大师兄有话说之--培训体系搭建三要素

作者孙莹大师兄 2019-02-21 10:48 42465

内容来自 2019-02-22 打卡话题

【干货分享】培训与绩效模块分享会

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大师兄有话说之--培训体系搭建三要素

2018年过去了。在“大趋势”的影响下，这是艰难的一年。经济一体化的联动作用，使得各类产业在这一年如风暴一般陷入了“多米诺骨牌效应”中。

市场大环境的寒冷，同时对以往被置于“后方”的职能部门工作，也造成了深度影响。人力资源的招聘就首当其冲。随着很多二三线城市的人才夺取战愈演愈烈，超一线城市的人才外流现象势不可挡。这是人才在超一线城市面临巨大生存压力和不稳定因素或安全感缺失等一系列市场或心理共同作用下的结果。而处于北上广深的HR从业者们，在这样的市场现状下，很多时候只能“退而求其次”，逐渐把用工标准进行下调。

人力资源工作是一体联动的，如若需要保障整个企业运营的有序化和增长性，当招聘这个环节不得不做出让步的时候，压力就会逐渐转嫁到下一环——培训发展。

所以，越来越多的企业希望在内部培训体系搭建这个模块，拥有更系统更科学更标准更有效的思路，用以缓解招聘质量不到位造成的生产力下降现象。一时间，“培训体系搭建”成了热搜词。

我在以往的工作经历中，面试过很多培训总监，在聊起培训体系搭建的时候，总会把这个体系单纯的理解成为“课程体系”搭建。我想，这可能同培训体系从业人员的起源相关。市面上大多数平庸的培训总监，其职业生涯发展历史，要么来自业务，要么来自专职讲师；即便是有从人力资源管理方向转岗的，也多数是在基层工作时就完成了转岗动作。而我们发现，真正做到有建树的培训总监，其必定在运营管理或人力资源高级管理领域有过丰富的战略经验。因为只有拥有这样有战略高度眼界的培训总监，其编纂的体系才是真正能做到效率推动和管理闭环的。

在我看来，企业培训体系搭建这个问题，至少要具备三个必备因素，才能真正成为可以操作并可以有真正成效的体系，这三个要素是这样的：

第一、基于岗位盘点和职业发展的课程体系

第二、与绩效、异动、档案关联的培训考核体系

第三、培训讲师管理体系

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解释说明一下吧。

第一、基于岗位盘点和职业发展的课程体系

课程体系是培训体系的大部头，甚至有人认为是培训体系的所有。因此，几乎所有的培训经理培训总监，都会有一套看似完整的课程体系，并且在日常工作中有超过50%的时间都在埋头开发课程体系相对应的课件。

在我看来，要想成就课程体系这个交付物，那么最核心的关注点必须在“定位”二字上。大一统的课程体系除了浪费员工和讲师时间、造成大量人力成本浪费，并加剧员工不满情绪之外，无任何用处。

课程体系的开发要围绕行业和企业市场定位展开，做到“精准打击、权重有度”。

想要做到这一步，就必须跟企业的战略要素结合，至少是需要跟企业的人力资源战略要素结合。而同企业人力资源战略要素结合的最直接方法，当然是基于企业现行的岗位盘点以及职业发展路径相结合喽！培训部门协助人力资源部门展开企业内部岗位盘点，是培训部门深入了解培训需求的有力着眼点，比设计一系列没有侧重点的《培训需求调查表》有用的多。同时，深入了解企业的晋升和岗位异动流程体系，也能在晋升类提升培训中找到特别的灵感。总之，课程体系首先要做到“切题”，不抄袭不照搬，才有应用和实施的可能。

在这样的基础上，我们再根据不同的形式，找寻细部的关注点即可。

我简单举几个方向，供大家讨论。

新员工培训和新晋管理层晋升培训，这两类培训可以归为“扫盲、领路”类。理论文字讲述在这类培训中都缺乏“感受度”，最好的办法就是理论+实操。现场演练为主。所以这类的课程体系开发，就不能制式化照抄，必须有能够符合公司流程现状的演练线路储备。

而轮训是针对当下部门或企业主要问题展开的“提升或纠错”类培训。这类课程体系最忌“固定化、形式化”。对这类课程的开发，要保持动态和创新，让员工在培训中能真正解决当下问题，协助部门解决一些统筹管理中的缺失。

企业文化培训是很多企业主尤为关注但培训师却“叫苦不迭”的培训。这类培训的课程体系设计，被员工误解为“恶意洗脑”，特别受抵触。但是我却最喜欢讲这类课程。因为在我看来，这类课程的课件最好写。我反复阐述过很多遍我对企业文化的理解——企业文化不是墙上的Slogan和电脑里的LOGO，企业文化是在精神层面指引我们在企业中遇到困难的选择时，我们的选择方向。因此，企业文化是一个个我们经历过的实实在在的选择案例。比如HRBP在业务老大和人力资源老大双头管理下，遇到两位领导决策方向不一致时，到底该听谁的指令？这种案例在企业中比比皆是，我们只需要拿出几个同类案例，做个规律性讲解即可。案例式的企业文化培训，即立体又直观。员工接受程度会非常高。

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第二、与绩效、异动、档案关联的培训考核体系

大部头的课程体系之外，要保证培训效果的最终应用，必须有工具支撑。仅仅依赖于培训师的个人能力，在企业管理中是风险极大的行为。联动制约双层保险，一般的管理思路必须依照这个原则执行才真正可获落地。

因此，培训和绩效联动、培训和异动（转正晋升降职调岗淘汰等）联动、培训和员工档案联动，都是势在必行的工具辅助体系。培训部门的同事要尤为注意并注重这一个因素的植入。这需要培训部门和人力资源管理部门紧密合作，并深入同部门管理者的联系和沟通反馈。

在培训和员工档案联动这个环节，培训部门自建员工培训档案这个环节，也应该重视。企业发展有“大事记”，员工在企业中的成长也应该有“大事记”。接受过多少培训，获得了多少技能等。这一方面，可以同传统教育的升级分班排名制好好学习一下。

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第三、培训讲师管理体系

企业培训体系，归根结底主要研究的是企业内训体系。既然是内训，那么内部讲师的选拔管理和培养，也是尤为重要的环节。没有好的老师当然教不出好的学生。有好的老师没有体系指明方向，一样也会把学生教偏。

培训师管理体系大的划分可以从专职和兼职来进行划分。

在这两个大类下面，需要关注的细分领域有录用管理体系（专职录用和兼职任命）、内训师培训流程（含课程体系培训和培训管理流程培训等）、收入管理体系（固定薪酬+课时费）、等级管理体系（培训师的定级）、考核管理体系、奖惩体系等等。

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综上是大师兄总结的培训体系搭建三要素。在我看来，培训体系这三个要素，是构成整体培训效果闭环的必备要素，缺一不可。培训的交付物看起来比普通人力资源管理的交付物多，但更多的情况下沦为了形式。只有具备三要素的有力关联，这些交付物才能真正应用到企业经营的推动中，最终形成强有力的职能拉动力。