做薪酬要有二角度四匹配的管理追求，求公平

做薪酬要有二角度四个匹配的管理追求，以求薪酬公平

        有些企业做薪酬调整，总是会因不公平而将本该是普大喜奔的涨薪事件，搞成一地怨妇之言。是出了钱然后又毁了梁，让低配低劳低贡献者笑，让优配多劳多贡献者恼。

        因此，就有人说将薪酬给做成绝密，你不知道别人多少，你总不会说不公了吧？

        这样的以保密要求屏蔽公平的感知来解决问题，在一时当然是可以的。

        但对于做薪酬管理的HR来说，那就是脱离了薪酬管理实质为激励管理的本质，也让薪酬经理失去了追求薪酬管理本质的机会。

        做薪酬管理在我看来，就是要去追求一个公平。只是这个公平，是与贡献相关的。

        因此，要做薪酬调整，必须要将企业与员工两个角度的四种匹配情况搞清楚，才能初步的向薪酬设定与调整策略的公平性靠拢。

        一是企业角度。要将企业在该岗位上的需求在社会上的需求程度搞清楚，追求薪岗匹配。

        二是员工角度。就是必须要将员工在岗位上的岗能、能绩、薪能三个方面的情况搞清了，自然会往薪酬的公平上靠拢。追求岗能匹配、能绩匹配，薪绩匹配。

        而这应该是薪酬专员和薪酬经理在做薪酬福利管理上的追求。

        一、企业对岗位的需求程度决定企业的付出意愿——是否用领先策略，形成薪岗匹配

        HR要对本企业在某岗位的重要性、急迫性要搞清楚。不同的需求企业愿意、应该匹配给出的薪酬会不同。——越重要，薪酬越高，吸引力与凝聚力才会越大。

        做薪酬设计一般情况下，我们皆是针对组织中各岗位相比当期企业生产经营发展目标的的重要性和贡献绝对值来进行岗位序列的排序。而这是制定薪酬战略的基础。

        而岗位的重要性，一般情况不是匹配岗位的能力要求高，就是岗位配置的数量多。

        前者人员稀少，因此，物以稀为贵。因此，匹配个人薪酬多。

        而后者，因为是基础所以重要，但能力普通却要求数量少不得，因此，匹配薪酬的绝对数量多，但匹配到个人却只是相对其他同层次岗位更稍高一些。

        比如：

        制造企业技研岗位很重要，涉及产品开发，重个人能力，因此岗位个人薪酬高。但总额上比较生产人工可能更少。

        而生产技工，由于偏重多样式的部件构建，因此结构焊工，反而比普通焊工工资更高。然而事实上结构焊工相比普通过焊工，在焊接技能上可能更低，在危害上接触更少。

        因此，为了吸引该急需岗位、该重要岗位的人才来到企业；长期的留住这些岗位的人才，企业在这些岗位上的薪酬策略应该要用薪酬领先策略。

        为此，HR在需要做薪酬调整的策略时，自然需要考虑企业应对的薪酬策略，以此形成相对强大的保护力、吸附力与凝聚力。为后期的关键岗位的人才管理打下基础。

        而这样的薪酬偏向策略，如果员工不理解企业的岗位需求情况，也许就会有感觉其不公平，但在企业管理的需求角度看，却是一种公平。

        因此，在平时的组织管理中，将各岗位的重要性排序解释、宣传级企业员工知晓，也能有效的鼓励内部员工向重要岗位进行提升和自我发展。

        二、员工的贡献水平要搞清楚，不同贡献度薪酬应不同。——追求内部公平。

        在企业薪酬管理的时候，我们必须要遵守一个原则：价值贡献决定薪酬高低。只是这样的价值体现，我们要注意进行分析与评判，并将价值排序尽量公示与众。

        1、在贡献价值中，有的价值要转向看待——人在位就是价值（特殊人员）。

        一是关系户的人脉价值。

        就如一些关系户在企业里占位不拉却薪酬不低。有人认为其没有贡献。事实上，他杵在那里，就已经是贡献。因为企业需要他的关系户办事，其关系人脉帮助企业解决的问题所得，其实是要算到该关系户的头上的。

        二是个人威望（慑）价值。

        在一些企业还有一些特殊个人，具有特殊作用。比如有的经理在岗位上就是干不少活都会让整个部门乱七八糟形成不了部门整体业绩，甚至部属个人成绩也差。

        而同样的部门，同样的下属，另一个经理却可以什么都不干，但就是能让那些下属自觉做好工作，形成部门的组织业绩。这样的个人价值，有时就是威望的作用，甚至是威慑的力量作用。

        而对于这样的特殊个人薪酬（不应主要以岗位薪酬来评判），在进行调整时同样要考虑其调整的公平性。

        毕竟现在这个VUCA时代，因利欲心的大不同，决不再适合大锅饭时代了。

        2、企业工作的贡献价值中，更普遍要看岗位工作情况——追求普遍的公平。

        一是看岗位能力需求与员工能力水平的匹配情况——形成岗能匹配。

        在招聘的时候，我们一般都要求用岗位的胜任模型去靠候选的能力匹配情况。以此确定候选人在岗位上的能力匹配程度。由此初步确定该准员工的拟定薪酬。

        但事实上，一般情况只凭面试的结果只能是一种初步，前期要看试用结果，以后要看发挥与贡献结果——也就是常态性的岗能匹配情况。

        岗能匹配越高，说明其对岗位工作的胜任程度越高，对工作的推进效率与资源的价值贡献就能做到越高。

        因此，按照能岗匹配的情况，来指导匹配员工的薪酬，也是追求公平的一方面。

        二是看员工能力水平与工作产出贡献的匹配情况——形成能绩匹配。

        在人才四象限的四品人才中，有一品人才为毒品。这样的人才一般是个人能力很高，但在企业却不愿意正向施展其才华与能力，甚至会凭借其能力给企业管理造成很多麻烦。

        有人的人有能力虽不是毒品，却是懒政、疏政、惰政，适合于昨天分享的蜗牛奖。这样的人工作积极性不高，在企业工作中个人能力与个人贡献不匹配，严重尸位素餐。

        在做薪酬调整时，必须要评估考虑其能力应有贡献水平与产出的情况，对于低配者基本都是应该往低调，甚至是驱离的结果。

        正如大川老师在“大材小用”话题中说的一样，主动选择大材小用者可算是大德有缺。所谓能力越大，责任越大就是这个道理。

        对于这样的人就算是不驱离，也必须要积极分析其不主动不作为的原因，要采取相对的激励措施。鼓励其发挥作用，做出贡献。

        毕竟，企业招聘你一个能人来就是拿来解决问题的，你不作为，于心何忍？

        相反，对于低能高产出的员工（这样的高产出一般都是其勤政的结果），我们应该积极的鼓励，并加以培养，以期其能做出更多的产出。

        对于这样的多劳多贡献者，就算是其能力提升不高，但我们也应该从奖励的角度，以适当的调升其薪酬待遇。

        因此，我们需要对其进行调高薪酬，并进行公示树为榜样，在企业掀起多产出，超产出的文化。形成勤政为企业为自己的工作氛围。

        三是看员工薪酬待遇水平与其业绩价值的匹配情况——形成薪绩匹配。

        一个相对重要的岗位，我们希望有一个相对能力更高的人来担当。自然也会设定相对更高的薪酬待遇。这样形成岗位之间的收入差，以此激励员工能往高能高绩方向发展。

        但事实上，有时由于招聘的时候评估不足，而在试用期考核中也考察不全面，或者员工在正式工作后懒政等情况，导致其薪酬的待遇水平偏高，却没有匹配其薪酬价值的工作成果。

        有的员工会偏高，有的人会偏低。

        对于偏高者，其基数本就高，在考虑调薪时，自然不能再跟随普涨。而对于本就偏低者，        自然就应该高于普涨水平的幅度。以此形成其薪酬与成果的匹配性。

        三、企业效益高歌猛进时调涨薪酬，也必须要考虑组织与个人贡献——差异化调薪。

        通过上述两大点的学习，我们知道了要做调薪应考虑两个大的角度，分析四个匹配，来追求相对的公平：

        一是企业方面：对岗位的需求，要薪岗匹配。

        二是员工方面：一是特殊员工需要考虑。二是员工的岗能匹配、能绩匹配、薪绩匹配情况。

        而做薪酬调整，追求公平的话，就一定要考虑上述方面。

        1、偷懒只能让薪酬HR显得懒政或无能。

        因此，在企业效益好时，一般情况都是整体组织各个器官综合运行的成果。但在其中，同样会有贡献的大小不一，同样会有越能贡献，寄生偷料的存在。

        为此，做为一个薪酬官，你按老板要求搞个普涨薪酬，却用几秒十来秒搞个CXEL全选普乘百分比，就算是将调薪方案完成了？

        这是不是太草率了？是不是与一个薪酬官的应有能力水平相差太远？

        2、找不到分析方向只能说HR需要加强素养。

        如果你只是搜集一些意见，按个人印象搞一些分析，就分别独加就算完成了，那就只能真的搞绝密薪酬了。

        毕竟，不公的薪酬自然不能公开。而绝密，在职场真的会有吗？

        维基绝密都会泄漏，何况薪酬情况决不止“法不传六耳”能不传出去？

        因此，做薪酬HR我们真的要考虑组织的贡献与员工的贡献。以追求公平为目标，来不断实现对企业岗位与员工贡献情况的分析辨别清楚。以此实现我们的薪酬管理能力，与薪酬的激励能力的不断提升。

        而在组织与员工的贡献的分析上，我们必须要考虑团队领导与成员个人的贡献情况，以此实现相对公平的薪酬调整。

        关于组织集体与个人的功劳分析，可以参考在“奖金是全员分还是只奖励少部分人，HR你如何看待？”的话题中，我在《个人与集体的功劳，自然是不同方式的奖励》 一文中的相关内容。（可点击参阅）

        在此不多做阐述。

        小结：

        无论是薪酬设计还是薪酬调整，都与我们的基础工作分不开，都不是能拍脑袋能决定的。拍脑袋的事情都是需要用绝密的保密办法来杜绝不公的问题的。

        而要薪酬管理上的激励效果，就需要追求公平从社会与行业角度考虑薪岗匹配，从贡献角度考虑员工的岗能匹配、能绩匹配、薪绩匹配情况。 

今日份福利——绩效干货视频课

偷偷告诉你，成长快的HR，都有秘籍。这些秘籍，现在我统统告诉你：

1、工作1~3年，进阶秘籍是《HR综合实操进修班》，HR全模块学习，适合执行层，聚焦实操，手把手教你学习；

2、工作3~5年，进阶秘籍是《高阶绩效与薪酬经理人》，告诉你HR最值钱的专项技能，系统化学习；

3、工作5年以上，进阶秘籍是《人力资源职业经理人》，高阶HR必学，适合管理层，全模块战略思维，升职利器！

想了解课程详情，请扫码加课程导师微信~