程，就像一个老中医给你看病，他需要很多专业知识才可以，而不是仅仅就学一个模块就打遍天下无敌手了。

总之，笔者个人觉得工作在于平时，平时不培训，到紧要关头，没人用的窘境就出现了。或者说，老是觉得员工工作效率上不来，工作绩效差，说明案例中的这家公司培训专员的绩效工作做的不够好，员工绩效不好，就需要培训，怎么做培训就需要调整工作思路。至于如何做好员工绩效，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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案例让我记起曾经有一个紧急招聘任务，招营销人员。当时不仅是人力资源部的人员全部帮忙，而且还有不少业务主管参与。刚开始也没做好充足的准备，大家也觉得打电话是个很简单的事，完全凭自己的感觉进行。后来邀约到达率不理想，面试产出低。这个时候，负责人才发现开始任何项目都必须有充足的准备和实施方案。重新进行准备、组织后效果才有明显的提升。

案例中提到部门同事帮助招聘却不专业，分析原因可以从心态、技能、知识方面思考。首先协助招聘的同事觉得招聘的事不是自己的本职工作，所以有的人会应付式进行。比如只按照邀约的话术，机械性地进行读。如果心态问题不解决，是不可能专业的。技能上不熟悉可以理解，毕竟之前没接触过。所以充分的培训和指导是必须要有的。知识方面的欠缺可能是对整个招聘项目背景不太了解，对于招聘环节中的细节不知道，所以会答不出候选人提出的问题。

所以协助招聘的想法是很好的，但如何用好这些协助者，还是得需要用项目管理的思路进行闭环管理，最终才会有理想的成效。

首先开展项目前的动员安排会是必须进行的。

可能有的人会认为，不就是打打电话，约人面试的简单工作，还需要弄得这么麻烦。前面案例里提到候选人觉得邀约面试的人不专业，一问三不知。或许这些协助的同事就是只知道打电话邀约的几句话，不了解整个招聘的目的和方向造成的结果。所以在正式协助前，需要负责人召开动员会，将整个项目的目的、任务、需要完成的具体内容说清楚。比如项目是为了完成公司的新的战略目标而进行的，任务是招聘到位多少人员，具体岗位要求有哪些。对于每类岗位人员的特点是什么，在沟通的时候容易出现的问题是什么等。同时也需要明确项目成员的责权利，让每个人做到心中有数。

以前不少管理者，习惯说的一句话是一线的执行力在哪里？觉得对于员工来说只要懂得执行就好了，其他的不需要了解那么多。但其实并不然。当了解了整体方向之后，才知道如何执行才会更好。现在不少员工更希望知其然也知其所以然，让自己不只是成为一个工具人。

同时动员会的目的不只是布置任务，更重要的是让大家齐心，让大家有一股干劲。当调动起积极性之后，再难的事也都有办法做好。

其次培训测试和及时的辅导是需要提前开展的。

虽然电话邀约候选人确实不是很难的一件事，但如果从来没做过这类工作的人，在实践过程中会遇到一些困难。比如虽然邀约的话术会很熟练，但是说话的语气、方式、态度都会影响最终的结果。所以在正式操作前，除了给与基础话术的模板，还需要在操作过程中及时发现问题，给与指导和培训。尽量做到测试通过后正式上岗进行协助。

就像前面提到的故事，让业务主管帮忙进行电话邀约。按说做业务的人对这样的沟通方式是很熟悉了解的，但当时刚开始的时候，业务人员和候选人沟通的时候，显得比较随意，而且回答对方的问题，不够肯定，容易有口头禅。针对这些问题，项目负责人进行了总结和反馈，及时进行问题提炼，及时帮忙大家解决了问题。所以工欲善其事必先利其器，确实这句话不假。

当然及时的鼓励和认可也是非常有意义的。

做项目一般都会有里程碑的概念，也是最终是否成功的关键。在大家互相协助进行项目的过程中，难免会经历新鲜期、高效期、瓶颈期和稳定期。所以当进行到一定阶段的时候，需要给成员及时的鼓励和认可。当大家对沟通话术非常熟练的时候，会开始有一些疲惫，有的人会开始感到无趣。这个时候作为项目统筹人，需要给大家一点“小惊喜”。比如成功预约率最高的人员，给与带薪假期。比如进步最明显的人员，给与一个优惠购物券等等。

同时在这个阶段，还可以提出更高的要求和期望，激励大家重新找到兴奋的因子，注入新的活力。

当把整个工作当作一个项目来处理，关注好每个细节。从做好动员，及时的培训辅导，把握关键节点，及时的鼓励和认可，最终项目完成做好总结反思。如果可以在后续形成固定的流程和模板就更好了，对于未来可能遇到同样状况的时候，用起来更加便捷有效。

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如何专业化运作“团队共同做招聘”？

   文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长，为管理者赋能

（文章一律原创，抄袭必究）     

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。  

部门同事帮助招聘却不专业惹候选人吐槽，怎么办？

这里想和大家聊2点：

一是“招聘的本质是什么？”

二是如何专业化运作“团队共同做招聘”这件事？

1、招聘的本质是什么？

案例的这种情况在很多中小型企业都会存在，因招聘任务的紧急和繁重，光靠仅有的招聘团队很难快速完成任务。

这就像很多企业也会采取内部推荐全员推广制，或在有些销售型企业会进行全员产品营销，是一个逻辑。

但大多数企业这么做并不能达成公司的预期目标，反而会产生负面影响。

问题出在哪里呢？

这个我会在第二点和大家来探讨。

我们先思考一下“招聘的本质”是什么？

这里有3个选项:

第一是招人补位，顺利完成招聘任务。

第二是有效宣传雇主品牌，提升企业行业影响力。

第三是找到真正合适的人，为企业创造高绩效和价值。

招聘的本质，相信大家都很清楚，是第三个目标，找到真正合适的人，产生高绩效。

但案例描述的情况，显然不仅没有达成最终目标，反而已经产生了反效果。

这往往是把“任务”本身当成了最终的”目的“造成的。

举个例子，比如有人想减肥，所以就吃减肥药，最后体重是下来了，但面黄肌瘦、气色不好、严重的会对身体造成潜在的伤害。

那减肥是到底是”任务“还是”目的“呢？

减肥是为了和肥胖say byebye，是任务，但不是我们最终的目的。

我们的最终目的，其实是塑性的同时，让身体健康。

但往往很多人却把减肥本身当成了最终的目的。

招聘也是如此。

了解事情的本质，是让我们避免去走一些不必要的弯路，不至于本末倒置，得不偿失。

2、如何专业化运作“团队共同做招聘”？

毋庸置疑的是，招聘是一定要借力的，仅仅靠招聘人员或HR的力量是远远不够的。

但如何专业化运作，这件本身就很专业的事情呢。

第一是让流程和环节专业。

借力其他部门也好，其他同事也罢，不是零散地做工作安排，或交代任务让对方反馈下结果就完了。

而是从制定目标环节开始，就让所有参与的人介入进来，了解目标完成周期、各自的分工职责、具体要求、注意事项、各环节的衔接配合，以及必要的培训等等。

然后每天固定时间点或每周固定时间点，大家一起开会复盘一下整体情况：

比如过程中的问题是什么？哪些问题是可以规避的，哪些问题是要引起重视的，如何优化或通过什么样的方式解决。

这个团队共创的过程，不仅可以提升大家的参与度、重视度，还能提前发现问题，也能在初期将可能的招聘风险或隐性损失降到最低。

并能让团队有所成长，同时招聘结果相对更可控。

第二是让专业的人做专业的事。

提升招聘效率的同时，提升招聘质量。

比如案例中的2个关键环节：简历筛选和候选人邀约，尤其是邀约环节，对招聘人员的要求其实是不低的。

就不说约中高层管理岗位，就约一个电话销售人员，也是有难度的。

现在的候选人，尤其是优秀的人，在邀约环节一般都会问你很多问题。

如何正确答疑，愉快沟通的同时，还能吸引对方，提升到面率，这背后需要做很多准备：

首先，是信息的准备，对公司对岗位整体情况的了解和熟悉；

其次，是统一口径的准备，在与候选人沟通“工作时间（加班频率）、工作内容与职责、薪酬范围”等在这些基本的关键信息上大家要统一口径。

最后，是能力的准备，比如邀约候选人所需要的基本沟通力、倾听力、感知力、同理心、说服力等等。

前两个是比较基础也相对容易做到的，而第三个短时间内是很难做到的。

但我们可以根据不同岗位上的人的特质来安排适合他的活：

拿人力团队的“培训、薪酬、绩效、行政甚至前台”的同事，可做这样的分工：

行政或前台，专门做面试地点的确定、预约、求职者的面试接待、面试安排表的输出、通知用人部门等难度不大但很细碎的活。

负责培训的，因擅长沟通，可主负责电话邀约或给大家培训基本的邀约话术。

薪酬绩效的同事因为细心，对数据敏感，可进行招聘数据的统计、汇总和数据分析，帮助大家做好复盘前的数据准备工作。

在完成招聘任务的同时，提升招聘质量，不仅是个体力活，更是个技术活。

以专业的态度和方式去对待这件事情，让适合的人做适合的事情，这就是专业。

现在做招聘，越来越难，老板不一定会要求你马上到位人选，但对于招聘的质量要求越来越高，这对从事招聘的HR来说，提出了挑战。

所以如何成为一名优秀的招聘管理者，打造自己的核心竞争力，我全网上架的新书《全能型招聘高手修炼手册》会告诉你答案哦。

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特别想认识一下这位提问的小伙伴。曾经我也遇到过类似的情况......

记得当时公司要求每周至少两次集中面试，每次面试10-30人，我不仅要负责招聘还要参与绩效测算和制定，当时忙得焦头烂额，还担心别人上手做不好，给应聘者留下不好的印象，邀约不到合适的人来面试，急得直上火.

当时部门领导见状，就想让同部门和下属公司的人过来帮忙，所以找我谈了一次话，一语惊醒当时的我。原话我已记不太清，但主要意思就是这是一次提高我总结、归纳、提炼、培训、绩效考核等综合能力的机会，为什么这么说呢？请允许我举例说明~

首先，这是一次建立招聘SOP的机会。

什么是SOP呢？它是Standard、Operating、Procedure三个英文单词首字母的组合，翻译过来叫做标准作业程序，通过这次大量紧急招聘任务促进我写了一份《招聘标准作业流程》（以下简称：招聘流程），在这份流程中我将招聘工作的标准操作步骤（即先做什么、后做什么、怎么做、做到什么程度）用标准的格式描述出来。

当然，初期因为时间有限，只做了一个当时急用的面试邀约和面试流程部分的，后续一步步完善，最终形成了一本30多页的招聘流程，后续接任者看着这份招聘流程一步步操作，能够很快上手完成整个招聘任务。

（我节选了其中跟提问的小伙伴内容相关的部分展示如下）

【邮件举例】简历初筛通过后，发给应聘者的面试邀请邮件的内容供大家参考：

  ***（应聘者姓名），您好。

       您于近期通过**平台投递了我单位**岗位，想邀请您于哪年哪月那日上午/下午几点来我公司进行面试，需携带以下资料：

       1. 个人简历一份

       2. 身份证原件

       3. 招聘简章中提到的应聘该岗位需具备的学历、相关能力等资料

       4. 其他您认为能够让我们更了解您的相关资料

       请您面试时穿着得体，提前10分钟到公司几层联系**，联系电话：

       如您因特殊情况不能参加面试，也请您提前电话告知；

       如您有任何疑惑均可致电沟通，感谢您对我单位的关注。

       期待与您的见面，谢谢！

       附：乘车路线（可写文字也可贴张图，主要写清公交车站或地铁车站名称，或者有什么标志性建筑物等等）

落款

日期

其次，由于时间紧任务重，有时候等不及我们全部准备好、培训好，工作需要马上就干，那我们可以采取先演示再模仿的方式，由该岗位人员自己先演示一遍，其他同事录视频/音频或者记录关键点进行模仿，帮忙同事打电话邀约时，招聘专员可把关指点1-2个；遇到不好回答的问题，可以先记下来，回复说面试时可详谈；或者转接招聘专员来回答，同时帮忙同事做好记录，补充到话术记录中。这种方法也适用于招聘专员没时间整理招聘流程和话术的时候，可由招聘专员自己录制视频或音频，留待有时间再整理。

再次，这还是一次加强部门内/部门间团队合作的好机会。同事之间的感情通过什么来增强呢，需要一起经历，为了相同的目标，出主意想办法，共同完成。现在各公司招聘HR相关岗位的需求时除了需要具备学习、沟通、协调等基础能力，还会提到团队合作能力，因为很多事情不是一个人优秀就能完成的，大多数情况下遇到的特殊、紧急事情都需要团队整体配合完成。团队合作能力强的人，到哪儿都受欢迎~（因为此项能力除了需要基本的工作能力外，更考验一个人的情商）

最后，向部门领导申请给予帮忙者一定的奖励，参考面试邀约成功率和应聘者反馈满意度这两项，作为帮忙者的奖励考核指标，一方面可以起到激励的作用，另一方面能够促进团队互帮互助的风气。

如想进一步探讨关于招聘方面的问题，欢迎大家关注我的主页。

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招聘之83——让外行帮忙，帮的一定是简单才有效

——简单，其实并不复杂，拆分而已

         一、复杂是由简单组成的，辅助就要从简单做起。

         在工地上做工总会有四种人是最常见的：施工、工头、工人、监理。施工员要负责协调，而工头负责实施，工人负责落地，监理负责标准。而其中最多的自然就是工人了，这是真正的工程的直接力量。但其他几位也同样时常出现。各有其自己的清晰任务。

         但为了工期在工地上还有一些人是做辅助的，而对工人进行辅助的，我们称其为小工。其实就是为工人负责寻找材料，传递部件，帮助牵线，找平的人。

         这类人在技能上尚有所欠缺，但在材料上却都能辨识清晰，甚至工人不说，一看进度就知道工人需要什么。

         这是为什么？

         其实就因为他们对工程进度与环节很了解。虽然看不懂图纸，也不知道怎么做怎么去完成，但他们却知道在哪个环节需要什么。在哪个地方需要放什么材料。

         而这样的了解，来源于熟悉。来源于做工的日常讲解，平时的不断实践，最后才能与主要实施的工人达成现在的默契。使工期能快速的挺进。

         而其中还有一个最重要的因素，那就是工人已经将工作进行了分段与简化。

         比如：他们不会让小工拿着图纸去配材料，领材料。因为他们都不识那些线条与符号。也不会让他们一拿就拿整套工作板块的材料，而是一样、两样的搞定。这样的让图变物，让复杂变简单，才能让小工能配合到位。让这些本有点技术含量的工作，变成了一块块的零部件，自然就能让小工实施到位了。

         而放在招聘上同样如此。

         HR作为招聘的主要实施者，如果我们能将招聘进行无限制的拆分，那么其实整体的招聘就会从看似复杂麻烦，而会向简单进行呈现。这正如数字100一样，一看不少。从1到2再到99、100只是数都要一会。但事实是，100是不就是由10个10组成的？而10不就是10个1组成的吗？所以自然就觉得比什么98、99的要简单多了。

         所以，要想让自己的招聘工作轻松，要想让人帮忙有效，我们就必须要学会将招聘工作进行拆分到小白也能懂的地步。就能让辅助者不至于出那些低级的，需要HR去补漏的错了。

         二、招聘由复杂变简单，也没有那么复杂

         1、结构化是将招聘进行拆分的前提。

         在“对于视频招聘、视频面试你怎么看？”的话题中我在《未来招聘，结构化招聘的智能化运用之道》一文中，对以后一定会发生的智能招聘进行了一种推演。其实也是根据现在的智能问医一样，我认为在以后的智能招聘，其实更多的在于结构化招聘的智能化运用。

         而其运行状态，其实就是依据大数据进行分析，并不断的收集适合自己企业各种岗位、胜任力模型、员工神态表现、心理分析等等数据进行标准化的能力与外在、心理与测试等进行设计的标准，以此形成一个结构化的招聘数据库、面试数据库。而这个数据库其实就是作为组合与对标使用。这是大智物移云即将带来的福利。

         因此，作为要想让其他非HR来帮忙做HR的事，自然需要先将招聘HR的各种事宜，按环节、动作结构化，才能有效的将招聘工作由繁化简。而这事实上也是以后将招聘作为智能化的基础。将所有动作都简单数据化，就象计算机里的数据只有0和1一样。只看单个的数很简单，但环环相扣组合后，就成了复杂。

         2、要将招聘进行拆分简化使用，重在标准

         在招聘中要将其按环节、事情进行拆分，我们一般根据其流程就可以了。

         招聘的流程一般有五个步骤：

         一是人力资源计划的确认。

         二是人员需求真实性确认。

         三是拟定招聘方案并确认。

         四是按计划实施招聘动作。

         而招聘的动作其中又包含：确认招聘岗位任职资格与胜任模型→招聘渠道的评估与选定→招聘信息的拟定与发布→收集简历（参加招聘会）→简历数据与资格与胜任元素的匹配→确定简历并通知进行初面→HR初面→业务复面→ 录用→试用→转正。

         五是对招聘进行总结分析。

         而在此招聘环节分解过程中，我们必须依赖于结构化后的各数据库，及严格的胜任力模型，才能匹配到合适的人才

         而如何将结构化的数据运用到熟练，无他，唯手熟尔——多讲多练。而这样的结构化运用，我在《招聘系列12——从卖鸡蛋到结构化面试》一文中强调过：

         结构化面试要搞好重在前期准备。面试之前已准备好所提问题的清单、各种可能的答案、评分标准和操作程序等，按照统一的标准和要求对应聘者分别作相同的提问，最后根据得分情况确定其对岗位的适配程度。

         而这样的标准来源于哪里？

         没有其他，就是企业的任职资格与岗位胜任力模型。其中就必须要将胜任力元素的指标必须要分析、评估准确。

         三、让其他人员协助招聘，首在他们要能有招聘意识

         1、让他们知道招聘的责任与招聘的业务。

         但无论我们怎样将招聘的动作进行了细分，并进行了简化。这都必须要让其他非招聘HR以外的HR或者其他业务部门人员愿意来，来了能搞懂，才能形成有用的帮助或者辅助。否则，可能就象是话题中说的“可能就是添乱”。

         因此，我们必须要让他们明白一个道理：

         招聘并不只是招聘HR的事，而是需要用人部门的事，也是公司全员的事。要知道，候选人愿意来公司应聘上班，看的不是招聘HR，而是企业的情况，如企业的环境，企业的人文等。

         而如何让他们能转变这样的招聘意识，我在《招聘之77——在招聘中如何让业务部门转变意识》一文中说过：

         做招聘，要转变其他非招聘HR的招聘意识。我们自然是需要进行非人力资源管理工作者的人力资源培训（简称非人培训）。

         但这样的培训，其主要目的并不是要让你成为招聘业务的专家。而要的是让他们明白，招聘的责任，候选人的目标，招聘的常识，候选人的接待等、怎样协助HR招聘等招聘业务的常识性问题，环节问题。

         2、让他们知道招聘的要素与对号入座。

         在上面我们说了要进行结构化的招聘数据库的建设。而这样的数据库，其实就是为了让非招聘HR能够轻松的上手那些可以比较客观的环节业务。如简历筛选、通知面试、招聘准备与辅助实施等等工作。

         只有将这些环节业务进行了细分，并让他们知道自己负责的都是那样的简单与标准化。他们自然能觉得辅助或者帮助都并不难。自然就不会那么拒绝帮忙了。

         只有将招聘结构化、简单化、标准化，帮助或者辅助我们招聘的人才不会时常都要问你该怎样做，时时都要冒些问题出来让你觖，或者让你在事后要不断的去补漏。

         毕竟，如果我们很细的结构化，自然都能对他们负责的事情做到心中有数。有了招聘的环节，有了能力元素与数据标准，有了潜质测试与数据库。你还怕他们找不到相应的能力方向吗？

         小结：

         要想让辅助帮助人员能做到有效帮助，需要我们在事前有大量的细化工作。要从结构化到能力数据建设，要从任职资格能力到胜任能力模型的塑造。只有越详细，他们才能帮得越简单。

         但就算是没有这样的数据。但事前将环节与可能的问题预设到位，培训到位，要求到位却也是必须的。

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看完以上案例，我想应该从两个方面进行分析，毕竟招聘人员不同，就要采取不同的招聘策略。

楼主的公司如果是工厂，那么会面临车间人员招聘与办公室人员招聘，但是如果是写字楼，就只面临办公室人员招聘，从楼主的描述来看，应该是属于工厂性质，一般写字楼招聘不会出现这么大的招聘需求吧。

那么首先作为人资部门的负责人，当企业战略分解下来，我们要做的一般有：

第一：信息收集与处理阶段，（分两个模块：第一模块：结合企业战略对人员需求进行分析，其次对现有人员进行盘点，最后对人员供给进行分析）

第二：总体规划与分析阶段（包括：人力资源总计划，分为：需要招聘人员的总量目标、HR人员结构优化目标、HR素质提升目标）

第三：实施计划阶段（包括：管理体制调整计划，人员调配补充计划，素质提升计划，退休解聘计划）

第四：梳理招聘流程，普工的面试流程是什么，办公室人员的面试流程是什么，要梳理清楚，画出流程图，其次建立招聘计划表，落实到具体的时间，从而才能分工到具体的人员身上，展开招聘时，才能针对性的进行培训。

当你进行以上四步以后，得出企业总体的招聘需求，细分到每个部门、每个岗位的需求量，其次进行下一步分工。得出车间人员招聘需求量，办公室各个部门的相应岗位招聘需求量后，进行针对性分工。

车间人员招聘要求，例如：年龄要求、外貌形象要求、简单的操作要求，性别要求、如何核实身份证真假，这些用文字书写出来（普工：男女不限，年龄要求：22岁至40岁，四肢健全、无纹身、男性：不留长发，不能打耳洞、不能有纹身，女性：不穿着暴露、无纹身、，身份证与本人必须符合），具体的要结合你公司实际情况来要求。车间人员招聘一般交给前台与行政还有招聘专员负责即可，对这几个人进行培训讲解，如果楼主还不放心，就让挑选下来的人，楼主在过目一遍。

而办公室人员招聘，就要细化到具体的招聘计划，例如：今天招聘结构工程师与设计，那么把结构工程师与设计的岗位职责以及任职要求拿出来，挑出该岗位核心关键技能，对负责搜索简历以及电话邀约的人员还有初试的招聘专员进行培训讲解，让他们明白此岗位的核心技能与岗位职责，从而让搜索简历与电话邀约的人员招聘进来的人含金量才高，同时减少过来面试的求职者的抱怨。只有落实到具体的时间，有计划性的展开招聘，才不会出现楼主上面的这种混乱的局面。

总结：公司战略目标分解下来后，拿到企业总体用人需求时，先要了解企业的用工总成本预算，首先对现有人员进行分析，哪些岗位是真的有必要加人，哪些岗位是没有必要加人的，得出公司实际真正的用人需求后，梳理招聘流程，建立招聘具体实施计划表，重新梳理需要招聘人员的岗位说明书、任职资格，选取招聘渠道（内部介绍、厂门口摆放招工牌、线上招聘渠道（前程无忧、智联招聘、人才热线等）、附近人员流动大的地方设置招聘点），哪些人员需要采取哪些招聘渠道，发布招聘信息，从而落实到具体的负责人，对相应的负责人进行培训，展开招聘。

在招聘到面试过程中，难免会遇到求职者抱怨电话邀约的人不懂或者是忽悠对方，这些现象都是会出现的，我们只要做好前期的工作布局，全力以赴完成公司的用人需求，这才是我们的工作重点，也才是我们最关心的。这些无关痛痒的抱怨，听听就是了。其次当你具体分工落实到每个人身上时，谁在敷衍，谁在认真工作，一看便知了。

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一、感恩善意要释放：

       在题主这个案例中，凸显问题就是贵司人力资源部的招聘难以满足现在公司需求，至于问题到底出在哪里，需要题主所在人力资源部在招聘任务完成之后进行复盘。

        问题来了，贵司人力资源部没有选择逃避，而是想到了挖潜增效的解决方案——也就是通过其他岗位同事的临时任务分担，来解决繁重的招聘任务。虽然有领导上的决定，但是其他岗位支持的效果并不美丽，题干中说得非常清楚，那如何解决这种问题的问题呢？

        我给到的解决方案攻心为上，然后再辅以适当的培训，就可改变现状。

        题主不要想当然地认为，有了领导的指派，不论是谁来帮忙，都应该是尽心竭力，但是现实是最好的老师——当不是招聘岗位的员工接收到临时指派的招聘任务的时候，她们内心想的肯定是“暂时帮忙，不必尽全力。”——结果说明了一切——支援招聘的结果并不美丽，给候选人造成的印象是招聘人员的不专业。

        如何来改变这种现状呢？

        中国社会千百年来本质上是一个人情社会，虽然大家在一个部门内部，见面三分情，但是有了领导的指派，题主知不知道为什么大家热情不高呢？原因就在其他岗位的人员属于临时“征招”，干好干坏一个样。

        这种情况让我想起了当年毫无经验的我被派去做企业内刊，前有公司任命，后有专门团队组建，但是如何来收拢人心，让编辑部成员心甘情愿地把当时看来毫无“前途”的工作做好，就是摆在我面前的一个难题。

        当时我的领导看出来我的为难，及时给我指了一条“明路”——工作时间该怎么开展工作怎么开展工作，业余时间，让我多多组织聚餐，说白了，就是让我在适当时机组织大家聚餐。

领导当时这么说，我还半信半疑？小小聚会真能起到这么大的作用吗？

        别说，这个方法还是很赞的。

        比如说当时我接手内刊的时候，第一个想到的就是改版，这个问题在编前会上受到了前所未有的阻力，编辑部四个人，除了我这个编辑部主任之外，都表示反对。

       我在会上百思不得的答案，在下班之后的编辑部聚餐上得到了答案——大家明确表示不是为了反对而反对，而是担心贸然改版，会招致上下的比较大的反对，他们如何无所谓，最担心的是我这个“新官”，别被我这自己烧起的“一把火”给烧糊了——这可是印量过万册，影响面不小的内刊。在聚餐的时候，我再次表示了自己的决心，也给大家说明，如果出了问题，有我这个编辑部主任一力承担，跟编辑部的编辑、美编没有关系，我会承担责任，但是改版如果成功了，那功劳就是属于大家的，到时候我们会把酒言欢。

        一次聚餐统一了思想之后，大家毫无顾虑地开干，也在后续的磨合中，编辑部的同仁们也认识到我是一个言行一致的领导者，而不是那种有了功劳往前冲、有了问题往后躲的没有担当的领导。事后证明，我们的改版是成功的，印量从一开始的一万册上涨到了后来的两万多册。

聚餐逐渐成了我们编辑部的一项保留节目，每次我们出完刊物，我们会在出完刊物的当天聚餐，虽然有编后会，但是，这次例行的聚餐，成为了我们每次编后会的前奏，很多有益的办刊“火花”都是在聚餐的时候碰撞出来的。

        当我受益于“聚餐”这个行之有效的方法，问我的领导为何会这样做会取得如此“神效”的时候，我的领导告诉我：“道理其实很简单，就是‘吃人嘴短、拿人手短’，你请了客，他们承你的情，干起工作来自会与没有‘投入’的一样。你现在体会到了吧？”我点头认可。

        Tips1：如果我是题主，我肯定会先组织大家进行一次聚餐，对支持我招聘工作的各位伙伴表示感恩，然后把该说的感激的话先说到位，酒过三巡、菜过五味，再深入沟通情感，这餐饭过后，肯定态度大不同，遇事攻心为上，攻心也是要有抓手的，聚餐这个方法就不错。

二、培训还要跟得上：

       俗话说，磨刀不误砍柴工，其他岗位的同事之前没有接触过招聘工作，做起事来肯定是不专业，但是招聘又是企业的一个窗口，如何让不专业的人短期内能够做专业的事情呢？那就要培训跟得上。

       方案一：组织公司内部招聘培训。

       这种方案性价比最高，人力资源部可以出面组织支援招聘工作的其他岗位人员用1-2小时时间来参加专门的招聘培训，从如何筛选求职简历、到如何打招聘电话、再到如何进行面试，根据贵司非招聘岗位员工参与招聘的场景，来制定专门的培训教案，对相关人员进行专门的培训。

       通过培训之后，这些人员也不可以贸然上场，而是要经过一定场景的模拟演练，通过这种模拟演练，把通过培训学到的招聘技能运用熟练。
      方案二：出具体场景具体话术。

      如果贵司不愿意组织公司内部的招聘培训，那还有一种方法，可以有效扭转在招聘中非专业的招聘人员给候选人造成的非专业印象的可能：那就是请贵司负责招聘的人员出具不同招聘场景的具体话术。

       比如在电话邀约的场景：

       1、遇到主动投递简历的候选人邀约：表明身份、说明简历主动投递的、确认面试时间、地点，然后发送邀约通知。

       2、遇到非主动投递简历的候选人邀约：表明身份、说明简历从哪个渠道获得、询问求职意向、介绍公司具体招聘情况（包括公司简介、职位简介等），如有意向来面试，那就确认具体时间，发送邀约通知。

       方案三：亲自带人观摩。

       如果方案一、方案二贵司人力资源部负责招聘的同事都无力进行，那这个方法最简单，就是由贵司负责招聘的员工亲身给来支援招聘的员工亲身示范如何来打面试邀约电话、如何做面试准备、如何让候选人填表、如何进行初面等，这个应该是领导者培养新员工的基本方法，用在这个场景应该没有问题。

       Tips：本文的第一部分攻心为上，攻心完毕就要让招聘岗位的员工通过培训把非招聘岗位的员工教会，文中我能想到的只有三种，题主完全可以根据自己企业的实际情况，来寻找其他更加有效的方法，目的只有一个，就是短期内让非招聘岗位的支援同事从心理上愿意帮忙、从技术上表现专业。

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利用流程、工具，提高招聘效能

一、招聘简易流程

结合题目，我们截取由简历“筛选——到面”这段流程来进行二级拆解，期望可以通过细化流程，来帮助实施者精细招聘工作。

“筛选——到面”流程拆解：

岗位解读——简易人才画像描述——渠道分析——分岗配工——简历筛选——邀约话术——确认到面——接待工作——面前安排

二、岗位解读

（1）、原招聘信息（网上随机选取）：

人力资源经理 5000-8000元/月

（2）、岗位解读

a、5000-8000元/月：天津，中低水平，薪酬跨度近50%。

推断：企业对该岗位并没有明确的等级要求，虚薪成分极高。若无特殊情况，候选人高概率定薪为：5000-6000元/月。

以该企业人力综合管理水平推断，企业尚不具备人才测评技术。因此，选用标准多为：经验（年限、年龄）。

据此推断，符合该企业、该岗位的首要人才条件为：5年以上同岗工作经验，32岁以上为宜。

b、1-9条职位描述空泛无力，束之高阁尚可，用来招聘用处很小。可以改进为（数据仅为模拟）：

先梳理出职能模块，再清晰的界定工作重点，既有助于简历筛选，又有助于面试选拔。

三、简易人才画像描述

四、渠道分组与分岗配工

不同的招聘渠道有各自的特征，渠道分组有利于管理，也有利于分工协作。

（1）、渠道分析（案例节选2012）：

（2）、分岗配工（与本题关联项）

传统网聘是最适合协作分工的，如题中所说：筛选简历、面试邀约。只要给到相应的工具，稍作练习即可实操。

五、邀约话术——确认到面——接待工作——面前安排

（1）、对于“邀约话术”每个企业都有自己的模板，就不细说了。但工具流程必不可少。

（2）、“确认到面”是强调闭环而提出的，也是招聘工作初学者易犯的错误、忽略的环节。这需要我们在流程上明确出来，提示操作者。

（3）、“接待工作”和“面前安排”是面试排期后的另一项重要内容，排期虽在很大程度上设计了的面谈的节奏，但在面试量很大的情境中，难免出现各种令人捉襟见肘的事件。因此，“接待工作”和“面前安排”是确保面试流程正常进行的重要保障。

（4）、招聘信息表

最后给大家分享一个常用的招聘信息汇总表，尚能表述清晰某一岗位招聘的基本信息，实施者可照本作答。分工协作时，多系列的套表资料便是对伙伴最好的支持。

 （本篇完）

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别人帮忙的事情不专业，这是正常的，以招聘为例，本身事情的专业程度就比较高，这种情况下，别人帮忙就不容易了，想要做好，似乎更难，那如何解决这个问题呢？

可以从这三个方面来开展。那就是做的任务更加简单，做的激励更为直接，建设的体系更加健全。

一是任务要更加简单，在招聘环节，可以有两个思路。一是让大家都做某一项工作，比如电话邀约，这样的好处是，我们可以对他们进行统一的培训，尤其是这种特别简单的事情，便于培训和掌握，能够让别人迅速掌握上手，避免出现大的偏差，而且即便有小的偏差，也不至于影响太大；第二种思路，是让大家尽可能的做和自己工作稍稍相关的工作，然后这些工作也尽可能的是影响最小但可能会耗损点精力的事。比如说行政可以负责帮忙打电话预约面试，比如人事可以负责协调其他部门进行专业面试，比如薪酬可以帮忙提前准备场地、面试物料等等。这样做的好处是工作更趋简单，而且也能够避免大家影响太多正常的工作。

二是激励更加直接，一般来说，帮忙很难做直接的经济上的激励，但如果只是画大饼的话，员工也很难愿意去帮忙。这种时候，仍然需要我们直接的激励，而不是单纯的鼓励。但直接激励也有办法，在花费最小的情况下，做好激励。有两个办法，一是以小的激励来凝聚部门和团队，进而可以进一步的促使大家能够以更大的责任心做更多的付出。比如可以在帮忙前或者帮忙中，带大家一起吃个饭，或者一起玩个轻松点的如密室逃脱等年轻人喜欢的，或者是给大家买些甜点、安排大家一起做一些轻松的团建的小活动，做一点小福利，这样，就能够解决这些问题了。第二种则是，可以采取非经济形式，比如在绩效考核的细则里，有关于配合的相关要求和相关评分，进而激发大家的热情，保证大家至少不会推三阻四，或者故意不作为。

三是体系更加健全。解决管理的问题，核心自然是要从体系入手。从三个方面可以解决这类问题。一是日常的轮岗制度与AB角制度，要让专业的人干专业的事，但也要更多的人变得更专业。同时，更要让不仅仅是某个人掌握这项技能，有些基础技能，要做到交互掌握，全员基本了解，这样就可以形成互相补位，也可以建设直接的AB角，进行彼此的补位。二是加强培训体系建设和基础应知应会技能培训力度，很多时候，我们除了培训专业知识外，还要教会大家一些基本的应知应会知识，以及我们的综合素质。很多工作，和专业了解不了解关系不大，和我们自身的综合素质关系很大。三是加强自身招聘全流程管理与协调，很多时候，需要更多的人才能做好这件事，投入与回报不成正比，往往是因为管理无序造成的，而有序的管理，则可以尽可能的降低人力成本的投入，自然，相互补位、救急的事也会自然的减少。

除此之外，领导有那多重视相互补位这件事，部门如何协调补位后的工作调整和安排，也会影响员工的负责程度和实际的表现。最关键的是，企业要有这样良好的团队作战的风气和文化来支撑，才能够持续做好这件事。

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