【干货分享】培训与绩效模块分享会

董超丨这是2019年个人总结第：26篇

招聘、培训与薪酬，一直以来，都是企业人力资源比较重视的工作，但貌似培训是最“吃力不讨好”的一部分。招聘可以看到招聘完成率，薪酬可以看到薪酬绩效方案，能帮公司节省多少人工成本。可培训似乎一直都是“只出不进”，企业动则投入几十上百万，可效果在哪呢，谁也说不清。

一提到培训，大家就会不约而同的想到培训体系，或简或繁，不同企业都会有属于自己的培训体系。从短期的单独课程培训，到长期的阶梯式培训，企业或多或少也都有接触。可一年培训下来，ROI（培训投产比）究竟如何呢？大家也说不清楚。

尤其是在现阶段，是个企业都会张口来一句OD（组织发展），于是培训似乎成了组织发展之路上的一块“香饽饽”，试图通过培训，打造某一具体型态的组织（比如学习型组织），进而引领组织的发展。可是，在经济大环境不景气的时候，培训似乎又变得特别鸡肋，食之无味弃之可惜。

好的培训，究竟要怎样做？才能做到低谷时“雪中送炭”，高潮时“锦上添花”呢？

我认为，在传统的培训管理工作上，对于培训工作的持续运营，可以达到这个效果。

从传统理解上来说，培训包括培训体系构建与课程内容设计两部分，但是在这两方面工作之外，应该还存在一个重要的工作，那就是培训的运营。

这就好比你把组织搭建起来了，制度也写明了，但却不向员工公布，他们就不会知道企业有这些“动作”，自然不会关心。员工的“漠不关心”，则会进一步降低他们的“参与感”与“参与度”。制度，依旧是“死”的制度，员工没有让制度“活起来”。由此可见，培训运营的重要性。

企业在培训上的一个严重的问题就是，员工参与度不高。即便培训时看起来“人山人海”，但实际参与度低，这就直接影响着培训的活跃度。活跃度都不够，又怎么能提高培训的有效性呢？这本身就是一种从量变到质变的过程。

既然是运营，那就要符合运营的三大要素，即产品、人以及渠道，也就是培训内容，培训人员，以及宣传渠道。

首先是培训内容，要从概念及课程包装两个方面来考虑。

概念只是一个定义，准确说是一种定位。定位都不准，运营只会越走越偏。所以在课程这个要素上，课程就是要考虑如何覆盖核心目标、不同领域以及不同人员的需求。培训需求千千万，哪些是企业的重点，就是课程要考虑的。

包装则是课程的特点。我们拥有太多的课程，但大多数都不吸引人，甚至在员工一听到课程名字后，就完全没了参加的兴趣。并不是说很多课程无效，很多基础课程还是需要的，但如何做得好玩、有趣、吸眼球，就是关键了，这时就得靠包装。不论是需求的满足、差异化、更好的体验，还是课程口碑，都需要费一番心思。

其次是培训人员，从概念以及阶段两方面考虑。

概念的定位包含三方面侧重点，即培训主体、客体以及中间的运营者。主体是课程所面向的对象，客体是培训老师。在学员与老师时间，还应该做一个区分，也就是“一般对象”和“核心对象”。培训需要谨记的一个原则就是，少数人创造绝大多数的价值，所以，一定要在“普遍撒网”的情况下，关注到核心人员。运营者就是培训管理者，但管理者不应把自己定位在管理上，管理是一种“管控”，而运营是一种“推广”。角度的不同，所带来的效果也会不同。

另外需要考虑不同阶段的不同工作重点。一个完整的运营周期，包括对运营对象的引入、留存、退出以及流失的管控。引入阶段要引起学员兴趣，扩大传播面，还要挖掘有潜力的培训师。留存阶段在做好引入保留的同时，还要扩大，增加整体的总量和质量。退出阶段则对培训后不合适学员予以淘汰，该部分是和薪酬、员工关系挂钩的一部分工作，同时对老师进行考核，淘汰不合适人员，保持高质量师资队伍。流失阶段则是一种补充，在后期运营乏力的情况下，要想办法提高学员参与率，保证培训的整体效果。

最后则是渠道。培训运营的渠道通过渠道的开拓和渠道组合运用两个维度来考虑。

常见的渠道就是外部渠道和内部渠道。外部是引入优质外部供应商，内部是强化内部师资力量。但还应该有一个是内外的联合。也就是说，如果内部力量足够强大，在引入外部渠道后，是完全可以将外部的渠道“那一套”学过来的，这样可以更好地吸收外部优势，与内部已有优势结合，创造更大的价值。

渠道组合则是旨在扩大宣传面，让每一次的培训宣传尽量传入每一个人的耳朵里。像企业的OA公告、工作群公告等等，都是运营范畴里的冷启动渠道，这些渠道覆盖面广，但起不到“爆炸”的效果。为了引起员工的关注，除了冷启动渠道外，还需要品牌渠道的推广。其中一个就是紧跟热点话题，制造话题效应。话题哪来？方法很多，比如百度的热词、微博的热词条等等，只是需要跟踪，然后找到合适的切入点来运用。

以上三方面做好后，培训运营基本可以正常运转，但是运营时还有一样是必须要具备的，就是策划能力。所以，培训不是管理，更准确的定位在策划，策划的宗旨就是如何让培训活起来。

元宵节一过，年就算真正过完了，我们也要完全走出假日的安逸，踏上追梦的征程。未来不是想出来的，而是一步一步走出来的，当你准备好出发的时候，最难的就已经过去。愿今天的你，生机勃勃，整装待发！

查看原文

  过完了年，要认真上班了，各位HR们，今年你们立了什么flag？去年立的你们都实现了吗？是不是要说：flag是要立的，能不能实现是再看的。在此我希望各位HR小伙伴能够实现自己立下的flag，切记：除了颜值外（此处指神仙姐姐、奶茶妹妹、王源或者易烊千玺那样的颜值），学习是第一生产力。请一定要保持学习力，保持上进心，否则明年你继续成为一名loser。

  今天这集为绩效考核实际考核表案例解析下。案例解析上是2018年底撰写的，如果有兴趣的小伙伴可以点这里看看《用一张考核表教你如何做绩效诊断和改进（上）》。

  今天这篇下带大家继续来聊另外一个公司提供的绩效考核表案例。

  该企业销售经理岗每月有两份绩效考核表，一份为岗位主要职责态度绩效、管理维度，一分为周边绩效，例如协助等。

  在主要的那份绩效考核表中，任务绩效有11项指标，态度维度4项、管理维度5项指标。此为直接上级直接进行评分，第二张绩效考核表下注明有关联的其他负责人进行评分，不超过9人，最少不少于3人，取其平均分。这样算下来，一个销售经理岗每个月要关注的指标至少有19个被考核指标加3-9个部门对其主动响应、信息反馈等的评分。我只想说，这家企业销售经理真不容易做。

  我们在绩效考核职业经理人班中多次强调，提取考核指标需要“聚焦”，这份考核表说大错到也没有，但最致命的就是不够”聚焦“。

  在中小企业快速发展期，绩效指标的聚焦应该在以下几个方向：

  1、企业战略及经营

  2、团队及管理

  3、岗位主要职责

  在本案例中，仅任务绩效就有11项，看起来每一项都和经营实现有关，但实则，因为不聚焦导致销售经理岗位人员精力分散，关于这11项任务绩效，我的个人看法如下：

  销售经理最主要的聚焦应该是销售额、销售利润、销售回款。利润型指标考核一个最重要的也是最关键的即可。

  一、建议直接考核销售收入达成率，即，以一年3000万销售额为例，每月最少指标额为250万，当月实现250万的百分之多少即为销售收入的达成率。

  同时，为了让销售经理在销售收入达成的同时关注”利润占比“，那么必须配套的指标则是销售利润目标达成率。且，此项指标与上一条指标在考核时必须要有逻辑关系

  A、销售收入达成率

  B、销售利润达成率

  若A指标没有完成保底额，则B指标也直接视为未完成。因为收入未完成，每月销售额为250万，销售利润为25万，那么也肯定没有完成。

  二、销售回款率也为重要指标，鼓励销售经理能够及时将款项收回。因此，销售回款率需要有一个标准，达到（）则为（）分，每降低1%，扣（）分，用这样的绩效计算方式进行计算，可以更好的监督与计算销售回款情况，并可以让销售经理知道每个月最起码要完成的目标是多少。

  销售费用比率（销售费用与收入的比值）及销售费用率（销售费用花费）我个人认为可以去掉，全部体现在销售利润达成率与销售收入达成率这两项核心指标中。

  三、退货率指标是我有些疑惑的，因为我并没有很清楚的了解企业现状，我个人猜测应该是销售人员为了完成销售指标，不管客户如何也进行销售，于是在次月客户发现产品不适用导致大量退单。如果是这样的问题，那么我的建议可以在短期内（半年或一年）周期中在绩效考核指标中加入此条，但需要配套对应的管理机制，包括销售部门内部的客户审核体系，内部监控与授权等。不能仅仅用绩效考核指标来控制这样的情况。因为从逻辑上，这项指标不应该更多出现在销售岗位的考核表中。

  四、市场拓展达成率占比10%，新客户发开占5%，我个人建议，可以根据实际情况将此两项指标去其一。

  五、对下属培训完成率这项指标放在了任务绩效这一栏，而非管理，我个人建议归入管理维度指标。

  梳理后，任务绩效考核栏调整如下：

  1、销售收入达成率：以每月完成100%万为（）分，每超过（）万元，加（）分，低于（）万减（）分；指标占比30%

  2、销售利润达成率：以完成每月利润额指标100%为（）分，每超过（）万元，加（）分，低于（）万减（）分；指标占比30%

  3、销售回款率：以回款率（）为100分，每高（）%，加（）分，每低（）%，减（）分；指标占比20%

  4、市场拓展达标率，每月开拓新市场（）个为（）分，每增加（）个，加（）分，每少（）个，减（）分，占比20%

  第二部分：管理维度绩效指标

  在这部分的绩效指标中，我们看到，此项指标总权重仅占10%，每细则为2%。由此可见，任何一项没有完成，对于销售经理来说，影响力都可以忽略不计，因此，这样的绩效考核是最容易流于形式的。

  销售经理岗管理职责也是不少的，主要集中在下属的培训与指导。如果其他如管理力度、工作分配等指标均为鸡肋，不如直接做为其他减分项。个人建议，管理维度绩效考核调整为：

  1、总权重调整至20%；指标为两项

  2、下属培训与指标指标：以月为计，团队下属平均绩效考核合格率需要在（）分-（）分之间，每高于（），加（）分，每低于（）分，销售经理减（）分；占比50%（总权重20%中的70%分权重）

  3、团队管理其他事件：若本月团队中无重大错误，失误，则当月此项指标计满分，有一次特殊事件发生，则酌情扣（）分-（）分，例如:核心员工的流失、工作的任务分配出现重大问题等；

  关于态度类指标，在原表中，总占比为25%，我个人建议全部取消。销售经理岗的工作态度主要体现在：岗位职责是否能够胜任、工作任务指标是否能够完成、团队带领是否能够符合要求。若这几种指标均能完成，则态度即使不考核，也不会有重大问题出现。

  最后一项，周边绩效考核表。我的个人建议如下：

  该公司销售部上游部门与下游部门需要就：客户服务、客户质量、客户跟踪等上进行掌控。

  决不能让销售部门每个月因为这五项指标，在完成主要经营指标的同时还要考虑其他部门或人员提出的工作协助或信息反馈。这样类型的考核表更合适行政人事及职能部门，因为销售岗位更多面对的是外部客户，而不是内部客户。职能部门人员更多面对的是内部客户，因此用这样的方式及这样的几个指标进行考核是完成可以的。

  最后总结：

  经过梳理，销售经理岗最终被考核的指标为4个任务绩效+2个管理指标，不超过6-7项指标，且每一项指标均满足：考核标准、计算标准、加分与减分项的明确等。这会让销售经理更加专注于完成企业经营指标，更专注完成与企业经营战略有关，与重要岗位职责有关的绩效考核指标。

  再一次提醒大家：请不要天天在QQ群或者网上到处找这家企业的考核表，那家公司的考核表，改一改抄一抄就变成自己的，每家企业的业务管理流程、绩效考核的重心、发展战略不一样，根本不能用一样的考核指标！即使同一家企业，也可能会因为不同发展阶段，考核重心有所不同。

  请！认！真！学！习！才是王道！

  最后，我强烈推荐大家学习《企业绩效咨询师》，里面全面讲解了绩效优化改进的方方面面，除了教你修改考核表这种基础技能，更让你提升组织业绩，成为老板最信任的人！

查看原文

  绩效考核有MBO、KPI、BSC、OKR等方法，但我认为，既切合工作实际，又适应环境变化，让领导与员工都比较满意的，还是“计划考核法”，即：按照工作计划来考核。主要做法和思路如下：

1、适当完善和扩展计划内容

  我们知道，任何公司，只要想着追求利润，一定程度上总会是有相关工作计划的，上至公司规划、年/季/月计划，下至各员工的年/月/周/日计划等。

  如果各计划没有完全用书面呈现出来，即有的计划只是用会议或口头形式表达的，为了促进员工更加努力工作，有必要将那些口头上的计划用书面形式展示出来。

  当然，一份相对合理或完善的计划，不但要有主要的工作任务和领导关心的事情，各任务或事情的计划内容还应当是要回答清楚5W2H的，即what/why/where/who/when/how/how

much，而且应当要尽量量化出来，如果是定性，也不能含糊不清，以免引起理解上的歧义。

  在此基础上，为了与绩效考核无缝联接，可以扩充以下一些内容：

  各工作任务和事情的权重、加扣分办法、打分人等，这项工作主要由被考核员工的直接上级来完成。这样，就可以直接拿着工作计划来进行考核了，而不用另外再去弄什么考核方案。

2、避免了部分重复工作

  工作计划肯定要按层级进行审批才可以实施的。针对扩展内容后的工作计划，各级管理者需要对扩展上去的内容进行认真审查把关，不合理的要提出修改完善。

  上级领导在审核时，依据就是公司或部门工作计划、岗位职责、临时任务等，特别是领导认为某些工作较为重要，就可以要求提升权重。

  这样，领导在审核时，就可以把握住环境、要求、市场、管理等变化情况，从而体现到工作计划中，以更加切合公司变化情况的实际来考核员工，避免了工作计划与考核方案两条腿走路的不平衡、方向不一致、增加员工或管理人员的负担，避免通常的绩效考核与工作计划中重复性的工作。

3、促使工作有计划

  一些管理不太完善的公司或已经养成某些不好习惯的员工，工作上，容易指哪做哪，做到哪里黑，就在哪里歇，没有明确的方向和目标，结果不容易受控。

  采用工作计划考核法后，可以促使管理人员更加认真对待工作计划，不但要明确完成的时间、标准、费用等，还要明确各任务的轻重缓急、得分细则等，需要全方位思考如何更有效的完成。

  这样考核后，无疑可以让工作计划更有针对性、更加细致，并促成全员工作都有计划，减少工作的盲目性，让工作结果更有保障。

4、短期考核更方便

  工作计划考核后，可以轻松应对试用期、月中入职、随时离职员工的考核，即月/周/日计划穿插结合进行，让员工的考核工资计算变得更得心应手，而不用按全月或全年某个比例去折算，也不用领导去拍脑袋决定。

5、更能体现市场变化

  当今时代最主要的特征之一就是“变化”，信息、市场、竞争对手等，随时都在变化。

  然而，通常的绩效考核，一旦确定了方案，权重、主要指标/目标、加扣分办法等，就不会轻易变化，至少也要维持三五个月甚至一年，相关人员工才能讨论调整。这样迟缓的应对措施，怎么能够适应瞬息万变的各种变化。

  如果适应迟缓，势必造成公司策略执行到位变慢，就会落后于竞争对手，在激烈的市场竞争中怎么争得一席之地。

  如果用工作计划法来考核，就可以在日/周/月各工作计划中及时体现出“变化”的因素，而且可以用权重、加扣分办法及时来体现相关内容的重要性。

  这种考核法，无疑是更贴近市场和变化，是很能体现管理者意志的，只要沟通解释顺畅，也能够得到广大员工的支持和配合。

6、适用所有的单位

  不管什么行业、公司，也不管管理完善与否，只要想“实现某个目标”，就可以形成“工作计划”，就可以顺势扩展为一种考核。

  其实，这种考核方法，只要你想，即使在学生、家庭或小区里，只要想办法弄出“计划来”，都可以进行“考核”的，更不要说管理制度相对完善的单位、公司、机关了。

  比如：家庭里的学生可以有学习计划、花销计划等，为让家长与学生之间建立起更加信任与可控的情况，就可以在这些个计划后面扩展需要考核的内容，并在考核办法中明确可以用哪些处理方法和措施来兑现考核结果（比如，学习计划未按期保质完成，可以用周末少玩N小时或增加学习M小时来处理等）。

7、可以带动管理完善

  工作计划考核，必然促使各管理人员认真思考计划的准确性、可实施性，既不能走过场，又不能脱离公司或部门整体计划，还需要纵向横向考核公司或部门其他管理制度。

  这样，原来的工作计划必定朝着更完善、更有效发展，其他管理制度也会得到不断的修改和完善，同样，其他管理制度也会反过来要求或促使工作计划更加结合公司各方面情况的实际需要。

  如此相得益彰的发展趋势，不正是公司领导追求的吗，不正是公司由小到大、由不规范到规范的发展过程吗？

  看来，绩效考核，真不必追求洋玩意儿和高大上，只要是切合实际需要和市场变化的，并能促使管理更加完善，我认为就是非常不错的了。

  你瞅准了，工作计划考核法，越用越精神，谁用谁知道！

查看原文

2018年过去了。在“大趋势”的影响下，这是艰难的一年。经济一体化的联动作用，使得各类产业在这一年如风暴一般陷入了“多米诺骨牌效应”中。

市场大环境的寒冷，同时对以往被置于“后方”的职能部门工作，也造成了深度影响。人力资源的招聘就首当其冲。随着很多二三线城市的人才夺取战愈演愈烈，超一线城市的人才外流现象势不可挡。这是人才在超一线城市面临巨大生存压力和不稳定因素或安全感缺失等一系列市场或心理共同作用下的结果。而处于北上广深的HR从业者们，在这样的市场现状下，很多时候只能“退而求其次”，逐渐把用工标准进行下调。

人力资源工作是一体联动的，如若需要保障整个企业运营的有序化和增长性，当招聘这个环节不得不做出让步的时候，压力就会逐渐转嫁到下一环——培训发展。

所以，越来越多的企业希望在内部培训体系搭建这个模块，拥有更系统更科学更标准更有效的思路，用以缓解招聘质量不到位造成的生产力下降现象。一时间，“培训体系搭建”成了热搜词。

我在以往的工作经历中，面试过很多培训总监，在聊起培训体系搭建的时候，总会把这个体系单纯的理解成为“课程体系”搭建。我想，这可能同培训体系从业人员的起源相关。市面上大多数平庸的培训总监，其职业生涯发展历史，要么来自业务，要么来自专职讲师；即便是有从人力资源管理方向转岗的，也多数是在基层工作时就完成了转岗动作。而我们发现，真正做到有建树的培训总监，其必定在运营管理或人力资源高级管理领域有过丰富的战略经验。因为只有拥有这样有战略高度眼界的培训总监，其编纂的体系才是真正能做到效率推动和管理闭环的。

在我看来，企业培训体系搭建这个问题，至少要具备三个必备因素，才能真正成为可以操作并可以有真正成效的体系，这三个要素是这样的：

第一、基于岗位盘点和职业发展的课程体系

第二、与绩效、异动、档案关联的培训考核体系

第三、培训讲师管理体系

==========================================

解释说明一下吧。

第一、基于岗位盘点和职业发展的课程体系

课程体系是培训体系的大部头，甚至有人认为是培训体系的所有。因此，几乎所有的培训经理培训总监，都会有一套看似完整的课程体系，并且在日常工作中有超过50%的时间都在埋头开发课程体系相对应的课件。

在我看来，要想成就课程体系这个交付物，那么最核心的关注点必须在“定位”二字上。大一统的课程体系除了浪费员工和讲师时间、造成大量人力成本浪费，并加剧员工不满情绪之外，无任何用处。

课程体系的开发要围绕行业和企业市场定位展开，做到“精准打击、权重有度”。

想要做到这一步，就必须跟企业的战略要素结合，至少是需要跟企业的人力资源战略要素结合。而同企业人力资源战略要素结合的最直接方法，当然是基于企业现行的岗位盘点以及职业发展路径相结合喽！培训部门协助人力资源部门展开企业内部岗位盘点，是培训部门深入了解培训需求的有力着眼点，比设计一系列没有侧重点的《培训需求调查表》有用的多。同时，深入了解企业的晋升和岗位异动流程体系，也能在晋升类提升培训中找到特别的灵感。总之，课程体系首先要做到“切题”，不抄袭不照搬，才有应用和实施的可能。

在这样的基础上，我们再根据不同的形式，找寻细部的关注点即可。

我简单举几个方向，供大家讨论。

新员工培训和新晋管理层晋升培训，这两类培训可以归为“扫盲、领路”类。理论文字讲述在这类培训中都缺乏“感受度”，最好的办法就是理论+实操。现场演练为主。所以这类的课程体系开发，就不能制式化照抄，必须有能够符合公司流程现状的演练线路储备。

而轮训是针对当下部门或企业主要问题展开的“提升或纠错”类培训。这类课程体系最忌“固定化、形式化”。对这类课程的开发，要保持动态和创新，让员工在培训中能真正解决当下问题，协助部门解决一些统筹管理中的缺失。

企业文化培训是很多企业主尤为关注但培训师却“叫苦不迭”的培训。这类培训的课程体系设计，被员工误解为“恶意洗脑”，特别受抵触。但是我却最喜欢讲这类课程。因为在我看来，这类课程的课件最好写。我反复阐述过很多遍我对企业文化的理解——企业文化不是墙上的Slogan和电脑里的LOGO，企业文化是在精神层面指引我们在企业中遇到困难的选择时，我们的选择方向。因此，企业文化是一个个我们经历过的实实在在的选择案例。比如HRBP在业务老大和人力资源老大双头管理下，遇到两位领导决策方向不一致时，到底该听谁的指令？这种案例在企业中比比皆是，我们只需要拿出几个同类案例，做个规律性讲解即可。案例式的企业文化培训，即立体又直观。员工接受程度会非常高。

==========================================

第二、与绩效、异动、档案关联的培训考核体系

大部头的课程体系之外，要保证培训效果的最终应用，必须有工具支撑。仅仅依赖于培训师的个人能力，在企业管理中是风险极大的行为。联动制约双层保险，一般的管理思路必须依照这个原则执行才真正可获落地。

因此，培训和绩效联动、培训和异动（转正晋升降职调岗淘汰等）联动、培训和员工档案联动，都是势在必行的工具辅助体系。培训部门的同事要尤为注意并注重这一个因素的植入。这需要培训部门和人力资源管理部门紧密合作，并深入同部门管理者的联系和沟通反馈。

在培训和员工档案联动这个环节，培训部门自建员工培训档案这个环节，也应该重视。企业发展有“大事记”，员工在企业中的成长也应该有“大事记”。接受过多少培训，获得了多少技能等。这一方面，可以同传统教育的升级分班排名制好好学习一下。

==========================================

第三、培训讲师管理体系

企业培训体系，归根结底主要研究的是企业内训体系。既然是内训，那么内部讲师的选拔管理和培养，也是尤为重要的环节。没有好的老师当然教不出好的学生。有好的老师没有体系指明方向，一样也会把学生教偏。

培训师管理体系大的划分可以从专职和兼职来进行划分。

在这两个大类下面，需要关注的细分领域有录用管理体系（专职录用和兼职任命）、内训师培训流程（含课程体系培训和培训管理流程培训等）、收入管理体系（固定薪酬+课时费）、等级管理体系（培训师的定级）、考核管理体系、奖惩体系等等。

==========================================

综上是大师兄总结的培训体系搭建三要素。在我看来，培训体系这三个要素，是构成整体培训效果闭环的必备要素，缺一不可。培训的交付物看起来比普通人力资源管理的交付物多，但更多的情况下沦为了形式。只有具备三要素的有力关联，这些交付物才能真正应用到企业经营的推动中，最终形成强有力的职能拉动力。

培训发展这个模块，在未来的企业发展领域，一定会逐步拥有更加核心的地位，但这需要我们的从业者们，有目标感和定位力。所有这些能力，都需要在日常的工作实践中积累，在眼界和磨砺中成长。

共勉吧！

查看原文

培训师，作为企业培训项目的重要组成部分，在培训的过程中起着至关重要的作用。一场培训能否全程吸引受训者的注意、抓住受训者的现场反应、在培训中的讲解是否清晰易懂，都会直接影响培训结果是否达到预期。之前我曾接触过的培训师大致分为以下三类：

第一类：自顾自怜式

这类情况多发现在初级培训师身上，特别由于经验限制、课程内容自感无聊时，培训师常表现出“照PPT念稿”、“全程与学员无互动”等情况。我之前遇到一位财务人员，在进行新员工培训公司财务制度时，她把整个财务流程中的所有细节全部用照片的形式，一张不落地贴到了PPT中，全部讲完大约花费了30分钟，实际上留给她的时间只有短短十分钟。不仅造成新员工的严重不满，她自己也很受伤“如此认真地讲给大家，怎么就能认真专心些呢”。

其实，这类培训师并没有了解“成年人学习的周期”以及错误地理解了“培训与授课”的区别。据研究，成年人进行学习，专注的注意力最多只有15分钟，也就是这15分钟内无法抓住听众的兴趣，很可能全场培训都无法再次吸引到TA。另外，企业培训，特别对于管理制度、流程介绍等培训，并不是告诉受训者“你要到我这里学到什么内容”，因为职场总有些通用的制度与流程，只要接触过大家就会有所熟知，并不需要把每一个细节都表达的特别清楚。最好采用的方式就是答疑，告知不同即可。

第二类：自我陶醉式

这类培训师在所谓的一代培训师中特别常见。什么是一代培训师，就是满满正能量、歇斯底里地鼓励受训者，似乎经过一次这样的培训，你就可“洗尽铅尘、立地成佛”或是“不劳而获、日进斗金”。

这类的例子大家在生活中也十分常见，各种“成功学大师”、“直销传销大牛”，再加之现在出现的“老年保健品专家推荐师”，总之，目的明确“忽悠你没商量”。那在企业中，也有这样的培训吗？当然有。

我记得参加过一个大企业组织的培训，当时从培训机构重金请来的大师，听说是同行的顶级专家。上来先讲自己的经历，与全球知名大咖一同开会，从与会的座位讲起，再到名表与身份的关系、直到讲到自己拥有N辆豪车与大HOUSE。全场听众热情高涨，可一看时间，一共2个小时的培训时间只剩下不到20分钟。

如果在工作中，遇到这类培训师，对于经历了解即可。如果有可能，记得带上笔记本电脑，可以大大方方地与同事相互吐槽。

第三类：自我迷茫式

相比前两类培训师，这类培训师是最痛苦的。为什么这样讲，因为第一类培训师把自己能讲的全讲了，至于对方学到了多少他并不在意；而第二类培训师完全就是炫耀，完全不在意对方能否学习。可第三类培训师就不一样，因为自己储备了太多知识，特别遇到小白或经验尚浅的受训者，就希望将自己所获全部“倒”给对方，同时又希望对方能够照着自己培训的方向去实施。不妨回忆一下，我们上学时的班主任似乎就是这样的处境。但作为学生的我们，除了叛逆就是吐槽，谁会真得在意呢？直到我们走入职场才慢慢发现当初老师的良苦用心。

这类培训师由于传授内容与知识点过于密集，未待对方反应、吸收、消化，便又进入下一知识点。不仅受训者听着辛苦，更有不少受训者窃窃私语。

如果你作为培训师在现场遇到这样的情况，建议马上调整培训内容，将培训点压缩，并在一个点结果后穿插不同的职场实例，因为成年人对于“他人不良反应”有深厚的兴趣。而在开心一笑后，再引出最终的“个人反应”，相比之前的做法，被提问者的脑海中必会留下深刻印象。

【一点儿总结】

以上三类培训师似乎都是培训界的反面教材，希望通过经历的分享与总结，提醒大家在培训工作开始前，对培训师也要进行相应的培训，而如果你希望做个合格的培训师，不妨了解学习相关课程，如：TTT以及最近三茅推出的注册咨询培训师，相信你一定会收获满满。

我是Miss一点儿，每天伴你进步一点儿！欢迎订阅或打开头像加微信，分享职场喜乐~

查看原文

工欲善其事，必先利其器。要想做好培训工作，必需用好培训方法。

培训方法，是指为了使培训效果达到预期目标，在实施培训过程中所应用到的授课方式和工具。培训的主要方法包括讲授法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例分析法、户外拓展法以及游戏模仿法等。培训的目标不同，培训的受训群体不同，培训的内容不同，所以，培训方法的选择和应用也要不同。

但是，日常工作中却频频出现以下五大培训方法选择不当造成的问题，具体如图1所示。

在培训过程中，选择一种合适的培训方法对培训效果的实现来讲至关重要，HR应综合考虑具体的培训需求、培训预算、受训者特点、培训内容、培训目标，以及培训效果迁移的要求等因素来选择最合适的培训方法。专业的培训经理在进行培训方法选择时主要是对以下三项关键问题进行分析。

1.培训方法的选择首先要考虑培训的目标，选择一种或几种最有利于实现培训目标的培训方法，以实现预期培训成果。

2.培训管理者应该根据受训者的不同职位层次来决定需要的培训方法。

3.培训管理者应根据组织的培训预算来进行方法的选择，保证培训的成本在预算范围之内。

在解决培训方法选择的问题时，可以依照培训目标、培训层次和培训内容进行选择，使得培训更具有针对性、实操性和有效性。

1.不同培训目标与培训方法的对照如表1所示。

2.不同管理层次与培训方法的对照如表2所示。

3.不同培训内容与培训方法的对照如表3所示。

培训，再说得高大上一点儿，就是教育，组织员工学习，行使权力选择外部师资，甚至自己要给员工授课，任重而道远。除了培训方法的选择，还有培训需求调查、培训规划与年度计划、培训体系搭建、课程开发、教材编撰、E-learning课程研发，以及组织实施、效果评估等等关键业务，后续有机会我们HR同行多多交流、共同进步！

查看原文

文|任康磊

“凡事预则立，不预则废。”绩效管理工作因为其特殊性，在公司中将关联着各方的切身利益。所以在绩效管理工作实施前，应当特别注意做好充分的准备工作。不要盲目的随意开展实施。

为了保证公司的绩效管理工作得到强有力的实施和推进，在绩效管理的前期筹备工作中，首先要组建一支团队，负责公司绩效管理工作的调研、计划、筹备；让绩效方案得到充分的沟通并达成一致意见；保障绩效管理能够有效的、有序的推行实施。

这个团队，可以作为绩效管理工作运行时绩效管理小组的前身。团队的组长最好由总经理亲自担任。为了保证绩效管理工作能够落实到各级岗位中，可以让各子公司或各部门的负责人或核心管理人员担任组员。

这里需要注意，人力资源部的负责人不要当组长，可以担任副组长或干事实际协调小组内的工作。一旦人力资源部的负责人做了组长，很容易演变成其他部门认为绩效管理工作是人力资源部的职责，是人力资源部自己应该做好的工作，可能造成其他部门不配合的情况。

在正式开展绩效管理工作之前，绩效管理的推进程序一般可以分成五步。

1.前期宣传造势

在前期宣传造势的环节，绩效管理小组应当组织召开绩效管理的启动会，有条件的企业应当召集公司全体参与绩效管理工作的职工参加。在启动会上，公司总经理应说明推动绩效管理工作的决心，以及绩效管理工作的实施计划。

启动会结束后，绩效管理小组可以展开正式的前期访谈和调研工作。访谈和调研的过程可以采取实地访谈，也可以采取问卷调查的方法。访谈和调研的内容主要是当前主要人员对绩效管理的认识，是否清楚自己在绩效管理中的角色。

根据访谈和调研的结果，绩效管理小组应当组织绩效管理的导入培训。培训内容应当包括绩效管理的作用、实施、内容以及各岗位在绩效管理工作中应当承担的职责和具体工作。培训过程注意简单直接，减少讲道理的环节，增加实操的内容。

2.编制公司绩效计划

在编制公司绩效计划时，首先需要进行战略研讨。战略研讨的形式可以通过高层访谈、召开战略研讨会进行，过程中应与公司的决策层充分讨论公司的发展战略。如果战略尚不明确，绩效管理小组应当引导决策层形成清晰明确的战略。

绩效管理小组要对绩效管理实施需求的支持和要素进行梳理，列出所有可能阻碍绩效管理实施的事项以及绩效管理实施需要支持的事项，把事项分配落实到责任人，要求责任人制定行动计划，并有具体的时间节点和行动内容。

绩效管理小组要提前进行公司的流程以及价值结构的分析，同时要进行组织机构的梳理、岗位职责和工作分析以及任职资格体系的建设。

绩效管理小组要根据公司战略和前面一系列工作后，绘制公司的战略地图，设计公司级的绩效指标，并把指标分解到总经理、副总经理以及高管层人员的岗位中，编制形成公司的经营绩效计划。

3.编制部门绩效计划

编制公司绩效计划以后，绩效管理小组要分析各部门的职能和关键业务流程，分别访谈相关部门的中层管理人员，了解他们的工作目标、工作职责和工作内容。根据公司层面的绩效指标，将指标分解到中层管理人员，并根据中层管理人员的岗位职责进行职能指标的补充。

绩效管理小组首先可以形成部门初步的绩效指标，然后再次访谈各部门中层管理人员，就初步形成的关键绩效指标进行讨论、沟通、修改，形成确定的部门层面的关键绩效指标体系，构建出部门级的目标与绩效计划。

4.编制岗位绩效计划

由于公司岗位较多，对岗位绩效计划的编制，绩效管理小组可以形成少数典型岗位的样例，然后通过该样例在公司内进行推广，让考核人和被考核人按照岗位绩效计划的形成过程自行制定岗位绩效计划。

绩效管理小组可以访谈5个标准职位的直接上级，了解标准职位的职责和业务活动，初步确定标准职位的绩效指标，并编制绩效计划。然后再次访谈5个标准职位的直接上级，就初步确定的指标与绩效计划沟通，最后修改并确定5个标准职位的员工的绩效计划。

绩效管理小组就以这5个标准职位绩效指标总结和绩效计划的制定过程为样本，在全公司内进行推广。

5.完善绩效指标

在形成了公司层面、部门层面和岗位层面的绩效指标和绩效计划之后，绩效管理小组要与人力资源部共同编制绩效管理流程和绩效管理制度，设计绩效管理的流程文件，形成绩效管理的制度框架和文件汇编。

注意，以上绩效管理推进程序在开展时，绩效管理小组可以形成一份绩效管理前期推进工作的计划表。计划表中至少应当包括工作活动的具体内容、相关责任人、时间进度安排和产出成果四个方面的内容。

欢迎看我的主页加入QQ群，愿与你一起成长。

查看原文

最近在抖音上有一条“老板台上讲话”的短片火了，大家可以自行搜索链接。看完之后是不是感觉很有笑点啊。这是典型的台上紧张的表现。首先跟大家说一句，讲台上的人都会或多或少的紧张，只不过紧张的程度不一样，紧张的发展方向不一样罢了。

喜剧人贾冰作品《贾总的演讲》尊敬的“前列腺”

有的人紧张顶多手无处安放，但是稍微活动几次之后并很自然地融入了这个场域，这是一个积极的发展方向，但是有的人紧张是站在一个地方需要走动起来，但是一走动就像吃了炫迈一样——根本停不下来，于是乎学员会感觉老师在台上像只猴子，左右迅速地挪动着。就会给人不舒服的感觉，老师也暴露了紧张的情绪。

都说，要想克服一件事情，那就得先了解它。我们先一起来看看紧张都有哪些表现。

脑懵：有没有体验过一站上台，大脑一片空白的感觉？我见过，我自己也切身体验过，那是一种很无助的感觉，本想展示自己所想，好不容易理顺好了思路，一上台，懵了，最后失败收场，眼睁睁地看着大家的目光都盯着自己，感觉就像在火上烤一样。

脸红：脸红是极容易暴露紧张的情绪的，见过最多讲话脸红的是女孩子，我却曾见过一个男孩子，当叫到他名字的时候，走上台的那一刻，脸红到了耳朵根，脖子也开始泛红，像喝完酒一样，我当时着实替他捏着一把汗，殊不知脸红成这样，接下来讲什么话大家估计关注的还是他的——红脸。

口干：有的人一站上讲台，嘴巴里顿时感觉干的不行，于是乎很多人边讲边拿瓶水，一会补一口，一会补一口，但是感觉越喝越渴。嘴巴干的最后都张不开嘴巴了。

冒汗：有的讲师紧张手心冒汗，这都还算是轻微症状的，曾经看到过一个公司里的内训师额头冒汗，边上课边带一条毛巾，讲一会擦一会汗，擦一下额头，擦一下手心；尤其是夏天，明明教室里有冷气空调，但是当他转身写东西的时候，衬衣下白色的背心清晰可见，同事开玩笑说黄老师一开讲那就是血汗啊，我们可得认真的听啊。

还有一些表现，比如面僵、舌卷、忘词、话快、多动等等，这里就不多说。以上的表现，有那么两三种还属于正常可控范围内，要是超过了四种，那就不是光紧张了，甚至有些害怕、恐惧了。这样的情况，那你得需要下大功夫了，因为纵使你有丰富的经验，经典的课程，因为你的紧张，一切都将成为梦幻泡影。

了解了紧张的表现，来看一下紧张产生的原因。这里分析两个原因：

（1）内在原因-害怕失败：有的讲师是公司内部的管理层，在部门是带团队的，而且团队的人数还不少，这样的人做课程的分享，担心搞砸了没有面子，以后团队的小伙伴怎么看我？传出去跨部门的同事怎么看我？老板也知道了，该怎么看我？一系列的问题这么一想，完蛋了，小心脏都快跳出出来了。这课还真没法讲了。社会语言叫“好面子”，说的书面一些叫做“自尊心强”，这样的心理不适宜授课，真的会搞砸的。再加上公司与他平级的管理层的兼职内训师，人家授课的满意度又极高，自己直接都想找个洞躲起来了。

（2）外在原因-担心意外：第二种情况叫“担心意外”，要上课了，我的课准备的不错，我平时也发挥还算正常，但是万一今天出什么外在状况了怎么办？要是台下有人找茬了怎么办？我该如何应对呢？亚历山大，更要命的是，主要是这些意外还不知道是啥？你看，这不是“杞人忧天”嘛。要知道你站在台上来做分享，你是来传递知识的，学员是来获得知识的，你们之间是共赢的逻辑，而非来看你笑话的。即时台下有的人比你资历高，比你有经验，那也没关系，你紧张也没用。放松心态是第一要素。

紧张恐惧还有其他的原因，这里不多赘述。

来给大家分享一个克服台上紧张的小技巧，叫做“套近乎”。我每次上课前都会事先达到教室，熟悉一下教室的环境，并在教室里迎接学员，虽然彼此之间不认识，但是你的微笑和问候足以让你们在最快的时间内成为朋友，这会使学员对你的陌生感减少，同时会建立你们之间的信任感，要知道你是今天的老师，学员们还是“尊师重道”的，你的友善会加强你在他们心中的好感；同时你可以跟前排的学员尽可能地互动一下，询问一下他们的一些情况，比如-你是怎么来的啊？今天对这堂课的初步认知是怎样的等等，这不是尬聊啊，是一个极好的现场摸底的方法，方便你后面在授课的时候进行优化。这样下来，作为讲师你后面就会减少紧张感，而且变得自信，不管是后面的互动方面还是对课堂的管控方面。

如果你一上台就紧张，或者恐惧，想了解更加系统的解决方案，请关注我公众号或进QQ群留言，我会发相关资料给你，以供参考。

好的，今天先聊到这里吧。

查看原文

今年大部分公司都是初七、初八上班，有的是初十上班，不管怎样，现在元宵已过，基本上的企业都进入正常的工作状态。

今天，我们来谈谈培训管理。

很多大型公司或者运营了好几年的企业，都在年前完成了2019年的培训计划，但一些新企业或者中小企业，可能是年后了才开始拟定2019年培训方面的事情，现在计划，3月份执行，也没有问题，毕竟中小企业的管理相对灵活些。

谈到培训管理，大家想到的都是建立或者健全培训管理体系：培训制度建设、培训需求调查、培训计划拟定、培训课程体系建设、讲师团队建设、培训资源供给、培训实施管理、培训效果跟踪、培训效果应用、以及学院管理，等等。自从十几二十年前，西方的人力资源管理理论引入国内，这些管理模块都在不断的发展和成熟。到目前为止，这类的管理知识或者技能，已经有成熟的体系和学习和借鉴。作为企业培训管理的人员，只需要将相关的理论知识、管理技巧和参考案例，与自己所在的企业实际情况相结合，梳理出自己企业的培训管理体系即可。

谈到体系，很多中小企业的老板会觉得，中小企业员工不多，盘子不大，不用搞得跟大企业似的，花很多成不去建立体系。关于这中观点，我只能说，这个老板看到了大企业建立体系的成本高，没有看到建立体系带来的强大效果。谈到体系，也就是一个系统，我们不能够忽视系统带来的力量，一个完善的管理系统是完全可以战胜散兵游勇的，这个也是为什么特种兵只会用在特种任务，不会用在阵地战一样。每个自己有自己的系统，我们只能学习人家的系统，不能复制人家的系统，这个也是我不赞同团队复制会成功的原因。大象有大象的系统，蚂蚁有蚂蚁的系统，连一个小小的病毒细胞，也有自己的系统。因此，大企业有大企业的系统，小企业有小企业的系统，但不等于不要系统，单凭培训管理岗位的人自己干。

因此，我们重视培训管理体系的建设是必要的，也是基础的。

我们在假设这个必要的基础已经完成的情况下，我们也会看到这样的现象：

A、同一家企业，同一批接受培训管理的人员，在培训管理方面的效果不一样；

B、同一个人，在不同的企业，做出来的培训管理的效果也不一样。

这说明了什么？

说明了除了掌握培训管理体系建设的知识和技能外，我们在日常的培训管理中，要有管理的意识。

管理是管什么？

管理最终管的就是人。我们不管在哪个企业（平台）做培训管理，我们都会和人打交道。人和人之间如果希望把一个事情共同做成，就需要“共识”。

共识，即为共同的认识。大家的认识一致了，行为才能一致，才能够得出一致的结果。

同一个平台，即使掌握了想通知识技能的人，因为和个体外部的链接所达成的共识不同，带来的效果就不同；同一个人，换了平台，需要重新链接外部的人群，重新搭建共识，这个新的共识和原来平台的共识不可能一样，所以，带来的结果不同。

回到培训管理体系来看，我们需要跟多少人产生链接，就需要跟多少人达成共识。

培训需求来源：公司经营目标（高层人员）、人力资源管理规划（人力资源部的负责人）、各部门的目标和过往绩效（各部门负责人）、员工的绩效及新的发展目标（员工）。

培训资源来源：公司有资源审批权限的人。

课程质量控制：讲师

课程的效果反馈：学员

等等。

要维护好一个培训管理体系，涉及到这么多人，根本不是培训管理的那一两个或者几个员工可以完成的。这个里面，只要有一个两个角色不支持、不配合或者敷衍你，你的培训管理就会打折扣；如果不支持的人多了，就不是打折扣的问题了，整个培训计划可能会失败，严重影响自己的绩效。

在实操当中，我看到了很多HR都是“面朝黄土背朝天”的耕牛模式在工作，往往结果达不到预期的效果，跟人家谈得更多的是苦劳，而不是功劳。

那要如何做好共识的管理呢？

抓住共识的本质就好理解了。人和人之间的关系，本质上是价值交换的关系，能够满足各方的价值，能够达成共同的价值目标，就可以促进共识的达成。

这里，我主要是希望引起广大“辛苦”的培训管理人士，要重视培训管理的“共识”建设，不要让培训管理效果大打折扣。

希望进一步沟通的朋友，可以看我的个人介绍，或关注我公众号的直播间，共同成长。

查看原文

   绩效责任书，是员工与企业双向签订的绩效承诺书，是双方以促进组织发展为前提，共同沟通达成一致的绩效目标，然后相互签订的契约书。

绩效责任书的签订对象一般是部门负责人及以上职位人员。

绩效责任书无论是对企业还是对个人，都是有很多好处的。对企业来说，是绩效管理的一部分，可以促进企业战略目标的实现；对个人来说，为个人的工作提供了方向，让个人工作重点突出。

因此，制定一份可行的绩效责任书非常重要。虽然绩效责任书的编写不一定由hr来执行，但是作为公司绩效考核的组织者，hr还是要知道如何编写绩效责任书的，毕竟，如果你自己都不懂，那你怎么去指导用人部门去编写呢？对于企业的管理者来说，这同样是一项必须掌握的技能。

所以，今天，我们来学习，如何从零开始编写一份绩效责任书。

编写原则

编写绩效责任书有三个原则：

1、  考核指标数量不宜多，一般在5-8个

很多企业在编写绩效责任书的时候，希望指标越多越好，比如财务部的绩效责任书，包含财务预算及管理、会计核算、费用控制、成本管理、纳税筹划、财务分析、制度建设与执行、学习培训、团队管理，甚至还把安全的考核指标写上，这样一份绩效责任书上，有将近15个指标。其实，这么多指标，一方面把权重分散了，另一方面，这些考核指标，看起来都有用，但是却让管理者没有了目标感，当他们精力分散的时候，很难做出卓越的业绩。所以指标数量不宜多，5-8个最好。

2、  考核指标要与企业战略目标高度挂钩

不与企业战略目标挂钩的绩效考核指标不是好的绩效考核指标。也许你会问，有哪些指标不跟企业战略目标有关呢？例如，有些企业每周都需要上交周报，所以，人力资源部就把“上交周报”作为一个指标纳入绩效责任书里，不按时上交的就扣分。那“上交周报”这个指标和企业战略目标有关吗？有关，但其实只要是企业活动，都和企业战略目标实现有关，比如行政去买只笔，也有关，那行政买笔不及时是不是也要放进绩效责任书里呢？不用的，因为只是低度相关，绩效责任书的考核指标要和企业战略目标高度相关，否则，考核没有意义。

3、  考核指标和标准的设定要公平公正

   既然是部门负责人以上人员的绩效责任书，那公平公正就显得尤为重要了。比如，采购部的采购及时率和生产部的生产及时率是两个息息相关的指标，如果采购及时率设定的考核标准是大于70%，而生产及时率却设定为大于95%，这对生产部来说是不公平的，毕竟采购的物资都不到位，又怎么能保证生产的及时性呢？所以，在设定考核指标和标准的时候，要从企业运营流程出发，才能保证公平公正。

绩效责任书的结构

绩效责任书的结构，取决于每家企业不同的情况。但我建议包含三部分，即过去、现在、未来。过去，即根据去年的情况，需要改进的考核指标；现在，是今年要完成的考核指标；未来，是为了保证组织持续发展要完成的考核指标。另外，还可以加一个一票否决的考核指标。例如安全指标。具体如下：

绩效责任书的编写

在了解了绩效责任书的结构后，接下来，我以销售部门的绩效责任书编写为例，来看看各个项目编写的技巧：

1、 年度业务目标

对于销售部来说，卖东西赚钱是其主要任务，所以它的年度业务目标肯定是围绕卖东西来设定。对销售来说，最重要的无非就是四个指标：销售额、人均销售额、利润率、应收账款回收。现在最主要的是成功衡量标准的设定。成功衡量标准一般包含3方面内容：比如销售额。第一，数量标准：一般来说，如果公司不大，那公司的年销售目标就是销售部的目标，如果公司规模大，销售部分很多部门，那就要在公司年销售目标的基础上进行分解。比如公司的年销售目标是5000万，只有一个销售部门，那这5000万只能由这个销售部门完成；如果有三个部门，那就要将5000万分解到三个部门上。第二，提升标准。比如去年的销售额是4000万，那今年要增长20%以上，就是达到4800万以上。第三，行动标准。就是为了完成这个指标，要采取什么关键行动。

综上，销售额这个考核指标的成功标准可以这样写：

①  完成销售额5000万以上。

②  大客户维持率100%，新开发2个年销售500万以上的大客户。

③  与本地区5名集成商完成战略捆绑。

以此类推，其他指标也可以按照这个案例来写。要写好年度业务目标，最重要的是确定被考核人的年度关键任务是什么，而要确定年度关键任务，则要根据企业的运营流程的来确定。

2、 年度改进目标

年度改进目标，是上一年中薄弱的环节，但对企业战略目标很重要，所以在当年度需要做进一步改进。

比如，去年销售部的新客户开发能力很弱，去年基本上都是靠老客户，长此以往，公司的业务增长很慢，所以今年需要在新客户开发上多加努力。所以年度改进目标可以是：新客户开发。成功的衡量标准是：新开发2家年销售额500万的客户。

3、 团队学习与建设目标

团队学习主要是培训计划达成率，而团队建设，则是人才培养。这两项工作都是为了着眼于未来。对于部门负责人来说，这两项工作是非常重要的。

成功的衡量标准是：如培训计划达成率90%以上。培养一名销售主管等。

4、 一票否决指标

一票否决指标不纳入总分，但如果发生，就一票否决，比如，对销售部来说，发生重大的坏账死账，导致公司损失严重等。

按照以上流程和技巧，基本上就能够编写一份可以让企业和员工都比较满意的绩效责任书，当然，还有很多细节，在这里无法继续写，还有问题可以私下交流。请点击我的名字进入我的主页，关注我，了解我的人力新书，加入q群，一起学习！

查看原文

培训要与企业发展战略匹配

——需要从对象能力发展设计来进行培训预估

一直以来大部分中小企业都将培训定义在了万能的地位上。而事实上又都将其实施在脚痛医脚，头痛医头。哪里发现问题就找哪个课程来解决。这只是消防员，不是战略。

而培训工作想和企业战略挂钩，则必须要明白企业发展战略中对人才的能力要求。

一是明白战略性的培训需要匹配企业战略规划——但往往利不见远。

而将培训上升到与企业战略相匹配，则要说到培训的预见性。

长期以来，就有一个说法：我们伟大的毛主席是一个预言家，而在某些网络上还言辞凿凿例举了不少其一言中的的预言效果。

其实那都是毛主席根据国际国内形势及各方领导人的领导特征等进行分析所得出的应有结果。

而也因此诞生了毛泽主席领导下的若干战略决策，最终带领我军实现全国人民的解放。

而在企业的培训规划设计中，必须切实解读企业的发展战略规划，将规划中的发展对象在各阶段需要的匹配的能力进行预测。并匹配现阶段实际等进行规划员工在对应阶段的能力发展计划。

以此实现培训的规划与企业的发展战略相适应。

而事实上很多企业特别是中小微企业，根本做不到这一点。

首先企业的发展战略本就不清晰，甚至时常进行大的改变或者虎头蛇尾。让人力资源管理的其他战略也无所适从。

而在培训方案的设计中，又必须匹配解决现阶段企业管理中所出现的问题。而如果在现实的培训中如果一味强调为未来战略服务，忽略现阶段问题的解决实际。又极难获得企业领导及各部门的支持。

因此，在培训的战略设计中，如何匹配企业发展战略，结合企业现有实际进行培训方案的设计。既解决现有痛点，又具有发展的能力培训眼光。这是我们培训经理所需要考虑的。

二是培训规划匹配战略，要能见效，才能有持续的动力。

培训要与企业战略挂钩，其实就是要让培训与人力资源管理的其他活动具有一致性，并实现良好的配合。才能促使企业的各种管理实现合力，从而实现企业发展战略的实现。

所以如何让我们的培训在匹配战略中能让公司上下能看到效果，则是培训战略能得以实施的基础和持续的动力。

首先：要让员工认识企业战略。

只有认识到企业发展战略的正确性、可实现性及对能力的需求特性。才能让员工明白只有自己成长到什么的样的能力技术水平，才能匹配企业的发展状态。否则，下一步就是被淘汰的对象。

因此在制定各阶段的培训方案的时候，必须强调方案的制定与企业的战略是一脉相承的，而对于各阶段的工作的帮助也是可预期的。

其次：要明白匹配战略的培训，功在当代，利在后续。

在理解企业发展的基础上，要让员工明白培训方式与内容的选择，除了解决当前的问题外，还是为了以后的发展与工作需要。

因此，企业的培训战略或规划具有超前性而不是见问题才反应的灭火式。

而培训主管在进行培训规划的制定时必须要用SWOT分析法对企业培训的状态进行分析。

特别要加强对匹配企业战略中的劣势进行分析：

●缺乏具有竞争意义的技能技术。

●缺乏有竞争力的人力资源、组织资产。
  ●关键领域里的竞争能力正在丧失。

三是要让员工看到培训对自己在企业发展战略中的利己性。

在对企业战略进行分解，并从企业组织、部门、到个人的能力匹配分析中，将实现逐渐的深入、细致的分析。

以此让员工明白参与到企业的培训战略中，是解决未来自己位置的需要。

完美的人是不存在的，而人类是最具有可塑性的。每个人都有优缺点，而通过培训可以让我们更能发扬优点，甚至改变或减少缺点。

当在企业的战略地图里，想要让自己能出现在各个发展阶段，并拥有一定的位置。则各阶段的能力要求和资格设定，则是对个人的一个鞭策。

而如果通过培训能让自己在企业的战略地图中找到各发展环节或阶段中，都能拥有自己的位置时。这才是培训让人心动，培训具有动力的基点。

而人的能力的进步，缺点的恰当解决，将有助于员工在工作的各个方面都更加全面和熟练。

小结，培训要与企业战略挂钩，一定要在企业培育一种为实现企业战略而努力的文化，要在企业树立一个学习型的文化环境。只有能持续学习、提升的人才能保持与企业的发展同步。

查看原文

  很多HR都帮别人做了绩效考核表，但是碰到给自己部门做考核表就会有点尴尬，用惯了的SMART原则突然就感觉有点失效了，主要原因还是碰到自身的工作，会更加主观一些的，因为知道自身工作存在瓶颈和难题。

  下面提供相对高效的思路来做朴素的HR的绩效表，方法不算体系，仅做参考。

  第一步，收集必要信息

  我认为必要信息，包括两部分，一部分是组织必须背上的指标，那个是固定衡量的数值，还有一种，就是属于抽象的期待，高层的期待，业务团队的期待，平衡部门之间的期待，同事之间的期待。

  第一部分信息的收集方式，来源于对于战略规划，从战略规划--人力资源规划--模块的规划一直到个人的绩效图，可以用平衡记分卡起头，用鱼骨图进行拆解，细化到个人。

  第二部分有两种方式，一种是去年的满意度调查和复盘，还有一种就是访谈，前者需要相对规范的绩效体系，每一年都有做过相应的复盘，另外一种，就是看精力是否足够，如果精力不够，建议只找关键支持人物去了解期望。

  第二步，将信息转化为绩效考核的维度，并且用整理和比较的方法进行权重处理。

  从第一步下来，信息就变成了各种数据和工作上面的抽象的要求表现，算是鱼龙混杂，这个时候需要结合竞品公司和行业标杆的胜任力维度和绩效考核表，进行内化。具体操作方法：

  1、先把竞品公司、行业内标杆的绩效维度整理到一个表格中，只整理具体的维度而不需要把细化内容也抄下来，比如推动能力，就把推动能力放上去就好，不需要定级之类的。

  2、然后用第一步收集的信息去对标维度表，符合的就拿出来，形成维度表，先不用管数量，符合的都先拿出来，形成适合岗位的维度池。

  3、给维度池中的维度做两两排序处理，认定前者比后者权重高就排到前面，比后者低就排到后面，这样就能形成一个权重从高到低的序列，然后挑选5~8个维度，剩下的维度留作储备。

  4、再将维度进行分类，一般可以按照专业角度，通用角度和扣分项来处理，一般专业角度占比最大，其次是通用角度，扣分项一般就只有一项。权重方面，以优先级从下往上就是从5%开始，每次上浮5%，直到最高，如果总值超过100%，可以做一些微调。

  5、细化内容，维度出来之后，进行内容的细化，内容需要跟工作实际相结合，可以跟当事人进行一定程度的访谈沟通，然后按照SMART原则进行制定，如果是抽象要求，需要二次量化。

  绩效指标必须是具体的（Specific）

  绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

  绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

  绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

  绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

  6、定级，定级需要反向测算，比如今年的人工成本是多少，结合每个人去年的工作表现，然后反向测算出来每个人的平均成本，按照预期的人工成本做出预期的定级范围，这样能确保人工成本的达标。

      第三步，安排和进行沟通

  1、绩效沟通，跟当事人进行绩效沟通，并在合理范围内进行修改。

  2、发放和发布，最好要有半透明化的形式，让每个人知道同事在干什么，互相也能形成良性的竞争，当然，如果资源共享型的就要斟酌斟酌。会不会形成恶性竞争。

      3、过程中进行监控，发现不合理，进行调整优化，不定时进行绩效面谈。

      点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

查看原文