(接上篇)
我身边也发生过一些故事,就是杜拉拉里讲的那种典型的职场故事,是独立于“推责”“争权”两大类型“奸臣”之外的另一种,精巧的去推工作、争名利、拍马屁的“奸臣”。用太极推手也能降服这第三大典型“奸臣”。
我的好朋友张毅,是一家上市公司的薪酬绩效经理。阳历2015年年底公司召开年会,对明年的经营管理大事进行规划、部署。他的顶头上司——人力资源总监代他参加来这次会议。在会上,老板说公司要在新的一年开始做全面的薪酬绩效改革,问大家有没有什么意见。老板话音刚落,人力资源总监就拍手称好,极力赞扬老板,说这是她听过和见过的少有的重视人力资源的老板。并且接着老板的话题,开始分析公司的情况用来证明的确该做这项工作,很有必要、也很重要。
这个马屁精还满口答应承担这项工作,当着大家的面表示,努力带领团队做到三点:公司薪酬总额不变;个人的工资普遍明显提高;员工的积极性和效率也会有显著的提高。
我们内行人知道,这其实是三项大的工作:1、借助岗位梳理进行“岗位和人员再优化”;2、进行薪酬方案改革;3、推行绩效考核。这三个工作缺一不可。这位人力资源总监表示3个月内全部完成,于是老板很开心的散了会。
大家都在议论:这个马屁精对自己这么狠?为了巴结老板还什么“总额基本不变”却能让大家工资都高?还三个月全部完成?苦笑的苦笑、摇头的摇头。薪酬绩效经理张毅倒是很感兴趣,决定看一看领导的高超能力,这下子可以跟着学很多东西了。
但谁都没有想到的是,半个月后,这位马屁精人力资源总监放假过春节,就再没回来。向领导请了假,说是查出来自己怀孕,而且情况不稳定,医生建议前几个月最好家中保胎,但这位马屁精还向领导表示,如果胎儿稳定就早来工作。迫不得已,这个项工作落在了张毅的头上。张毅一筹莫展,恨死这位顶头上司。张毅能猜到:如果自己做好了这项工作,在即将做好的时候,这位马屁精领导一定很会选择时机的回来,然后接手这件事,于是功劳就归了她;如果听说没有搞好工作,她就不会露面,直到把孩子生完,再回来抱怨张毅的无能,然后自己再次请缨边养孩子边推动工作。其实那时候老板一定不会让她干了,抱着孩子真心不现实、万一这项工作再半途而废,这样一年两次改革失败,对公司的经营管理、员工气势、公司威望都会有很大的影响。
听完张毅给我讲的故事,我开导他,现实并非这么倒霉,杜拉拉的成功和她上级的失败不是偶然事件。如果你是杜拉拉,你也会成功,你的马屁精领导也会身败名裂。当然,这里面也有一些招数和原理,那就是这节讲的太极。现在我们对这件事进行一个复盘:
如果张毅辛苦去做,这正是一次锻炼机会,既能实际操作一把岗位和人才的梳理与优化、薪酬绩效设计、绩效考核设计,又有和老板、其它高层接触的机会,通过一个共事的机会,与领导们的关系一定是与日俱增,升上总监指日可待。为了达成这项工作,张毅一定需要高压态势下的各种学习,理论知识得到了充实,能力得到了提高,经验得到了积累,赢得了赞誉和名声,一举两得。
如果做不好,担责任的不是张毅,因为他还是一个小小的薪酬绩效经理,负责一个单一的人力资源职能模块,在大家眼里他还承担不了这个项目工作。相反,大家都知道马屁精的临阵脱逃,无论是怀疑这位人资总监的能力还是态度,对张毅来说都是好的。如果恰恰张毅通过自己的努力,完美的做好了这项工作,那就实现了逆袭,加上人力资源总监的临阵脱逃,态度能力都不及,张毅一定像杜拉拉一样,功名利禄都会获取。
当然对付这样的奸臣还要有一些小手段,比如对她报忧不报喜,报粗不报细。让她知道没什么太大的进度,总体情况比较模糊、粗略;一定稳住她“安心养病”,让她安心于自己的小算盘。而真实工作中,一定要成立专项工作小组,尽可能多的和各位领导讨论,特别是老板;尽可能多的展示自己的才华,打出自己的个性、能力等身份铭牌。让大家知道没有那个马屁精,张毅更能和大家融为一体,共同进步。一个不会的小兵带着非人力资源的领导一起做成了这件事情,大家都提高了能力,不仅仅能加大大家的团队精神和主人翁精神,而且在工作推动中因为是大家的功劳,大家的工作、大家的名誉,大家的薪酬绩效,也不会遇到太多的阻力。如果在具体工作中能够记录下你们工作的过程,比如摄像、讨论录音、手稿照片,那就更会有意无意证明马屁精没有参与。
如果你快要搞定但还是差那么一点,亦或是搞定了这件事但还没有能力得以提升总监,那就把这个劳动成果给她:在搞定这项工作的时候或是快要搞定时候,留好消息给她,她接下来做(搞定了,也有总结等工作需要继续做),这样她会对你很好,也很感恩。其实谁的功劳,是怎么回事,大家都清楚,老板也不是傻子,更显得你高风亮节。但如果她不领情,还要落井下石,玩弄与你,那就不客气了,把老板或几个关键人物否定过的一些东西,整理一个半成品的方案给她,就说搞到现在之所以没有搞好的状况,她一定会把原来你们走不通的路再走一遍,或提建议给老板,(因为工作推动有很多共性)这样她就是去丢人现眼,老板也会知道她在窃取张毅的劳动成果,之后她也不会找你算账,因为我保证她已经无法再混下去(埋个伏笔,看她表现,决定是否卖人情给她)。
其实,杜拉拉的成功,也不过如此,真理会还大家一个真实。
这一类奸臣是最讨厌,也最隐蔽的人。主要特点有这些:首先他们位高权重,得利得势,在公司有很大的影响和权利,加上会拍马屁和巴结领导,只做面子上的文章,不深入工作。其次,也是最可恨的,爱争功,爱推责,凡是功劳都要争,一有过错从不担责,像油条一滑。其实最好的方法就是要通过自己的实际工作,把公司需要的事情做扎实,就足够了,不需要玩心眼,玩手段。但如果这样仍然自己难逃厄运,那就只有主动出击了,他进你退,她退你进,他左你右,他阴你阳。虚实结合,相得益彰。在你最熟悉的工作中挖一个实实在在的陷阱让她自己跳,如果跳那就自取其辱,如果不跳那就说明不会抢你的功劳,对你的位子和利益没有威胁。
类比链接:
在武功当中,太极是中国独有的一种功夫,所以在功夫中,太极的英语翻译是Chinese box(中国功夫),而国外的各种武功都是长驱直入,不懂得藏势。当自己能量不足以与对方抗衡的时候,就要巧妙的借势,用他自己的矛戳自己的盾,待他自损兵八百,再与之较量。太极的奥妙就是如此。
名言警句链接:
与位高权重的人斗,有一个好处是赢得光荣,败得其所,没有了包袱,就赢了局势。
职场中先看别人出牌,自己可以针对性的选择,避过锋芒,对方锋芒过后,一定会留下太多的破绽;最高的境界,是打出自己最好的组合,做足自己,就是最巧的招数。
第二节 刚劲长拳 推动工作
不是具体的工作,我们也不需要直来直去的表达和应酬,比如上面的高级别的“重臣”的争夺,就用巧妙的太极拳对付。而对于那些级别不是太高,手段不是太黑,并不高雅的中高层奸臣,他们喜欢在你推动的工作中经常阳奉阴违,过分的就光明正大的对你捣鬼,这让我们正常的工作偏离轨道,无法执行,因为他们层面不高,不在乎自己的形象、地位、影响、面子,不嫌弃自己太low,那我建议对待他们就直来直去,采用长拳的打法——你来我往,硬碰硬。这样对于工作的推行能够快速的提高执行力,针对性强,讲求一个效率。
有一年我们公司开展年终优秀员工评比活动,方案主要信息点是:各一级部门根据部门大小,集团来分派各部门的名额,各部门内部的评选采取360度评价,民主产生。而且要求,在做360度评价中,评价内容和标准不仅仅是态度能力,还要看业绩和工作过程的相关数据。之所以这么推举,就是因为我第二年要导入绩效管理工作,需要通过这件事达到三个效果:相信绩效;有考核的氛围;掌握评价(不是考核)简单方法。于是各部门就开始了轰轰烈烈的优秀员工评比工作。
文件刚下去没多久,有人偷偷投诉给我,说他们部门领导没有贯彻这个集团文件,还骂骂咧咧说集团瞎折腾、胡搞,他们部门里,领导自己说了算。而且还放出话,就是让组织者难堪。
还有人也反应,领导直接给下面核心人员说,评比容易出问题,万一你们几个评不上怎么办?干脆,咱们私下口头协议,进行轮流做庄,一团和气。
更可气的是有一位领导直接问我多少钱,听到才500元直接告诉我,干嘛那么复杂,领导直接定就行了。
看到工作刚开始,大家都光明正大的不执行,我也很生气,直接针对这些表现,我也做了一些回击动作:
1、树立标杆,要求公开。调查后得知有几个部门心态可以,愿意按照方案要求的去做(在你的工作推动中,一定有人抵触,有人配合),我就要求他们进行全程录像,剪辑好精彩的片段,整理出来视频、照片、音频,编辑后在“集团媒体”(办公系统、内部邮箱、文化报、内部期刊、厂区报栏)大势宣传,并转送老板。让那些没有做的部门感到冷清,有舆论的压力。公开活动现场,每个部门都辟专栏,别人的满满都是活动场面,个别上面写了一个大大的“无”。晾晒各部门的,做的不好的那位就会自惭形秽。
2、直接传出话:对于方案,有后续的设想:在评选完优秀员工后,再在这几十名优秀员工中选出3位精英明星,奖金5000元;还有:明年评比方式要变。
两个动作做完,戏剧性的结果果然出现了:这几个光明正大地和我对着干的部门,开始出现了骚动,几个核心骨干开始给部门老总争辩,认为自己部门也不应该采取轮流坐庄的方式,这样不公平,凭什么今年是张三,即便轮流坐庄,那今年先是我,明年再是他张三,再说了,还不一定干几年,万一等不到呢?
这样一两个部门闹之后,其它没有执行的“轮流做庄”部门、“内定”部门也都决定进行民主测评。正当我欣慰的时候,又有人投诉不公,说:“360度考核存在缺陷,谁人缘好,谁老好人就一定沾光,但工作不一定好,甚至是害群之马。这种纯粹的相互打分不公平,不能随意互相评价。”我听完才知道是360度考核并没有按照要求执行,而是只用了平级间的简单打分。于是我就进一步跟进,直接有针对性的解决问题:
3、讲解360度评价的理论知识,让大家充分学会真正的360度评价。借机宣布这个结果将来会用于能力提升,对每一位员工的成长和发展进行针对性的设计和分析,前提是你有这次的态度能力评价。这样,这些员工就更不会答应领导偷工减料的胡来。
还有即便是投票选出,也有暗箱操作,内定人员的,不管是唱票环节还是统计环节。但,无论如何,他们已经按照上级、下级、同级、个人、客户等全面互评评选出来,并把名单提交给我了。我为了从根子上治理这些奸臣的不屑一顾,改善这种对工作推动阻拦的行为,干脆就赶尽杀绝:
4、凡是交上名单的现场第一时间确认,免得回去悔账,按照第一次提报的名单发放奖金,不让他有重来机会。这还不够,我在颁奖大会上,将每一个部门的选举幻灯片放映,全员观看,更有气氛,效果也就更好,唯独少了那两个部门的,他们的部门员工何其的失落。后来我听说,领导怎么道歉,这些人也不答应,整个部门都不正常了,领导花费自己很多钱请客吃饭、谈心才缓和一些。从此,这几个部门对我推行工作,再也不调皮捣蛋、偷工减料了。
我身边还有一个案例,也是搞定这样同类型的奸臣的。这是广东一家文化用品公司,行政人事经理是我的一位忠实读者,有一天他打电话说,老板想推行绩效考核,原因是这样的:这家老板很牛,自己亲自跑业务,拿国外的订单,然后让自己的工厂生产,老板的订单很多,瓶颈是生产跟不上。
公司的生产厂长,是跟着老板打天下的老部下。混的时间长了,厂长就不思进取,整天喝酒,不管生产,产量和质量都大幅度的下降。工厂里的核心骨干都是厂长的人,一手带大,死命效忠。所以生产人员都没有工作积极性,极大影响了公司的效益,生产跟不上,生产的量决定着订单的完成的多少。所以这个厂长,成了公司发展的第一绊脚石。而最重要的是,碍于面子和感情,老板又不方便亲自把厂长干掉,于是就想通过人力资源来做这件事,推动绩效考核。如果绩效考核推行成功,那就扭转了供不应求以及工作氛围差的局面;如果不成功,就有了理由把这位厂长干掉。
我的这位读者既没有推行过绩效管理,又害怕干不掉厂长,反而自己被干掉,于是求教于我。我通过每天打电话,指导他把这件事顺利的推行。
第一回合:这位厂长听说人力资源要对他考核,直接放出话来,这家公司,除了老板,他谁都不怕!于是,我就配合上了动作:让老板主持推动绩效管理的专项会,以示重视;会上,老板问厂长,我们现在生产质量和产量上不去,咱们今年要实行考核,不能让工人们偷懒,而且分出来工人的优劣,同意还是不同意?这位厂长直点头,赞同启动考核。
第二回合:会议回来,厂长直接在车间里说,坚决抵制,要不大家的日子就不好过了。我让这位行政人事经理尽快组织车间开会(他有权代表公司组织生产会议),进行针锋相对的“蛊惑大众”:在考核前宣布几条规定,凡是人力资源发现阻挠公司决定的,直接开除;所有计件工人凡是产量和同期保持不变的,工资不变;超出同期产量的部分,按照利润的5%进行提成。按照熟练程度算,某些人工资翻一番。
然后做第二件事:明确告诉厂长,如果实行绩效考核,和去年的产量相比,每高出10%的产量,就额外加奖金5万以上,如果他不相信,可以分解到月,当月兑现。要告诉他:绩效考核后,他辛苦不了多少,因为活儿是下面干的,我们帮着他分解目标,让下面的核心骨干也分别考核各人所承担的产量、效率、成本消耗等等,当他们完成了,厂长的指标自然能完成。当然,他可以选择抵制,带领大家一起抵制,但几百个人,总有喜欢钱的,总会有人认为钱比帮派情谊更重,因为大家出来都是赚钱的,而不是为了厂长而活着。而且,抓住所有可能的时机,把这一理念反复的宣传贯彻给大家的。
第三回合:推行绩效考核后,需要开展一些改善措施来提高生产效率和积极性,但这位厂长无动于衷,当问及此事,他直接说:“我就不相信这个东西,我生产提高,自己收入也好不到哪里,我做的不好,谁也不能把我怎样。”我的这位读者没办法,又给我打电话,我出主意:
1、第一个月就进行绩效兑现,召开大会,拿出现金,请到老板,然后针对每一位被考核人员进行兑现,最好的得到了200元绩效工资,然后老板单独奖励1000(企业不太大,不太正规),最后没有完成目标的,因为方案规定的是不扣不罚,那就拉出来,站到前面,让大家认识认识。也就是通过加大奖罚力度来证明绩效的有效性和可信度。
2、公开选拔中层人员(厂长、车间主任等两三个职位),从内部和外部两种渠道大力招聘。这样就吓唬一下他,警告他后继如果有人,他就会被替换掉的。
三个回合之外,他基本上放弃了抵抗,嚣张气焰打了下去,但仍然在行为上没有太多改变,于是我和行政人事经理协商,再接着和他打下去,直到彻底解决。为了给他压力,也是为企业做最坏的打算,我们急需培养他的替代人员,或是招聘一个人员以备不测。于是我们为了保险起见,就像我在《世界500强人力资源总监管理笔记》里介绍的方法一样:通过招一位高一点的懂生产的总监,或是招一名表现优秀点的车间主任,多接触生产,尽快适应这个业务。当然在他自己的这帮团队里,也会有那么一两个,具有上进心的人,同步培养。(内部的人要私下谈话,暗自鼓励和保证,毕竟内部环境不好)
这位厂长,即便如此还是我行我素,整个团队他也不管,团队人心涣散,就像黑涩会和土匪。我们一边加强招工力度,一边开始组织各类培训,特别是心态和工作作风的改善,通过招工可以“优化”掉一部分人员,通过培训,可以让一部分人更“优化”。
他自己有喝酒、赌博、旷工等恶习,那我们就一步一步的规范制度。但凡他表现出一点不正常,我们就根据这个人的缺点,直接性的治疗,直接写入制度。比如抽烟喝酒,那就制定抽烟喝酒罚多少钱,比如爱旷工,那就直接规定旷工罚多少钱(原有制度,临时加重)。不需要分析和考虑,这样的管理,好像就是针对他一个人,但如果公司其它人如此嚣张,制度和规则照样能使。就这样,我们这种直来直去的长拳打法,制住了这个厂长,公司的风气也好了许多。管理是一个精益求精,循序渐进的过程,慢慢正规,我们所推动的工作,也会逐步的铺展开来。
其实长拳的打法和上面说的太极拳的打法并不是相对的,也有相同的地方,最大的不同,应该是风格的不一样,太极拳的打法是看对方如何,借力打力,你来我往,而长拳是我不会根据你的打法借势寻找破解手法,而是只要看到你的问题,就直接解决,而且速度很快、力量很大、“简单粗暴”,所以,与之相对应的方式应该是阴谋,很阴险,藏的很深的预谋。由于阴谋比较复杂,算计人太狠,在这个传递正能量的时代,我不能传授,也不会,更不建议靠一些阴谋来主动搞人。为了正义,为了工作,如果你还没有能力做到“老谋深算”,也不敢按刚才的“直来直去”,那就两者结合,能想到什么做什么,人经历多了,甚至被欺负多了,本能的也就会想法应对。比如拿个录音笔,直接去激他,然后把他骂老板和他人,骂工作或是不干工作的事情录好,暴露出来大家听。这也算不得阴谋,因为为了公司,有时候也是为了保护自己,可以录音、取证。
对付奸臣,也就有这两大类型的奸臣,我们有了清晰的战略思想(两个类型、两种原则性的打法、四套实战指导),等你有了一些简单的技巧,也有了自己的作战基本功,那就剩下具体的战术了。战术是多样的,也是无数的,针对不同的敌人,自己的特性,当时的环境,都需要有不同的变化。是长拳还是太极拳,需要我们自己去衡量,这两种大的思路,足够搞定在工作中不推行的挡道大奸臣。
18楼 海蓝蓝1328
老师写得太好了,学习了
17楼 有时不在
真是精彩啊
16楼 轻帆远扬
写的太好了
15楼 轻帆远扬
写的太好了
14楼 ABCKID99
有意思的案例
13楼 小默
太有意思了,哈哈哈
12楼 东北虎
看完这篇,来去看看上一篇,感觉挺有意思
11楼 夜班
战术是多样的,也是无数的,针对不同的敌人,自己的特性,当时的环境,都需要有不同的变化。是长拳还是太极拳,需要我们自己去衡量,这两种大的思路,足够搞定在工作中不推行的挡道大奸臣。
10楼 冥天使
学习了,喜欢看您的分享,特别有意思,一点都不枯燥。
9楼 幽幽谷
忠奸难辨,也许奸臣认为自己才是忠臣,并且在老板眼里他需要这样的奸臣和忠臣相互制衡
8楼 追寻梦中的你
哈哈哈,老师深谙职场相处之道,向你学习
7楼 不想说
职场宫斗太多,我们这些小蚂蚁玩不起呀,只有老老实实本分做事
6楼 恋上清咖
看着老师写的,感觉太真实了。职场奸臣真的无处不在呀,我们应该用好自己手中的牌,为自己博一片天空。
5楼 chenlu316
在职场工作了这么多年,心态也发生了变化,对于这样的事情这样的人,当你克服后,回头再看就会觉其实也没什么了,起码在过程中自己增进了
4楼 JILLwu
这种职场是很可怕啊,还是要脚踏实地,做好自己的事,不要让别人有负担才好
3楼 简小乐
管理是一个精益求精,循序渐进的过程,我开始觉得管理就要一步到位呢,看来要随着公司的发展变化而变化。另外公司薪酬总额不变;个人的工资普遍明显提高,这个薪酬方案是什么样子的?难道要扣除一部分不能胜任工作的人的工资或者裁员么?
2楼 凌飒
奸臣不可怕,可怕的是自己不会应对。通过老师的例子学习啦,以后要是遇到也来个斗智斗勇。
1楼 迈亚31833
喜欢老师讲案例,通过案例来分析。写的好棒。准备下手那本书了