绩效考核在实施中的问题与对策

               一、引言

    所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

        二、绩效考核常出现的问题

1. 考核的目的不明确

    员工认为考核就是要找他们麻烦、扣他们的工资，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标我就批评你，惩罚你。这样企业考核者和被考核者把绩效考核看成对立的，双方都不能认为绩效考核是一种管理手段。其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过考核来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量，最终使员工、部门、整个公司共同提升，公司的战略目标才能得以完成。 

2. 考核指标设定缺乏科学性

    考核指标的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，多数公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在实际操作中，很多上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指标的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指标由部门的文员或者专人负责设定员工的考核指标。这样没有沟通、没有真正讨论的的考核指标和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效考核的真正目的。 

3.员工对绩效考核体系缺乏理解  

    企业在实施绩效考核时，有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。  

4.考核过程形式化  

   很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，进行的考核完全是按照领导意愿、喜怒哀乐作出考核结果的，就是说所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断。还有在考核时，出现心太软或者心太硬的现象，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。  

5.考核结果无反馈  

   考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。  

6.考核资源的浪费  

    企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。  

7.错误地利用考核资源  

    考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。 

           三、应对策略与建议

1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误和模糊认识。

    绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

    绩效考核不能作为考核而考核，考核是手段，不是目的。如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

    为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通和理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所应当有所不同。

    当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空泛，要抓住关键绩效指标。

3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

    企业管理的关键要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔.盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好戒指分配杠杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

   当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效的员工，给他们创造更大的职业发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

4.形成有效的人力资源管理机制。

    绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光开构架整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联接、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

5.对考核流程的过程要加强监督指导。

引用一句话：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

6.建立考核申诉制度

考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此要做到：   

（1）建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。

（2）要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。

（3）处理考核申诉时应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果申诉的问题属于考核体系的问题，则应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

四、综述

    任何最佳的管理措施和办法，都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同，再好的管理制度，首要条件必须是合适本企业的。绩效考核的准确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。笔者建议企业可以从考核制度的科学性、绩效考核制度的可操作性和绩效考核实施过程的控制等三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核满意度。