找准自己的定位（讲给HR小伙伴）

作者孙莹大师兄 2018-06-14 15:23 49171

内容来自 2018-06-20 打卡话题

　　我公司在绩效管理过程中，为员工提供了绩效申诉的通道，如果员工对考核有异议可对HR申诉。近期有员工对其“工作满意度”指标的评分结果提出异议，此项指标总分为10分，当月被上级扣掉5分。在接到申诉之后，我便对双方进行了面谈并记录，由于“工作满意度”指标偏主观一些，所以双方各执一词，同时我在面谈中发现该上级经理确实存在管理和沟通方面的问题，且此次扣分事件很有可能是沟通不顺畅造成的结果。后续，高层领导研究后，支持了上级经理的评分结果，驳回了员工的申诉，员工非常不满。

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找准自己的定位（讲给HR小伙伴）

这个问题看起来是一个针对绩效评估的选择结果的单项问题。

其实它指向了人力资源岗位的定位问题。

就像我一直说的“企业文化的作用是为你在企业中处理任何事务提供选择砝码”一样。

人力资源在工作中面临的选择，其答案一定是指向人力资源岗位的定位。

我们一直说人力资源是“夹心馅饼”，其实就是讲的人力资源定位问题。

谈清楚这个问题，我觉得可以抽丝剥茧，找到问题的核心。

人力资源既然是一个岗位，那么就遵循岗位的一般原则。这类原则我一般分为三个模块研究。

岗位设定目的、岗位成功目标和岗位工作流程。

人力资源的岗位设定目的，是公司战略目标达成的管理支持。

人力资源岗位成功目标，是促成公司战略指标的高效或超额完成。

因此，其所有的工作流程和操作标准，都是围绕着设定目的和成功目标来设置的。

既然明确了岗位原则，我们就建立了我们在工作事务选择中的方向。

它就是——只要对业务有支持作用的，我们都要拥护；只要对业务有反噬作用的，我们都要反对。

回到小伙伴提出的问题，在绩效申诉过程中的评估，应该导向哪一方。本身也就不成为真正的问题了。

真正的问题应该导向于——我支持哪一方更能对业务起到支持促进作用。

在这之前，当然需要我们对绩效申诉问题本身首先展开调研。

这种调研的注意要素都是非常基本的原则：

第一：要保证调研人本身的专业程度和理性程度

第二：要保证调研资料真实可信并尽可能提供证据资料（在此案例中如果存在纯主观意志的，谈话录音和多渠道谈话对接也是可以作为证据留存）

第三：要保证360度全方位的调研，不偏听偏信

第四：对申诉人的调研要重点挖掘

调研结束之后，我们对评估结果要做科学的诊断和报告。并针对调研结果出具不带任何感情色彩的真实反馈。

如同你在问题中所描述的，的确存在上级有意为之的现象。

然而这不能决定最终的结果。

真正决定最终结果的，一定是刚才我们说的那句话：我支持哪一方更能对业务起到支持促进作用。

这里我们的分析要集中在这样几个点上：

第一：申诉人的以往业绩情况和业绩发展曲线

第二：申诉人因为绩效不公平处理可能产生的风险及处理方案和预警

第三：部门整体业绩情况和申诉人对业绩的影响权重

第四：部门整体组织文化氛围情况和申诉人对组织文化影响的权重

第五：其上级和间接上级对其绩效评估可能带来的影响的了解情况和风险预案准备情况

第六：当前品牌影响和客户影响情况分析

第七：部门战略规划的变动情况分析

当你经过这些问题的分析之后，你会很自然的得出一个曲线。

在整体业务影响不大甚至还有促进作用的时候，坚决支持其上级和间接上级的决定，是对部门发展最好的帮助。因为一般情况下，的确是级别越高的员工，其所接触到的战略信息越精确。因此作出的决定根据战略指导意义，会对未来一定时间区间内的业绩有良性引导意义。

如果调研结果发现是因为这两个管理层以纯粹“泄愤”的名义来恶搞员工，那么同样可以运用我们手中的“利器”。向员工倾斜。同时，我们还可以针对此次绩效申诉事件，向更高层领导反映。这就是为什么，我刚才说，我们要留存“证据”的原因了。

总而言之，

对事不对人。

对业务不对职级。

以上，希望能帮到你。

老孙-大师兄来了

2018年6月14日

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全部评论(19) 我参与的评论

19楼糊涂小鑫1206

有道理

2018-06-25 15:58:05 回复赞(0)

18楼一鼻子灰

思虑很周全，并且涉及到绩效，原则上还是要同意领导的意见。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了。

2018-06-21 09:37:17 回复赞(0)

17楼張銘

谢谢分享

2018-06-20 21:13:23 回复赞(0)

16楼酸溜溜

分析角度新颖，考虑全面。

2018-06-20 14:10:44 回复赞(0)

15楼洋子鳄

谢谢分享，赞一个。

2018-06-20 11:57:17 回复赞(0)

14楼百树

果然是大师兄赞个！

2018-06-20 11:39:15 回复赞(0)

13楼小硕风

大师兄，师父被妖怪抓走啦~

2018-06-20 11:36:21 回复赞(0)

12楼玄烨94607

对事不对人，对业务不对职级。但往往企业当中，人际关系过于复杂，拉帮结派等现象层出不穷，无法真正公正的去处理每一次申诉的，除非你是老板，或者老板特别信任你，要不真的很难做好对事不对人，对业务不对职级。

2018-06-20 11:08:42 回复赞(0)

11楼 3158167

谢谢分享

2018-06-20 10:52:21 回复赞(0)

10楼阿东1976刘世东

#赞赏# 谁有用支持谁，大师兄高见！

2018-06-20 10:46:30 回复赞(0)

9楼朱珠429

谢谢分享，，觉得说的很对，HR所属于的角色也就是中间层

2018-06-20 10:40:17 回复赞(0)

8楼叶浩子凡fanfan

对事不对人

2018-06-20 09:55:38 回复赞(0)

7楼 rosemary898

谢谢分享

2018-06-20 09:34:14 回复赞(0)

6楼肥羊

谢谢分享，学习了

2018-06-20 08:58:34 回复赞(0)

5楼李婷婷11

有理有据逻辑清楚醍醐灌顶之感

2018-06-20 08:58:25 回复赞(0)

4楼 carlxie

人力资源最恰当的处理方式是：站在公司的立场，从员工的角度。正如文中所述：人力资源岗位设置目的是，公司战略目标达成的管理支持；其岗位成功的目标是，促成公司战略指标的高效或超额完成。在明确该干什么之后，对事不对人是我们了解事实的基本态度，然而在事实明瞭之后，如何处理？决不能用“明镜高悬”的刻板教条来断案，需要以“我能支持哪一方更能对业务起到支持促进作用”做为行事准则。

2018-06-20 08:46:36 回复赞(0)

3楼小海1

学习

2018-06-20 08:28:59 回复赞(0)