【理论学习】普调涨薪却引起员工消极怠工，HR怎么办？

【大川说量子HR】

出现这种局面，往往是由两个因素引起的。一是企业对于薪酬管理认知不足；二是本企业绩效文化土壤不良。我认为应该先明确一个概念，“薪酬并不能仅仅简单等同于发钱”。它的重点应该是期望管理。同样是发1万块钱，期望管理的水平高低，既可能让人笑、也可能让人跳。如果这钱是超出员工预期的，员工就会感动，而对未来产生更好的期待，就会更加舍得和愿意工作付出、自发自觉地投入。而相反，如果这钱是低于员工预期的，无论数额再多，员工还是会产生怠工或离职的想法。另外，企业需要想明白，我们给员工涨薪的目的是什么？是希望员工对自己感恩戴德，还是希望员工未来更加卖力地工作？从理论上，很多人支持应该是后者。但在我真正与老板群体打交道的过程中，却发现很多一部分人的想法是前者，特别是在这种老板小有所成的环境中。荣归故里、光宗耀祖，获得周围人的崇拜和感恩，是中国传统文化的固有基因。公平涨薪其实更多是员工的视角，而普调涨薪背后也有老板的内在需求。这就是量子所谓的多态和非理性。

如果老板涨薪以满足收割个人崇拜为目标，那么被部分员工抵制几乎就是必然结果，而HR所能做的无非就是一些补漏工作而已。

接下来，我们谈一谈预期管理。人的预期其实是由两个变量构成的。一个是员工自己对于这件事情的期望，另一个是发生的具体事实。所以，我们所说的期望管理主要是要让员工适当降低薪酬期望。话题中的企业收入其实在行业里还是有优势的，但员工为什么就不得劲呢？很大一部分原因是因为员工并没有像企业那样对于市场的薪酬情况有客观的了解。比如说，在今日头条里待久了，你一定会产生一个错觉，那就是好像每个人都是百万年薪？但讽刺的是，根据中国统计局数据，即使是像北上这样的一线城市，平均月收入也就不到1万元。而家庭年均可支配收入超过12万，就已经被列入高收入人群了。当然了，还有一种情况就是，企业给出的薪酬确实是行业较低的。这时候恐怕只能做一些心理暗示，激发员工对于换工作会不稳定的恐惧心态。这同样也能压低员工对收入的期望。但是，这只能权宜、始终不是长久之计。员工也不傻，这样的话极容易产生跳槽的示范效应。更恐怖的是，在岗人员的“积极怠工”，最终形成双输的局面。

再来谈谈加薪方式的优化。企业过去连续三年获得连续成长，当然到了一个可分封天下的阶段。但是，采用什么方式，其实是值得推敲的。老板想法往往简单，就是有酒大家喝、有肉大家吃。但是HR脑子一定要清楚：连续三年成长代表的是过去的辉煌业绩。而我们的薪酬不仅是当下、还可能是未来的成本。薪酬的各种方式中，未来负担最轻、激励性最好的其实是奖金或者股权方式，工资应该是最后的选项。因为在中国现行劳动法框架下，工资基本上能上不能下；而赫兹伯格对于工资的激励性早就有了定论，那就是我们所说的激励和保健因素。工资是典型的保健因素，给员工涨工资，短期内可能有效果，员工会感恩，但三个月以后，这种心态就会退潮。新的工资水平在人心理上会变得理所当然，激励性会快速向保健性进行转化。所以，工资应该是保障生活的。而为了历史的业绩，涨工资并不是一个很好的手段。

再深入一步探讨，公司面临这么个尴尬局面，根子还在于三年前没有指定相应的激励原则。激励其实是事前才最有效的。事后发奖金，只能说老板是个愿意分享的人。如果老板愿意听取HR意见，那么我们对于未来的持续激励和满足老板的体验，这两者之间其实需要把握和平衡。老板做企业为了什么？不就是追求那种超越自我、超越他人的成功感觉吗？老板也是人，也需要体验。“视人为人”并不仅仅是针对员工的。

其实，讲清楚加薪背后的逻辑才是更重要的。刚刚提到过，公司最好的做法应该是在三年前就出台激励的机制。但公司既然能在激励缺位的前提下，发展仍然那么棒，显然我们可以认为公司可能站在了行业风口或者团队是具有自发自愿意识的。那么，我们需要思考的问题其实应该是，如何让大家把这种状态继续保持下去。既然老板提了加薪、在员工中反响又不佳，其实是给了HR一个极好的舞台机会。面向未来，思考激励机制，让新人和老人都能明确努力的方向，知道如何做才能再拿一次钱，其实才是唯一重要的。奖金分配其实是水到渠成的东西，它是结果而不是手段，我们的激励机制才是。

引导员工参与，把公司成功的影响因素从发展历史和日常工作中提炼出来。既是对组织能力的反思，也是对员工的再教育过程，能有效地统一认知。告诉员工：我们为什么会成功？我们应该保持哪些成功因素？你未来加薪的努力通道在哪里？这才是打造“以人为本，高绩效文化”的关键。

只有通过以上这种充分的沟通，才能有效降低信息门槛，打破障碍，减少类似的不公平感出现的情况。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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　　楼主说“涨薪方案颁布之后，引起员工一些抵触反感，甚至开始消极怠工”。这说明，并未真正实施给员工涨薪。既然员工有如此大的情绪，以及确实存在一些不合理。

　　那么，我认为，一切都来得及。不妨如下处理为好：

1、为征求意见稿

　　HR部门按照员工对应等级来进行调薪，比如：员工A等级薪资为4K，员工B等级薪资为5K，若均按10%调薪，员工A可涨400元，员工B则涨500元。

　　这样的调薪方案，在颁布之前，一定是经过上级相关领导审核的，所以，该方案并不仅仅代表HR的意志，而是公司的意志。

　　鉴于员工有不少情绪和意见，HR可以将搜集到的这些情况，如实向公司领导反馈，同时，可以让几个比较核心的中层管理，也可以给公司领导反映一下情况。

　　同时，HR可以向领导建议，颁布的方案为征求意见稿，看看各部门以及员工有什么想法，然后再修改完善方案，审核批准后再颁布和实施。

　　这样建议的同时，HR也应拿出自己的方案想法，比如：按照员工贡献或业绩来调薪等。

2、强行实施或个别解决，均不妥

　　按照楼主搜集到的意见，这样的调薪方案，让那些贡献较大但等级较低的涨薪较少，一些贡献不大但等级较高的涨薪更多，虽然相差不大，但“不患多寡只患不均”的思想会让员工觉得不公平，进而引起不满情绪或一定程度的怠工，如果还强行实施以维护公司或颁布方案的严格性、权威性，恐怕会引起员工更大的抵触，我认为不妥。

　　或者，HR部门或公司领导根据员工所提意见的情绪，适当调整部分员工的涨薪。我认为，这也是不妥的。一是容易导致“会哭的孩子有奶吃”的错觉，让那么默默努力却不愿意为自己争取利益的员工会吃亏，这就是明显的欺负老实人；二是这样东调整西调整，整个公司的涨薪总额不方便控制，很可能会超出预算。

3、以贡献或业绩大小来涨薪

　　我认为，即使是普调薪资，以贡献或业绩大小来涨薪，对员工来讲，是最为公平不过的。那么，方案可以是：

1）有考核。

　　如果平时进行了绩效考核，可以直接用考核结果。

　　比如：员工A考核95分，员工B考核为98分，假如公司已经决定，这次涨薪，公司人均为500元，而且规定考核分等于80分才能拿到这个平均额度，高于或低于该分数时，按照相应比较增加或减少即可，于是再结合岗位等级工资。

　　员工A的这次涨薪额度为：500*95/80*员工A的岗位等级工资。员工B的涨薪额度为：500*98/80*员工B的岗位等级工资。

2）无考核。

　　如果平时没有考核，怎么办？我认为可以搞集中评定：

　　也就是在这次涨薪之前，各部门根本员工的表现，先员工自评，再部门审核评，再HR部门审核评，最后是公司领导评，几者可以分别赋予一定的权重，以得到最终的结果。

　　这样的评定，我认为，公司需要给予各部门在优/良/一般/差几个等级的比例，防止优秀或差的过多，公司可以较好控制涨薪总额。

　　至于集中评定的表格、项目、标准等怎么设计，需要根据公司实际情况来设置，最好还是量化为好。

　　得到的结果，也可以如“有考核”那样与岗位等级工资、人均涨薪额度等挂钩。

　　按贡献或业绩大小来涨薪，并结合岗位工资的做法，可以较好解决单纯按岗位工资标准来涨薪带来的一些问题。

4、涨薪需谨慎

　　加薪，无疑是员工最希望看到的事儿，但是，对公司来说，如果没有处理好，则会带来不少的管理问题，为此，涨薪需要注意以下三点：

1）幅度不宜大。

　　即使单位效益非常好，也不宜给员工一次性加过多的薪资，这是因为：

　　员工希望会逐渐增加。这次加薪较多，那么，下次或者明年，员工则希望也要加薪，在幅度上更希望比上次更大，如果与上次持平，员工心理都是不爽的，如果比上次少，则不满情绪更浓。谁能保证单位效益还会如原来一样迅猛高速增长，如果增长速度慢了，甚至倒退了，怎么办？不加工资甚至给业绩较差的员工降薪，员工会是什么感受？

　　所以啊，效益好时，谨慎加薪，可以让加薪的次数更多一些，这比一次性加到位，更能让员工产生持续性的盼头；效益一般或较差时，不加薪但也不减薪，员工接受起来才更容易一些。

2）加到绩效里。

　　简单直接给员工加薪，或者说员工按照以往的职责或工作标准完成，就可以拿到比原来更多的工资，站在公司角度上讲，是不公平的。

　　为此，给员工加薪可以，但一定要加重员工的责任，要么工作内容增加，要么绩效目标提升。也就是说，加薪，不要加到岗位工资或基本工资里，最好加在绩效工资里，员工业绩提升了，自然就可以拿到比原来更多的工资，如果业绩不提升，就只能拿到与原来差不多的工资，如果绩效变差了，只能拿到比原来更少的工资，这也合情合理合法的啊。

3）区别化对待

　　效益再好的公司，即使再有钱，好钢也要用到刀刃上，不管业绩、表现好坏都平等对待的做法，是不负责的简单不过大脑的管理，是会带来许多后遗症的。

　　个人认为，加薪也适合20/80原则，也就是要将公司加薪总额的80%用到那20%的精英们头上，这里说的精英，主要是指为公司创造了利润的骨干重要人员。

　　至于哪些部门、什么岗位属于骨干重要，则需要管理者自己根据单位实际情况来界定，既可以参考财务数据，也可以根据经验来判断，还可以根据行业惯常做法，当然，定期做适当的修正是必要的。另外，这些骨干重要岗位，也可以赋予相应的权重，权重越大，加薪幅度越高。

当然，那些非骨干重要的岗位，在加薪上，也可以沾沾雨露，也可以根据业绩和岗位重要性来再次权重化，也就是说，这剩下的20%加薪额度，也不能让这80%的人来均分。

　　根据贡献、业绩大小来区别化加薪，才能让贡献大的更加努力，发挥出更大的潜力，对公司利润的保障起着非常重要的作用，同时，可以刺激那些贡献不那么大的人奋起直追，形成“你追我赶的企业文化”，这样，薪酬的指挥棒作用就发挥了出来，员工业绩越好，员工得到的薪资越多，说明公司得到的收入和利润越多。

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Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

今天的话题和解决措施都很专业哦！“普调涨薪却引起员工消极怠工”只是属于[人力资源管理问题100]中的一个问题而已，而且，对于操作调薪晋级管理工作经验不足的HR或薪酬经理来说，本案例中出现的情况不在少数。

“连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪”是件好事儿，但是没有操作好，不符合公司领导调薪的初衷，没有起到最基本的激励作用，反而事得其反；“涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工”，难道方案颁布之前没有调研，没有沟通吗？方案是执行和操作来用的，难道当中也没有写明调薪从先到后的流程吗？

一、HR小伙伴，你知道当员工感到不公平后会有哪些动作吗？

公平理论：是美国北卡罗来纳大学的心理学家亚当斯（J. S. Adams）提出来的。
公平理论认为：人们总是将自己所作的贡献和所得的报酬与一个和自己条件相当的人的贡献和报酬进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。

当一个人发觉自己的分配不公平时，为了消除不公平他可能采取以下五种方式：
（1）谋求增加自己的报酬，频繁提交加薪申请表；
（2）谋求降低他人的报酬，“他的工资为什么比我高呢？”时常挂在嘴边；
（3）设法降低自己的贡献，“不给我涨薪，我不干，不必好好干！”，执行任务完成工作的数量和质量都打折扣；
（4）设法增加他人的贡献，“给我涨的薪水比他少，这个任务交给他是干吧”；
（5）另换一个报酬与贡献比值较低者作比较对象，“哎！反正我的工资也不是部门最低的，得过且过吧！当一天和尚撞一天钟吧！”。

二、HR小伙伴，你知道当员工感到不公平后是什么后果吗？

（1）横向不公平。员工内部流动意愿增强，员工之间不合作，员工工作效率低下，增加沟通和协调的成本。
（2）纵向不公平。员工内部流动意愿增强，管理者与员工关系不佳，士气低落，增加管理成本。

三、做好薪酬沟通

1.薪酬沟通的界定
薪酬沟通是指企业在薪酬战略体系的设计和决策中，与员工之间就薪酬问题所进行的各种形式的交流。

2.薪酬沟通的内容
这些问题包括企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向和薪酬调整，以及员工满意度调查和员工合理化建议等。

3.薪酬沟通的四个要求
薪酬沟通的四个要求，如下图1所示。

四、遵循薪酬调整流程

薪酬调整的流程包括三个阶段六个步骤：
1.薪酬调整准备
（1）收集企业薪酬数据和信息。收集企业总体战略规划和人力资源战略规划信息；收集企业岗位分析、岗位评价、人事测评数据和信息；收集企业销售收入、总成本、各部门费用管理等数据。
（2）测算薪酬调整前的相关数据。测算企业原有薪酬总额和每个员工的薪酬福利水平；测算企业原有薪酬总额占企业总销售收入和总成本的比例。
（3）开展薪酬调查。开展外部市场调查；开展企业内部员工满意度调查。
（4）测算薪酬调整后的相关数据。测算薪酬调整后薪酬总额支出占销售收入的比例。

2.薪酬调整实施
形成薪酬调整方案。在有效沟通的基础上，争取企业相关人员的意见，设计一套完整的、科学的、切实可行的薪酬调整实施方案。

3.薪酬调整反馈
及时反馈。在薪酬调整之后，应该将调整过程的信息及时反馈，以便及时发现问题，确保调整目标的实现。

五、薪酬保密与薪酬透明化管理并不矛盾

为了激励员工，公司涨薪这件事为何不大力宣贯呢？这就属于薪酬透明化，这是薪酬管理的理念、策略、制度等的范畴，并不与薪酬保密相悖，而是相辅相成。

薪酬透明化的具体做法：
（1）让员工参与薪酬的制定，在制定调薪方案时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。
（2）以及，日常薪酬管理过程中，职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。
（3）颁布调薪等方案文件时，详细向员工说明调整的原则、依据等过程。
（4）评定后出台的调薪方案或其他薪酬制度，务必描述详细，尽可能不让员工产生误解。
（5）设立类似员工信箱，或者通过贵司的ERP系统、钉钉等内部沟通系统或办公软件，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

综上，这只属于人力资源管理问题100+中的比较常见的一个问题，也是其他企业薪酬管理过程中已经多次踏过的一个“坑”，踩过的一个“雷”，然而，薪酬管理还有N多个问题在，薪酬管理还得与绩效考核相结合，HR小伙伴呀！大家任重而道远，继续好好看三茅的打卡文章，继续学习三茅的薪酬专业视频课程，继续好好听直播，继续好好干吧！

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一个企业的薪酬体系最怕什么？一怕“寡”，二怕不均，和寡相比，更怕不均。

怕寡，也就是怕薪资低。一个企业的整体薪资，和行业、地域等都有高度的关联，但也和企业自身的发展水平、发展阶段和发展战略有关。不可能每个企业都处于行业薪资的顶级，所以对于HR来说，当然高薪固然很好，但低薪情况也很正常，也需要HR去适应和解决。寡的事，不是HR可以决定的，更大情况下是受到整体的趋势和环境影响。寡不寡，是公司的整体薪酬水平，是蛋糕有多大，但怕不均，才是HR的大忌。也就是蛋糕怎么分，这个才是关键。

不均有几种体现方式。

一是不同部门的不均，薪酬分配，生产部门要拿多少，市场营销部门要拿多少，后期维修或客户服务人员要拿多少？谁应该拿得多，谁应该拿得少，拿的多的部门要比拿的少的部门多多少，这些都是问题。

二是不同岗位的不均，这个也很好理解，每个不同的岗位，如果都拿同样的工资，谁还愿意去做相对辛苦的工作呢？

三是同岗位的不均，不同工作年限是否拿不同的工资？那不同学历呢？不同能力呢？——这些不均的原因，就是难以衡量，是以辛苦程度为衡量？是以该岗位人员能力来衡量？还是以该岗位产出来衡量？进而就是能力本身如何衡量、产出本身如何衡量。这才是一个企业中，薪酬分配的难题之所在。

那如何避免或者解决这种问题？这是一个非常系统性的工作，但至少，我们可以简单的分析下案例中的问题，那就是如何涨工资，如何避免涨工资过程中出现的不均。

解决的思路，大致分为四点。

一是上涨工资本身，就分为两个部分，一个部分为上涨工资，也就是为整体员工的调薪部分。而另一部分预算，则放在专项奖励中，我们可以建立专项奖金池，谁有贡献，谁就在奖金池中来发放奖金。同时，今年哪些部门表现好、贡献大，我们可以评选优秀部门、优秀员工，给他们以更大的经济奖励。这样，整体预算没增加，但激励效果却大大的提升了。

二是涨工资的部门，要定级定等。我们的HR应该都了解过岗级岗等，在实践中，我们也可以参照执行。比如案例中的问题，我们至少可以按照这样的思路，按照岗级岗等来对应的涨工资。

三是涨工资的人，要按照三个原则来涨。一是绩效越高涨的越多，谁表现好谁涨的多，要比谁职务高谁涨的多要有用的多。要设置涨薪标准，分级涨薪，比如基层员工的高绩效人员，涨薪可以和中层员工的一般绩效人员相同。二是越是基层员工，越要享受涨薪福利。本身中高层收入较高，小规模涨薪很难刺激大家，在预算有限的情况下，要倾向一线部门、基层部门。三是高产出核心员工要重点关注和薪资倾斜。

四是涨工资的幅度和频次，可以采取小幅多频模式，不要想着一次性的涨到位，要保持适度的工资弹性，不要试图一次性的解决所有问题。

小的时候家里都穷，外婆过生日买了个大蛋糕，好多兄弟姐妹一起分蛋糕，分的时候大姨给每个人都分的差不多大，结果大哥不服气，说他那么大吃这么大的蛋糕，最小的小妹妹才那么大点也吃这么大的蛋糕，这不公平。过程怎么吵、后来怎么分我都不记得了，但我记得的就是，那天我在想，没蛋糕的时候大家反而很开心，怎么有蛋糕的时候好像大家都不开心了？

故事过去了二十几年，但故事的启发还是一样的，没有蛋糕固然很可怕，但分不好更可怕。寡可怕，但不均更可怕。我们每位HR，切记切记。

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哈罗，大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐，徐渤BOBO。终于等到了聊一聊薪酬那些事儿。

案例中的企业是一家中小民营企业，当企业效益提升的时候采用普天同庆的涨薪是很常见的。结果最后是“好心办坏事”，还引发员工动荡，谁的锅？HR的锅，因为HR并没有搞清楚什么情况下应该普调，什么情况下是特殊激励调薪。

普天同庆的涨薪不是不能用，而是有使用条件，即在企业稳定发展期时用于跟随市场薪酬策略。

假如企业即没有非常大的突飞猛进，也没有非常大的起起伏伏，四平八稳的往前走着，一年经济效益涨跌甚至不超过15%，但因为当地GDP的飞速发展，房价涨了，贷款也涨了，企业不能两三年停止不前，此时就必须要考虑进行薪酬策略的调整，如果一直是市场跟随型，那最起码也是1-2年一定要做一次普天同庆的调薪。当然也是要和员工讲清楚，这不代表公司盈利非常好，只能说公司还在正常运转，为了让员工感受到企业的健康和稳定，还是要适当的将薪酬策略继续“跟随”一下。用于稳定期的普调薪酬主要目的就是为了让企业与市场不至于脱节。

然而指望普调起到更激励的作用是不太可能的。在之前的文章中，我有提到薪酬激励是基于“保障因素”与“激励因素”。普调薪酬肯定不会是激励因素，仅仅是保障因素，即你不调员工一定不开心甚至和你闹，你调了员工也不一定为此感受到激励与开心。

那么如这个中小企业个案应该如何处理？调还是不调？如果调怎么调？

当然要调，但建议采用激励型调薪。即有目标、有“正当理由”、有情景的调薪。

激励型调薪的基调：一定要让员工理解，这不是普调，这是有理由的调，有情景的调，更是有目标有前置的调整。包括但不限于：

基于年度绩效结果的运用调薪、基于定岗定级的调薪、基于企业经营战略重大变化的调薪等。

各位HR可以认真思考一下，这个案例是什么调薪？答案是第一个，基于年度绩效结果的运用调薪。原因是因为企业总经营战略有了重大突破，实现三年超过150%的重大涨幅，这个涨幅一般是基于某些部门、某些岗位的绩效突飞猛进的结果。

举例来说，将军带着士兵本来是想打下一座城池，结果因为大家的业绩斐然，突破了极限，打下了4座城池。低级的将军会每人奖励100两银子。高级的将军会论功行赏，再来个普天同庆，每人20两意思一下，但论功行赏的话就会从最有战功的1000两到稍有战功的100两不等。如果是基于这样的调薪，那肯定是要先“论功”。要论功就必须要有依据，因此军师（HR）与将军（业务leader）一定要认真对待军功的依据，在日常工作中就需要配合绩效管理、绩效改进方案、绩效记录及数据分析等。除了统计分析每个军人（员工）日常拿了多少军饷（薪酬）还需要关注其绩效的变化量。要做到有依有据的情况下，尽量量化的进行调薪必须要做到几个前提：

1、薪酬体系与绩效管理体系都是完善的，且是相关的，如果薪酬体系中的薪酬调薪、岗位职级的管理与绩效毫无干系，那就约等于无论是炮兵、步兵还是攻城兵都按岗拿军饷，与各位的实际工作情况毫无干系，这要换着谁也不愿意去干最容易死的攻城兵不是吗？

2、绩效指标不是随手拍脑袋定的，而是归归围绕战略指标拆解而成，每名员工都非常清晰的知道自己要如何跟着将军及几个leader们打仗，也知道打仗的原因，也明白每一场小战役是为什么要做。市场部明白自己为什么要考核市场活动到场率，营销部更是明白自己的核心KPI中有利润率的原因是什么，人力资源部也能明白为什么这一年的核心KPI中有一个是人才梯队建设项目完成情况的考核。每个部门直至每个岗位都明白自己的KPI与公司总经营战略的关联性，最后拿着自己的战绩去论功行赏也自然就顺理成章。年初定好的今年必须完成研发岗位序列的人才盘点及人才培育项目，结果到年末一盘点，只完成50%。那人力资源部在公司总目标完成的基础上最多也就是个二等战绩。市场部不但提前完成了市场占有率提升15%的KPI甚至还多扩张了3个省份，那这个战绩自然值得头等功勋章。在指定作战计划时就已经设计好论功行赏的标准，这样每一种士兵都明白自己应该怎么冲，冲到什么程度能够最终能够获得多少激励。

3、一定要有完善的岗位职级管理体系。能够做到上面两点可能通过超额完成的KPI论功行赏是完全没问题的了，然而脱离了合适的岗位职级管理体系势必会让员工依然有不公平感。公平不是每个岗级拿一样的多，而是什么样的人应该调多少。有本事你多拿战功多从下等兵升到上等兵。我从来都不鼓励”薪酬保密“，因为薪酬保密就是个伪命题，尤其在95后成为员工主流的时候。于其搞薪酬保密制度不如有完善的岗位职级管理体系，有配套的定岗定级技能及素质评定的标准，有本事的人就是比没本事的人更上一层楼，有能力的人就是比没有能力的人拿的多一级，有证书的人就是比没有证书的人公开多拿一档500元。感觉到不公平？那就努力成为上一等级的能力素质模型，努力拿到此岗位任职资格中的必备证书，努力有在每年的技能评鉴中更上一层楼，这样自然即使你23岁也可以拿到和30岁一样的薪酬，同样在调薪时再根据同岗级的绩效完成的情况确定如何论功行赏。

以上三点前提条件都OK的情况下，调薪系数就可能由岗级系数、绩效系数、不同部门总绩效完成系数、公司经营目标完成系数构成，这个公式不是标准公式，因为没有一家公司是一模一样的，只是说根据不同公司的情况可以具体策划与设计。我不赞同HR只会死套书本公式，而是应该掌握原理与方法，明白在什么类型的企业或者什么场景下运用哪些来评测调薪的系数。

以上主要是阐述了基于企业核心绩效完成情况的调薪以及岗位职级的调薪，通常建议是两者结合才更公平公正。还有一种特殊情况是企业重大战略调整。这肯定就不是这个案例中的故事了。某些企业可能会因为企业重大战略调整导致企业组织产生重大变革，从而岗位及职级也会变化，此时企业如果处于快速发展期，则更应该实施调薪激励，但普天同庆的普调肯定不会有作用，那自然是要配合：业务流程的梳理、组织调整、岗级调整、绩效体系的变革一起进行。因此出现这样的情况一般是建议由第三方进入企业进行方案的咨询及落地会更有效果。

总结：普天同庆的调薪是可以有作用的，但是肯定不合适案例中的企业背景，因此再次强调，任何人力资源管理事件都需要结合企业行业特征、企业发展阶段、企业岗位特征三大要素进行分析。

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        加薪从来不是一件容易的事情，尤其是当人力资源部门在做主导加薪。只要稍有不对，立马就会变成背锅侠，在本案例中，我相信98%以上的HR都遇到过，那么，我们该如何避免这种背锅式加薪？

一、取消普调式加薪

对于现在的薪酬管理来说，有两大趋势不可忽视：第一是：现在越来越多的企业，不会做普调式的加薪，第二是：薪酬保密性越来越强。

1、不要做普调式的加薪：很多小伙伴不愿意学理论，我能理解，因为我陈老师以前也是如此，看到理论就是一头的包。但随着工作的深入后，我发现，很多工作的解决答案，还得非到找理论不可。在今年1月份打卡中，有所说明。有个理论中有一个叫：公平理论，这个理论讲的就是，“人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切”。而在普调式的加薪中，如果做不到公平，就一定会出问题。所以，有很多公司，不做加薪还好，大家都还很开心，一旦做了加薪后，反而导致大家的满意度降低。所以，文中这个案例就犯了第一个错误。

2、薪酬保密性：现在越来越多的企业，薪酬保密的要求越来越高，这是无数个教训的来的政策变化。为什么要做薪酬保密？因为一旦薪酬泄密，就会回到上面这个问题。即：薪酬的公平性问题。而随着工作分工越来越细致，很难判断工作的相对价值对比。比如我人力资源猎聘专员和财务主管的价值，谁高谁低？一旦普调之后，普调多少，被其他人知道后，不管加多少，都是错误。所以，对于公司来说，加薪就是保密的，实在要普调，也是保密的，和每个部门负责人进行沟通，由部门负责人跟下面去交谈，加多少，全部保密。我们的标准就是保密。我在18年的HR工作中，历经加薪的次数不下于10次，除了第一次之外，其他时间没有出过问题。原因就是保密，即使老板要求公开，我都会会讲明利弊。将薪酬的情况写入到保密甚至企业文化中，谁质疑，谁离开。

二、薪酬设计的三种样式

好了，讲完了以上的底线之后，下面就要讲，我们薪酬的三种设计标准

1、以岗位为基础的薪酬设计：这是我们最常见的一种薪酬设计方式，比如我们的职等职级，几乎就在这个基础上，从专员、主管、经理，一直到总裁。这个薪酬设计是没有问题的，但在加薪方面就出现一个问题，比如我是个工程师，我就不想带团队，我就只愿意我一个人安安静静干我的活儿，整个公司缺了我，对不起，一旦出问题，那就很麻烦，那我问，这样的人员，怎么办？所以，就必须要对一些专业性的人员作出客观的评价。这类的人，不在我职务设计范围内，但必须要考虑这类人员的晋升通道，否则，就太容易陷入到官僚体系的陷阱，这就带来第二和第三种薪酬样式。

2、以能力为基础的薪酬设计：第二种就是以能力作为薪酬设计。比如说同样是工程师，我是公司的普通工程师，而随着我的能力发展，我会从一般的工程师逐渐变成了高级工程师、省级专家甚至国家津贴的专家级工程师。那么，我在一般工程师的时候，我一共大约有16个能力项，其中的产品设计项要求是3分，而当我达到省级专家工程师的时候，我的能力项达到了5项。同样我的外部资源评估项，在一般工程师的时候，我才1分，而到了省级工程师的时候，我已经达到了4分。如此评估之后，你得告诉我，一般工程师的薪酬区间，以及省级的薪酬区间吧？其中的能力分值是不同的。在能力分值上升的时段中，你得给这样的人才客观评估，也就有了加薪标准。

3、以技能为基础的薪酬设计：以技能为基础和以能力为基础，两者之间是不一样的，能力可以针对于，恩，大家可以理解为专业级的白领。除了白领还有蓝领，比如说我是焊接工，这类人，是以掌握工具而非知识运用的人才，这类人才，在企业运用的过程中，掌握的技能越多越好，其技能越精越好。这类人在设计的时候，就必须要对技能等级和技能方式进行标价。比如说：焊工，有氩弧焊、气焊、电弧焊等等十几种，我企业需要其中的三种，我就以这三种做例子吧。每种焊接有三级。其中电弧焊是必须掌握的，基础价格是3000，多掌握一种，价值500。每种焊接分三个档，每个档次又价值500，现在问题出来了，某个工程师，掌握了三种焊接，其中两种是三级，一种是一级，他价格是多少钱？

    以上是差不多企业常见的三种薪酬设计，第一种运用于绝大多数企业的职等职级，第二种一般运用于互联网、高科技行业，第三种可以运用于工业类企业。好了，怎么加薪，那就讲到下一个话题，加薪的标准设计。

三、加薪的标准设计

讲到这个话题，我想要给大家颠覆一个观点：加薪的标准就是没有标准。大家先别急，这个问题很好理解。随着企业的发展，我们的价值已经没有办法做完全的评估，那么，只能在没有标准的情况下，我们找到一个比较适合的加薪模式。而这个模式，从来没有绝对适合，只有相对适合，不同的人员，加薪是不一样的。怎么做呢？

1、人才盘点：为什么加薪的时候，大家会有不满意的地方？因为没有对人员做区分，比如张三和李四，张三勤勤恳恳，李四会搞人际关系。我问大家，怎么加？所以，这个情况下，一定要有一部分人，是没得加的。一定要一部分人没得加。这部分人就是盘点后，最靠后的那部分人。大约10%—15%左右。

2、人才分层：既然我们做人才盘点，必然有一部分人得分比较高，一部分人得分中等，那么，头部的那些人，加得多一些，中间那部分人，可以加的少一些。同时，岗位比较高，薪酬比较高的那些人，可以加的比例少一些（但绝对值大），基层员工可以多一些。这里面有个叫：矩阵式调薪工具，大家可以去了解一下，百度就能搜索到。也可以到我们的薪酬课程去听。如果我用文字表达，咱这文章得要达到四五千字了。

3、加薪多少标准设计：以上这些都OK了，那么，到底依据什么来加。那就要讲到职系的问题，操作序列靠技能加薪、管理序列靠能力加薪、营销序列靠业绩加薪、职能序列靠绩效加薪、技术序列靠等级加薪。好了，这五个方面，大体按此进行设计。个别会有调整。

四、总结：

1、取消普调，尤其是一刀切的加薪模式，电视神剧都不敢这么拍，谁敢这么做？

2、了解薪酬设计的三种模式，这个不了解，想要加薪，估计就得拍脑袋

3、对人才做盘点，对序列知识要进行深度了解，才能依据不同模式，做出加薪调整。

4、嗯，加薪是个技术活，不是拍脑袋，具体大家可以到薪酬课程中了解吧，那里面很全面。

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企业经营业绩变好了，老板大发善心，决定激励员工，这是对的。

激励员工应该通过什么方式呢？

有的老板就想要通过涨工资的方式，这就大错特错。

想激励员工发点奖金就行了，工资那么严肃的事情，怎么说涨就涨，说降就降呢？

这两个都是在企业工资管理当中的大忌，既不能降也不能涨。但是奖金可以随便发，发多发少随意，看老板自己的心情，心情好多发，心情不好少发都没关系。可是这个心情好坏受什么条件制约呢？

就受你企业的经营效益情况，你经营效益好你可以拿点奖金出来发。那同样的，不管经营效益好不好，老板觉得有必要激励一些人，发点奖金也是可以的，只要账上有钱，只要现金还足够。

奖金取得的是短期激励这么一个目的，谁贡献大，给谁钱多，或者是某种行为刚好契合了企业文化标准，或者是力挽狂澜等等，这些都可以去奖励，发奖金。

工资是什么呀？

工资是岗位价值和劳动力价值的双重体验。一个总经理的基本工资跟一个前台的基本工资肯定是不一样的，连岗位价值就不一样。

能力不一样工资当然是不一样的，工资是取决于员工他的自身工作能力以及本岗位价值决定的。所以说贡献大小和工作态度那是另一回事。工作态度好，你可以发奖金给他，但是不能因为工作态度好你就涨他工资。

对于赚了钱的企业老板想激励一下员工，可以，搞个团队建设，给全体员工放一个星期假，到到美国去，到欧洲去。当然现在外面新冠很流行，就先不用去了，在国内也可以七日游，普惠一下。

过程当中包几个大红包，让人事部门去评估一下哪一些员工最积极最努力人士，我们可以根据很多种要素公平测出贡献岗位。工龄，性别、年龄、加班时数，根据很多条件可以确定评估出一些优秀员工。

旅游过程当中发几个大红包，这个激励效果就很好。对于其他员工来说，我们没努力，但跟着出来旅游了公司也表示感谢，感谢这些员工做的贡献。让其他员工对那些拿了奖金的员工也不至于敌视。

解决办法

那事已至此，现在怎么办呢？已经发出去了，那只能先做安抚。

人事部门当时没有做调研，那拍拍脑袋搞了一个普涨。那现在就以涨过的工资为一个基数，重新核定员工的工作能力，把现有的岗位拆分出来岗位工资是一块，能力价值是一块。

对于那些涨工资涨的比较多，贡献又不大或者能力也不强的，没关系，把他工资拆出来一块当考核工资。

考核他的工作行为，不是他的工作结果，他的工作行为达标了，他做了本岗位应该做的事，再把钱发给他。这样的话，工资虽然涨了，但能不能拿到要看他具体做了什么。

这样好歹还算是扳回一点，如此一来，那些自以为贡献大，但涨得比较少的，他就获得了新的机会来。因为他涨得少，但是他的能力强，他每一次的考核都能达到九十分以上或者一百分。这时候给他一个系数，一点三系数。那他的考核工资不就高了吗？

这就解决问题了，对那些涨得比较多、贡献又不大或者能力也不行的，你考核他每次考核只能达到六十五分，七十分，乘以它的考核系数零点七，给它降下来了。

这样就做出一个均衡了，我没有降你的工资，岗位工资都给了一分钱，没降，但是考核工资，那需要拿每月的考核结果说话的，考核结果并不是说并不是说绩效结果，并不是说你工作结果，而是说你都做了什么，你都是否按照标准来做事的？

在这里又存在一个薪酬设计的问题了，如果我们以前的薪酬没做拆分，那么现在做拆分这个不违法呀。我们说了是你来拿多少钱，但是钱我怎么发给你，我可并没说呀要。通过考核才能发，这完全合法，你该得的奖金我给你了，那么岗位上的你只要来上班，岗位工资我也发给你了。

可是考核工资我是根据考核来发的，你不接受考核当然可以不拿这份工资，一个月七千九没问题，其中五千块钱是岗位工资，我发给你了，还有两千九那是考核工资啊，我考核以后才给你，构成了你这个岗位总共是七千九百块钱工资所做出的结果，你再拿绩效再拿提成没有问题啊。

你加上提成什么？拿到一万二，那是后面你挣出来的，咱讲道理，我给你。

工资是个很严肃的事情，它尽管不难，最难的是招聘，因为它受外部影响要素太大了。

工资一点都不难。他就是比较严肃，他要求我们理解什么叫工资，这个工资，它一点也不受外部影响，完全就内部自己定的。

我企业有钱，我岗位工资可以定高一点，我们能力核定的标准可以搞企业自己的标准。但是公司工资在执行过程当中一定是很严肃的，我们定这个工资是因为我岗位值这个钱，所以你来了我给你，我们定你的考核公司是因为你有这个能力值这个钱，可是你要经过考核，考核达标了才发给你。

那最终有一块要绩效，他不是工资，它是奖金，你做到了我就给你这是奖金。

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一、从双因素理论说起：

       我们在分析一个事件为何会这个结果的时候，不能只看表面的原因，我们要学会运用自己的知识透过现象挖掘现象背后的本质，只有挖掘出来本质性的问题，制定的解决方案才真正有可能解决问题。

       那今天我们要应用什么知识或者工具来进行本质问题的分析呢？今天给大家介绍的这个工具就是：“双因素理论”。

       双因素理论（two factor theory）亦称“激励一保健理论”是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的。赫茨伯格把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。

       激励因素：与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展、奖金等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

      保健因素：保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。

       从激励因素和保健因素的解释来看，我们可以得出如下结论：

       第一，在实际工作中，并不是员工所有的需要满足了都可以起到激励的作用，只有激励因素得到满足之后才真正可以对员工起到激励作用。

       很明显，本案例中工资属于保健因素，奖金属于激励因素，所以即使不普调工资，也不会引发员工的不满情绪，而要想实现对员工们激励的目的，那就要用奖金、晋升等手段来满足员工的激励因素，从而调动员工的积极性。

       第二，不具备保健因素时将引起员工的强烈不满，但具备保健因素时并不一定会调动员工强烈的积极性；

       我们已经知道了工资属于保健因素，比如，企业雇佣员工，如果给员工发放的工资大大低于同等行业及同等规模公司的工资，这保健因素明显不具备，肯定会引发员工的强烈不满，但是，公司发放的工资如果与市场水平一致或者是本案例一样普调了工资，工资作为保健因素，也不会达到激励员工的目的。就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

       我们常见的保健因素有：工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系，这些因素不能直接起激励职工的作用。

       第三，激励因素是以工作为核心的能够让员工感到满意的因素。

       与保健因素不同，激励因素是指能让员工感到满意的因素。激励因素的改善能够使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意。就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。

       由上我们可以知道赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析所在企业的激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。

       题主企业做普调工资的真正目的是“激励员工”，但是却选择了工资这个保健因素，由双因素理论可知，即使企业不普调工资也不会引发员工的不满，但是贵司的普调工资方案在员工看来却是工资普调的不公平，工资普调的不公平实际上是“保健因素的不具备”——从而引发员工的不满情绪也就是很符合双因素理论了，这就是问题的本质——把保健因素当成了激励因素。那题主所在企业应该如何来破解激励难题呢？且听我下节分解。

二、来破解激励难题：

       赫茨伯格认为真正能激励员工的有下列几项因素：

       (1) 工作表现机会和工作带来的愉快。

       (2) 工作上的成就感。

       (3) 由于良好的工作成绩而得到的奖励。

       (4) 对未来发展的期望。

       (5) 职务上的责任感等。

       激励因素是积极的，是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是职工工作动机的源泉。

       据此，我们可以知道，题主所在企业连续3年业绩增长150%前提下要想很好的激发员工积极性，那就要满足激励因素，根据赫茨伯格给到的提示，我们可以知道激励因素可以是一套组合拳，也可以是单一因素的满足。

       通过案例条件我们可以知道，普调薪资只是方案公布阶段，如果题主公司还没有实施薪酬普调，题主所在人力资源部不妨替老板算一笔账：

      员工普调薪酬的多出来的薪酬部分本年度内有多少钱，下一年度有多少钱。

      做这个测算的目的只有一个，就是把普调薪水变成与绩效贡献挂钩的奖金发放，当然依据就是题主所在公司的《绩效考核制度》，并且要跟老板讲解一下何为“双因素理论”，要让老板知道普调工资非但不能激励员工，前车之鉴就是让员工不满意，真正可以激励员工的是满足员工的激励因素，既然想用这笔钱，不妨把这笔用于普调工资的预算变成奖金的预算。

       如果题主所在公司没有《绩效考核制度》该怎么办？记住一句话“事缓则圆”！如果一旦决定这笔钱可以用于奖金发放，那奖金发放的时间、方式都可以通过《绩效考核制度》中的“绩效结果应用”部分来规定，所以，题主所在人力资源部完全可以有时间出台符合公司实际的《绩效考核制度》填补公司管理空白。

       在《绩效考核制度》中的“绩效结果应用”部分不但可以规定与绩效考核结果挂钩的奖金发放的相关规定，而且还可以规定考核结果如何与职位晋升挂钩，职位上的晋升当然也属于激励因素。

       至于还有什么举措可以激励贵司员工，题主完全可以通过本小节一开始的赫茨伯格列举的五个因素来考量出台一套激励“组合拳”，当然要制度先行。

       Tips1：题主企业做普调工资的真正目的是“激励员工”，但是却选择了工资这个保健因素，由双因素理论可知，即使企业不普调工资也不会引发员工的不满，但是贵司的普调工资方案在员工看来却是工资普调的不公平，工资普调的不公平实际上是“保健因素的不具备”——从而引发员工的不满情绪也就是很符合双因素理论了，这就是问题的本质——把保健因素当成了激励因素。

       Tips2：建议题主把原来用于普调工资的预算变成发放奖金预算，奖金的发放是一定要与员工的绩效表现相一致的，如果题主所在公司没有《绩效考核制度》，那不妨制度先行，“好饭不怕晚”。

       Tips3：根据双因素理论，可以激励员工的因素比较多，题主可以根据贵公司自身情况考量是否可以出台一套激励员工的“组合拳”，当然，所有举措都要制度先行。

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分析现象抓本质（十一）：薪酬调整方案经验分享

一、案例分析、诊断思路与改进建议

1.1 案例已知条件提取：

（1）、案例背景：快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，给予每位员工普调涨薪

（2）、目的：激励员工

（3）、方案与实施：按照每位员工对应的岗位等级来进行普调

（4）、问题与现象：

A、有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。

B、差额不大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。不明数量的人员开始消极怠工。

（5）、题者问：HR该怎么办？

1.2 已知条件的诊断与分析

照惯例，我们先对已知条件进行分析。其实从上文的已知条件提取和信息分类我们就可以看出，本案并非简单的普调薪酬问题，下面我们开始对各个信息做出不同维度的分析。

（1）、快速发展、连续业绩增长、BOSS有意激励员工，如此优质的条件和积极的意向确实可喜，但这并不足以支撑“全员普调涨薪”的条件，既不充分，也不必要。

首先，尚不考虑组织发展和经营战略，仅从薪酬体系的设计与实施角度来讲，体系本身应该具备支撑阶段性组织战略、人才战略，成长属性，约束与激励，内外部平衡，模块衔接和对应端口等诸多价值。普调薪酬的充分条件至少要满足半数以上的需求才可能尝试操作。

其次，从组织发展和经营战略考虑，岗位对应的价格应取决于对组织产生的价值，岗位价值再评估应是普调薪酬的必要前提，评估的过程，也是经营者、管理层价值梳理的过程。普调薪酬的必要条件是组织价值体系的优化，至少是岗位价值序列的评估。

（2）、激励员工的方式有更多种，也有不同目的背后的不同组合方案和实施节奏。在《激励机制在人力资源管理中的应用》的一文中，我们详细的论述了激励机制和奖励制度的内涵及组成要素，无论是物质、荣誉、身份、权力等直接激励，还是生理、安全（绩效管理体系）、社会、自尊、价值实现等体系激励，都是解决员工激励问题的系统方法。

在进行激励方案选择时，我们要根据组织更系统的需求来选取更系统的解决方案。如此，不仅实施稳定，还可一举多得。并且在人力资源策略上，无论结果如何均可控。

（3）、仅参考岗位等级来进行全员薪酬普调不是不可以尝试，但前提是岗位等级要包含组织价值定义。其次，岗位等级对应的薪酬区间或宽带要足以满足组织和员工不同层面的需求。

（4）、问题与现象：

A、上文我们已将关键信息标注加粗，即：有些、一些。对于整体的思路梳理，我们在前几条已叙述，这里我们需要关注的是这两个关键词。从统计与描述中，我们可以看出，这是个案现象。对于个案的出处理，我们在之前的文章中也有分享，处理原则为：体系解决本质问题，技巧解决个性问题。当我们明确并解决了前者，后者自然不成问题，大局已定，局部平衡即可。

B、至于“差额不大”，笔者看了许久，没看明白啥意思。推断了几种不同的可能，但都与常理相悖，因此也很难给出建议。“不明数量”这是笔者加的词儿，意思就是说，需要做摸底调查了，知己知彼，心里才能有根啊。

（5）、笔者问：HR该怎么办？（详见下文）

1.3 诊断结论与改进建议：

（1）、薪酬体系是人力资源重要的管理模块，全员普调涉及的维度可大可小，大可影响战略，小可不痛不痒（失败的作品）。因此，在决策此事时，要非常慎重并重视。其次，薪酬体系的建设与优化刻不容缓，且要实时进行。

（2）、对BOSS提出的需求与建议就像昨天文中所述：正确看待问题和选择对策，小试牛刀还是大动干戈是由战略决定，不由情绪决定，要冷静（BOSS要冷静，咱HR也要淡定）。

（3）、对工作中的问题梳理与分析至关重要，如前辈所说：问对了问题，问题就解决了一半。要多问、多想、多“翻译翻译”。理清问题后，体系解决本质问题，技巧解决个性问题即可。

二、薪酬调整的系统解决方案思路

（1）、组织诊断

（2）、岗位价值序列评估

（3）、岗位说明书梳理、优化、公示、应用、反馈、再优化

（4）、薪酬体系设计与实施：充分评估与平衡组织价值下的岗位价值与薪酬实施方案，并优化设计、回归检验。

（5）、绩效管理体系对薪酬系统实施的价值评估与模块衔接。

（6）、文化建设下的薪酬体系应用探索

（7）、激励机制与奖励制度在人力资源体系中的薪酬应用部分探索

（8）、组织发展与薪酬系统的因果联系

总的来说，我们要整体的思考和应用系统与模块的功能与价值。本节上述内容除“组织发展”外（预计下周五分享），均以分享、整理完成，有兴趣的伙伴可以再回顾一下，在此就不赘述了。

三、收尾

又到了聊一聊环节。周三了，周过半了，大家工作的进度是否也过半了呀，哎！超超是欠了好多呀，还得继续加油才行。在三茅上买的学习成长地图咱看了，确实不错啊，送了许多圈里的小伙伴，反馈也都相当好，大家也可以看看，这不是广告啊，真心话。

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公平来自对你方案的认可

普调涨薪却引起员工消极怠工，HR怎么办？笔者认为，HR要吸取教训，从本期案例可以知晓，HR工作存在如下几个问题，而且这几个问题是HR工作能力欠缺的表现：

首先，绩效考核方案有问题。调薪引起员工普遍反对或质疑，看起来好像是薪资只有几十元，甚至不到百十元的差距，实际上员工是对绩效考核的公平提出质疑。正如本人标题所示：“公平来自对你方案的认可”。你的绩效考核方案得到员工的认可了吗？哪怕要得到80%或90%或70%员工的认可，如果得到大多数人的认可，也就不会出现薪资调整以后就出现消极怠工的现象了。

员工不是在意你多发几十元，还是少发几十元的问题，它觉得自己的付出或劳动，没有得到尊重。重要的事情说三遍，员工自认为“没有得到尊重”，它觉得通过薪资调整可以获得尊重，但是他认为“没有得到尊重”。因此，你普调薪资以后，肯定会得到员工的不满意。

其次，薪资调整必须根据绩效方案去衡量。中小企业的薪资调整方案比较随意，很多HR由于自身工作能力的原因，在薪资调整或者薪资方案设定的过程中，没有采取与绩效挂钩的做法。虽然很多HR在设定方案时，在方案中中表明如何如何与绩效考评挂钩，实际上说的都是一堆空话。

连我这个做了十几年的老HR，都知道薪酬方案中与绩效挂钩的描述就是虚构的内容，真正到薪资调整的时候，脑袋一拍，根据所谓的绩效考评等级或分数，然后再搞个28原则，再弄一个强制的正态分布，就把薪资调整搞成了，搞成以后自认为很有水准，其实是“垃圾”一堆，直接拿过去忽悠老板或总经理去了。

如果我们的总经理懂得一些管理或懂得一些HR薪资操作的细节，他就会问清楚来龙去脉，把所有环节都会了解一遍，了解完之后，总经理可能就不会签字调整薪资了。所以，从案例中可以获悉，估计十有八九这个HR没有搞清楚，总经理也没搞清楚，然后稀里糊涂的就把薪资调整方案签批了，这是一种不负责的做法，也体现出该HR水平到底几何？

第三，因为是中小企业，管理工作及流程有限，估计薪酬预算肯定没做。如果做薪酬预算的话，该中小企业的HR就不会选择普调了。为了激励员工，出发点是好的，但是薪酬预算肯定是有限的，我们要做的必须激励在工作过程中，绩效产生比较大的员工，不管他是级别低的，还是级别高的。如果绩效差距不是很大，那激励比例就要少，就像一个班级里，永远只有班级第一名，班级第二名，班级第三名，或者就像奥运会一样，奥运会只有冠军、亚军、季军。我们只有把工作重心放在工作绩效提升明显的员工身份，然后通过样本工程去带动大家自我激励，而不是全员激励，全员激励就是一种“负激励”。

就像很多奥运会冠军回国以后，国家或省队里面，可能会拿出一定的资金去奖励冠军，但是也会拿出一小部分费用去奖励亚军或季军，但是肯定不会拿出费用去奖励什么名次也没有的参赛选手，现实就是这么残酷。连奥运赛场都这么现实残酷，更何况我们是盈利性质的企业呢？

针对本期的案例，因为是做快递企业的，可能整个员工学历层次都不是很高，该HR在今后工作要做到如下调整：

1、改变绩效考核方案。HR在与各部门经理沟通之后，对现有的绩效方案进行调整。调整的方案一定“粗暴但有效”，说白了，就是绩效方案要实施“傻瓜式”策略，即这个方案制定之后，虽不能确保100%得到员工认可，但是最起码要得到80%员工认可。在方案制定过程中，不要设定过多的KPI指标，一定要让员工自己会计算自己的薪资，在达到什么条件后，薪资会有多少。这个比你HR去核算它们的薪资要靠谱的多，你算的，它们还不一定明白，它们自己算的，肯定比你清楚，那么薪资发放之后，自己满意，也不会找你HR麻烦。

2、薪酬要与绩效挂钩。根据前面第1条说的，薪酬调整方案一定要与绩效挂钩，且调整的方案一定“粗暴但有效”，说白了，就是绩效方案要实施“傻瓜式”策略，即这个方案制定之后，虽不能确保100%得到员工认可，但是最起码要得到80%员工认可。实际上，我们HR要做的就是，设定一个简单的“函数”联动，函数的动态数值就是指员工自身的绩效结果，在薪酬预算范围内设定一个可靠的系数，这个系数设定好后，在年度范围内就不要改动。员工知道了自己的绩效后，就会根据公式自己核算薪资。案例中的企业虽然是做快递的，我相信所有快递员至少都是初中毕业，你设定的公式，如果可以让一个初中毕业的人会计算自己的薪资，那么你设定的方案就算初步成功了。

3、要做薪酬预算。根据公司的发展战略、销售业绩增幅情况，拟定下年度的薪酬预算。预算制定之后，要分清楚绩效调整的比例占多少？半年度奖金发放占多少？年终奖发放占多少？都必须搞清楚，否则脑袋一拍，就把钱发了，到头来肯定还会出现案例中的情况，员工消极怠工，肯定极不满意。

总而言之，在整个方案设定调整过程中，一定要员工多沟通，沟通的方式可以采取开会的形式，多采纳员工的意见，不要以自己是专业的HR自居，你搞得那些KPI都是“瞎掰”，真正的KPI都是来自民间的智慧。

文章最后，给大家留一个绩效考核设定的问题，看看大家的核心思路到底如何（KPI只能限定在3个，不得超过3个）。如果你是一家工厂制造业的HR，车间里有很多设备平时是需要维护保养的，请问：如何设定一个“设备管理员(或设备维修员）”的KPI？如果要对该岗位进行薪资调整，该如何设定数据“联动”（即前文所述的“函数”联动）？

此文为一家之言，是为工作感悟、案例感悟而已，如有不妥内容，敬请大家在留言区批评指正！谢谢！

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做薪酬要有二角度四个匹配的管理追求，以求薪酬公平

        有些企业做薪酬调整，总是会因不公平而将本该是普大喜奔的涨薪事件，搞成一地怨妇之言。是出了钱然后又毁了梁，让低配低劳低贡献者笑，让优配多劳多贡献者恼。

        因此，就有人说将薪酬给做成绝密，你不知道别人多少，你总不会说不公了吧？

        这样的以保密要求屏蔽公平的感知来解决问题，在一时当然是可以的。

        但对于做薪酬管理的HR来说，那就是脱离了薪酬管理实质为激励管理的本质，也让薪酬经理失去了追求薪酬管理本质的机会。

        做薪酬管理在我看来，就是要去追求一个公平。只是这个公平，是与贡献相关的。

        因此，要做薪酬调整，必须要将企业与员工两个角度的四种匹配情况搞清楚，才能初步的向薪酬设定与调整策略的公平性靠拢。

        一是企业角度。要将企业在该岗位上的需求在社会上的需求程度搞清楚，追求薪岗匹配。

        二是员工角度。就是必须要将员工在岗位上的岗能、能绩、薪能三个方面的情况搞清了，自然会往薪酬的公平上靠拢。追求岗能匹配、能绩匹配，薪绩匹配。

        而这应该是薪酬专员和薪酬经理在做薪酬福利管理上的追求。

        一、企业对岗位的需求程度决定企业的付出意愿——是否用领先策略，形成薪岗匹配

        HR要对本企业在某岗位的重要性、急迫性要搞清楚。不同的需求企业愿意、应该匹配给出的薪酬会不同。——越重要，薪酬越高，吸引力与凝聚力才会越大。

        做薪酬设计一般情况下，我们皆是针对组织中各岗位相比当期企业生产经营发展目标的的重要性和贡献绝对值来进行岗位序列的排序。而这是制定薪酬战略的基础。

        而岗位的重要性，一般情况不是匹配岗位的能力要求高，就是岗位配置的数量多。

        前者人员稀少，因此，物以稀为贵。因此，匹配个人薪酬多。

        而后者，因为是基础所以重要，但能力普通却要求数量少不得，因此，匹配薪酬的绝对数量多，但匹配到个人却只是相对其他同层次岗位更稍高一些。

        比如：

        制造企业技研岗位很重要，涉及产品开发，重个人能力，因此岗位个人薪酬高。但总额上比较生产人工可能更少。

        而生产技工，由于偏重多样式的部件构建，因此结构焊工，反而比普通焊工工资更高。然而事实上结构焊工相比普通过焊工，在焊接技能上可能更低，在危害上接触更少。

        因此，为了吸引该急需岗位、该重要岗位的人才来到企业；长期的留住这些岗位的人才，企业在这些岗位上的薪酬策略应该要用薪酬领先策略。

        为此，HR在需要做薪酬调整的策略时，自然需要考虑企业应对的薪酬策略，以此形成相对强大的保护力、吸附力与凝聚力。为后期的关键岗位的人才管理打下基础。

        而这样的薪酬偏向策略，如果员工不理解企业的岗位需求情况，也许就会有感觉其不公平，但在企业管理的需求角度看，却是一种公平。

        因此，在平时的组织管理中，将各岗位的重要性排序解释、宣传级企业员工知晓，也能有效的鼓励内部员工向重要岗位进行提升和自我发展。

        二、员工的贡献水平要搞清楚，不同贡献度薪酬应不同。——追求内部公平。

        在企业薪酬管理的时候，我们必须要遵守一个原则：价值贡献决定薪酬高低。只是这样的价值体现，我们要注意进行分析与评判，并将价值排序尽量公示与众。

        1、在贡献价值中，有的价值要转向看待——人在位就是价值（特殊人员）。

        一是关系户的人脉价值。

        就如一些关系户在企业里占位不拉却薪酬不低。有人认为其没有贡献。事实上，他杵在那里，就已经是贡献。因为企业需要他的关系户办事，其关系人脉帮助企业解决的问题所得，其实是要算到该关系户的头上的。

        二是个人威望（慑）价值。

        在一些企业还有一些特殊个人，具有特殊作用。比如有的经理在岗位上就是干不少活都会让整个部门乱七八糟形成不了部门整体业绩，甚至部属个人成绩也差。

        而同样的部门，同样的下属，另一个经理却可以什么都不干，但就是能让那些下属自觉做好工作，形成部门的组织业绩。这样的个人价值，有时就是威望的作用，甚至是威慑的力量作用。

        而对于这样的特殊个人薪酬（不应主要以岗位薪酬来评判），在进行调整时同样要考虑其调整的公平性。

        毕竟现在这个VUCA时代，因利欲心的大不同，决不再适合大锅饭时代了。

        2、企业工作的贡献价值中，更普遍要看岗位工作情况——追求普遍的公平。

        一是看岗位能力需求与员工能力水平的匹配情况——形成岗能匹配。

        在招聘的时候，我们一般都要求用岗位的胜任模型去靠候选的能力匹配情况。以此确定候选人在岗位上的能力匹配程度。由此初步确定该准员工的拟定薪酬。

        但事实上，一般情况只凭面试的结果只能是一种初步，前期要看试用结果，以后要看发挥与贡献结果——也就是常态性的岗能匹配情况。

        岗能匹配越高，说明其对岗位工作的胜任程度越高，对工作的推进效率与资源的价值贡献就能做到越高。

        因此，按照能岗匹配的情况，来指导匹配员工的薪酬，也是追求公平的一方面。

        二是看员工能力水平与工作产出贡献的匹配情况——形成能绩匹配。

        在人才四象限的四品人才中，有一品人才为毒品。这样的人才一般是个人能力很高，但在企业却不愿意正向施展其才华与能力，甚至会凭借其能力给企业管理造成很多麻烦。

        有人的人有能力虽不是毒品，却是懒政、疏政、惰政，适合于昨天分享的蜗牛奖。这样的人工作积极性不高，在企业工作中个人能力与个人贡献不匹配，严重尸位素餐。

        在做薪酬调整时，必须要评估考虑其能力应有贡献水平与产出的情况，对于低配者基本都是应该往低调，甚至是驱离的结果。

        正如大川老师在“大材小用”话题中说的一样，主动选择大材小用者可算是大德有缺。所谓能力越大，责任越大就是这个道理。

        对于这样的人就算是不驱离，也必须要积极分析其不主动不作为的原因，要采取相对的激励措施。鼓励其发挥作用，做出贡献。

        毕竟，企业招聘你一个能人来就是拿来解决问题的，你不作为，于心何忍？

        相反，对于低能高产出的员工（这样的高产出一般都是其勤政的结果），我们应该积极的鼓励，并加以培养，以期其能做出更多的产出。

        对于这样的多劳多贡献者，就算是其能力提升不高，但我们也应该从奖励的角度，以适当的调升其薪酬待遇。

        因此，我们需要对其进行调高薪酬，并进行公示树为榜样，在企业掀起多产出，超产出的文化。形成勤政为企业为自己的工作氛围。

        三是看员工薪酬待遇水平与其业绩价值的匹配情况——形成薪绩匹配。

        一个相对重要的岗位，我们希望有一个相对能力更高的人来担当。自然也会设定相对更高的薪酬待遇。这样形成岗位之间的收入差，以此激励员工能往高能高绩方向发展。

        但事实上，有时由于招聘的时候评估不足，而在试用期考核中也考察不全面，或者员工在正式工作后懒政等情况，导致其薪酬的待遇水平偏高，却没有匹配其薪酬价值的工作成果。

        有的员工会偏高，有的人会偏低。

        对于偏高者，其基数本就高，在考虑调薪时，自然不能再跟随普涨。而对于本就偏低者，        自然就应该高于普涨水平的幅度。以此形成其薪酬与成果的匹配性。

        三、企业效益高歌猛进时调涨薪酬，也必须要考虑组织与个人贡献——差异化调薪。

        通过上述两大点的学习，我们知道了要做调薪应考虑两个大的角度，分析四个匹配，来追求相对的公平：

        一是企业方面：对岗位的需求，要薪岗匹配。

        二是员工方面：一是特殊员工需要考虑。二是员工的岗能匹配、能绩匹配、薪绩匹配情况。

        而做薪酬调整，追求公平的话，就一定要考虑上述方面。

        1、偷懒只能让薪酬HR显得懒政或无能。

        因此，在企业效益好时，一般情况都是整体组织各个器官综合运行的成果。但在其中，同样会有贡献的大小不一，同样会有越能贡献，寄生偷料的存在。

        为此，做为一个薪酬官，你按老板要求搞个普涨薪酬，却用几秒十来秒搞个CXEL全选普乘百分比，就算是将调薪方案完成了？

        这是不是太草率了？是不是与一个薪酬官的应有能力水平相差太远？

        2、找不到分析方向只能说HR需要加强素养。

        如果你只是搜集一些意见，按个人印象搞一些分析，就分别独加就算完成了，那就只能真的搞绝密薪酬了。

        毕竟，不公的薪酬自然不能公开。而绝密，在职场真的会有吗？

        维基绝密都会泄漏，何况薪酬情况决不止“法不传六耳”能不传出去？

        因此，做薪酬HR我们真的要考虑组织的贡献与员工的贡献。以追求公平为目标，来不断实现对企业岗位与员工贡献情况的分析辨别清楚。以此实现我们的薪酬管理能力，与薪酬的激励能力的不断提升。

        而在组织与员工的贡献的分析上，我们必须要考虑团队领导与成员个人的贡献情况，以此实现相对公平的薪酬调整。

        关于组织集体与个人的功劳分析，可以参考在“奖金是全员分还是只奖励少部分人，HR你如何看待？”的话题中，我在《个人与集体的功劳，自然是不同方式的奖励》 一文中的相关内容。（可点击参阅）

        在此不多做阐述。

        小结：

        无论是薪酬设计还是薪酬调整，都与我们的基础工作分不开，都不是能拍脑袋能决定的。拍脑袋的事情都是需要用绝密的保密办法来杜绝不公的问题的。

        而要薪酬管理上的激励效果，就需要追求公平从社会与行业角度考虑薪岗匹配，从贡献角度考虑员工的岗能匹配、能绩匹配、薪绩匹配情况。 

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