“加薪反而不落好”背后的复杂管理原则

作者大川howard 更新于：2020-09-08 23:17 54783

内容来自 2020-09-09 打卡话题

我公司是一家快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪，可涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工。原来本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，然而这种情况却导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。虽然差额不是特别大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。请问面对这种情况，HR该怎么办？

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【大川说量子HR】

出现这种局面，往往是由两个因素引起的。一是企业对于薪酬管理认知不足；二是本企业绩效文化土壤不良。我认为应该先明确一个概念，“薪酬并不能仅仅简单等同于发钱”。它的重点应该是期望管理。同样是发1万块钱，期望管理的水平高低，既可能让人笑、也可能让人跳。如果这钱是超出员工预期的，员工就会感动，而对未来产生更好的期待，就会更加舍得和愿意工作付出、自发自觉地投入。而相反，如果这钱是低于员工预期的，无论数额再多，员工还是会产生怠工或离职的想法。另外，企业需要想明白，我们给员工涨薪的目的是什么？是希望员工对自己感恩戴德，还是希望员工未来更加卖力地工作？从理论上，很多人支持应该是后者。但在我真正与老板群体打交道的过程中，却发现很多一部分人的想法是前者，特别是在这种老板小有所成的环境中。荣归故里、光宗耀祖，获得周围人的崇拜和感恩，是中国传统文化的固有基因。公平涨薪其实更多是员工的视角，而普调涨薪背后也有老板的内在需求。这就是量子所谓的多态和非理性。

如果老板涨薪以满足收割个人崇拜为目标，那么被部分员工抵制几乎就是必然结果，而HR所能做的无非就是一些补漏工作而已。

接下来，我们谈一谈预期管理。人的预期其实是由两个变量构成的。一个是员工自己对于这件事情的期望，另一个是发生的具体事实。所以，我们所说的期望管理主要是要让员工适当降低薪酬期望。话题中的企业收入其实在行业里还是有优势的，但员工为什么就不得劲呢？很大一部分原因是因为员工并没有像企业那样对于市场的薪酬情况有客观的了解。比如说，在今日头条里待久了，你一定会产生一个错觉，那就是好像每个人都是百万年薪？但讽刺的是，根据中国统计局数据，即使是像北上这样的一线城市，平均月收入也就不到1万元。而家庭年均可支配收入超过12万，就已经被列入高收入人群了。当然了，还有一种情况就是，企业给出的薪酬确实是行业较低的。这时候恐怕只能做一些心理暗示，激发员工对于换工作会不稳定的恐惧心态。这同样也能压低员工对收入的期望。但是，这只能权宜、始终不是长久之计。员工也不傻，这样的话极容易产生跳槽的示范效应。更恐怖的是，在岗人员的“积极怠工”，最终形成双输的局面。

再来谈谈加薪方式的优化。企业过去连续三年获得连续成长，当然到了一个可分封天下的阶段。但是，采用什么方式，其实是值得推敲的。老板想法往往简单，就是有酒大家喝、有肉大家吃。但是HR脑子一定要清楚：连续三年成长代表的是过去的辉煌业绩。而我们的薪酬不仅是当下、还可能是未来的成本。薪酬的各种方式中，未来负担最轻、激励性最好的其实是奖金或者股权方式，工资应该是最后的选项。因为在中国现行劳动法框架下，工资基本上能上不能下；而赫兹伯格对于工资的激励性早就有了定论，那就是我们所说的激励和保健因素。工资是典型的保健因素，给员工涨工资，短期内可能有效果，员工会感恩，但三个月以后，这种心态就会退潮。新的工资水平在人心理上会变得理所当然，激励性会快速向保健性进行转化。所以，工资应该是保障生活的。而为了历史的业绩，涨工资并不是一个很好的手段。

再深入一步探讨，公司面临这么个尴尬局面，根子还在于三年前没有指定相应的激励原则。激励其实是事前才最有效的。事后发奖金，只能说老板是个愿意分享的人。如果老板愿意听取HR意见，那么我们对于未来的持续激励和满足老板的体验，这两者之间其实需要把握和平衡。老板做企业为了什么？不就是追求那种超越自我、超越他人的成功感觉吗？老板也是人，也需要体验。“视人为人”并不仅仅是针对员工的。

其实，讲清楚加薪背后的逻辑才是更重要的。刚刚提到过，公司最好的做法应该是在三年前就出台激励的机制。但公司既然能在激励缺位的前提下，发展仍然那么棒，显然我们可以认为公司可能站在了行业风口或者团队是具有自发自愿意识的。那么，我们需要思考的问题其实应该是，如何让大家把这种状态继续保持下去。既然老板提了加薪、在员工中反响又不佳，其实是给了HR一个极好的舞台机会。面向未来，思考激励机制，让新人和老人都能明确努力的方向，知道如何做才能再拿一次钱，其实才是唯一重要的。奖金分配其实是水到渠成的东西，它是结果而不是手段，我们的激励机制才是。

引导员工参与，把公司成功的影响因素从发展历史和日常工作中提炼出来。既是对组织能力的反思，也是对员工的再教育过程，能有效地统一认知。告诉员工：我们为什么会成功？我们应该保持哪些成功因素？你未来加薪的努力通道在哪里？这才是打造“以人为本，高绩效文化”的关键。

只有通过以上这种充分的沟通，才能有效降低信息门槛，打破障碍，减少类似的不公平感出现的情况。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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全部评论(27) 我参与的评论

26楼 lenka_lian

可以，我读完了。

2020-09-09 17:13:44 回复赞(0)

25楼剑儿

日常学习。

2020-09-09 17:13:36 回复赞(0)

24楼梅花落满南山

学习了

2020-09-09 17:13:30 回复赞(0)

23楼 lhplhp

打卡学习

2020-09-09 17:13:21 回复赞(0)

22楼追风的祥云

谢谢老师的分享。

2020-09-09 17:13:15 回复赞(0)

21楼小雨点er

又来看大佬的文章。

2020-09-09 17:13:05 回复赞(0)

20楼我aini

学习学习。

2020-09-09 17:12:58 回复赞(0)

19楼 king阿哲

谢谢分享

2020-09-09 15:56:09 回复赞(0)

18楼汲取知识

学习了

2020-09-09 14:27:44 回复赞(0)

17楼荣村大队东北队

老师从“为什么加薪”的角度分析，弄清楚为什么要加薪，才能更好地解决当下员工反而怠工的问题。分析瓿还得从源头去找原因，提出的对策才会更有效。

2020-09-09 12:30:47 回复赞(0)

16楼 DQ86

2020-09-09 11:27:00 回复赞(0)

15楼 DQ86

2020-09-09 11:26:53 回复赞(11)

14楼海棠春睡醒

薪酬提升是顺应公司发展成果共建共享的方针，普遍涨薪是对全体员工公平公正的体现。每个部门和岗位承担了不同类型的任务，在对产值结果的贡献值方面，虽然存在权重不同，但在基本福利构成方面，一视同仁则体现了公司对每个员工的尊重，对每个岗位的认可。因为普遍涨薪带来的岗位薪酬差异缩小，可以有设置岗位补贴、提供绩效奖金水平等方式进行弥补。薪酬也必须体现多劳多得、奖勤罚懒、推优惩劣的原则。

2020-09-09 09:54:59 回复赞(0)

13楼海棠春睡醒

2020-09-09 09:54:53 回复赞(10)

12楼诸葛亮很厉害

最后不同人不同办事风格，怎么确定的不出彩呢，是否明显主观了？毕竟每个人都有自己的工作，关注的重点必然是自己，对别人的工作有那么了解吗？但大多数人就是会这样认为，我觉得这个是需要引导了，或者轮岗也能解决一部分问题，只有真正自己去做了，才知道别人的不容易，毕竟企业不是公益部门，如果每年都上升这么多，我想不出彩的人应该是很少或者不存在的。以上就是我的打卡笔记

2020-09-09 09:35:00 回复赞(12)

大川howard

@诸葛亮14486：了解量子思维，你的答案可能会不同。只有认知的世界，哪儿有纯客观公正的世界？组织关心什么，奖励什么，传播什么，这个才是组织激励时需要关注的

2020-09-09 10:16:47回复

11楼诸葛亮很厉害

打卡笔记：普调薪资在我看来只适合于工龄工资，而这方面又与学历、工龄、职级等有关，如果作为制度公开那么谁也说不出什么。其次应该公开信息，比如有人有特殊贡献，有人有重大突破，有人有职称或学历的增加等；然后就是普涨操作方法了，如前述信息足够公开透明，接着就是注意调整的力度调的太多作用也不一定非常大，这个只是作为老板愿意分享做到普调，当然也要公开这与薪酬保密是两回事，保密的是薪酬，公开的是理论依据；

2020-09-09 09:34:07 回复赞(11)