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如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制?

本期主题由 捷丝卡提出 我也要提问
  我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强,但是新员工入职这一块做的很不规范,一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训,交到部门后就没人管了。
  本来说有导师制,一个老员工带一个或几个新员工,公司给予一定的补贴,但是领导说师傅带徒弟是职责所在,不能涉及补贴,所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙,又没有任何激励措施,所以导师制培训模式形同虚设。
  请教各位,作为培训专员,我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢?
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岗位指导师,这个工作不那么容易
作者:陈怡007 北京海淀区  通讯行业HRM 擅长招聘、培训、员工关系、企业文化(活...
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如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施?
回答:每个部门都设有一个“卧底”——岗位指导师

 

一、培训制度和培训相关流程的建立

        公司一直都有师傅带徒弟,但是都带的不够专业,我们公司人员只有几百人,规模不大,不至于成立企业大学或者学院。而负责培训的只有两名人员,需要如何才能把公司的培训进行统一的监督利用呢,曾经想外聘培训师,做做内训等,权衡考虑再三——最后决定成立岗位指导师,从各部门挑出一些表现优异且有管理者潜质的作为重点培训对象,任命岗位指导师。

        决定要成立这个组织后,就需要梳理出来对这个组织管理的相关规则。明确岗位指导师选定条件,岗位指导师的主要职责和工作内容(更有效带新人+协助部门级培训组织+协助领导对部门内部人员成长做跟踪等等),岗位指导师的考核指标(新员工笔试测试成绩、岗位培训反馈表等,还有积分制。具体我们在操作的时候考核指标由修改的时候,在岗位指导师的交流会会和各位岗位指导师确认),岗位指导师的激励政策(每位岗位指导师有聘书,以后优先提拔为管理者,并且职级上升下降同样效果加倍,每年有一名优秀岗位指导师等同于优秀员工,享受出境游的福利,公司定期会给岗位指导师组织交流会,并且在教师节会有特殊的小礼物,有激励也会有惩罚,如果不符合相应的要求会被扣积分,扣除一定积分会撤销岗位指导师称号)。以上的制度规定都是需要提前约定规范的。

        我们公司定制度是总经理和人力资源部一起核定,然后在总经理办公会上进行过一次协调讨论会,每个部门针对本制度提出自己的问题和想法。通过本次会议我们做了相应的完善。再把制度做成简易ppt发给总经理做最后决策,敲定后先发给全体管理层。因为我们当时不仅仅只推岗位指导师制度,还有鼓励外出培训的政策。所以我们进行了全员培训制度宣讲会,让全体员工知晓本制度。


二、岗位指导师的选择

        培训完制度后,先由各个部门自行报备岗位指导师人员,最后由人力资源部进行审定。实际操作有些部门是直接领导指定,有些部门是让员工主动报名等,最后各部门报过来了相应的人员,人力资源部需要针对报过来的人员,做标签筛查等,给出相应的岗位指导师的匹配度,报备给总经理做最后决策,之后由我们总经理选定对应的岗位指导师。

        第一次岗位指导师组织成立会的准备十分重要,虽然之前宣讲过培训制度,但是关于岗位指导师的具体的工作不明确,而在第一次岗位指导师的组织成立的宣讲中一定要做相应的宣读。除了基本职责外,也可以讲讲怎么可能做好岗位指导师?

        介绍岗位指导师,这是岗位指导师组织成立的首要工作。其次这次会议的重点也是让给各位岗位指导师荣誉,由总经理给所有岗位指导师颁发聘书。在组织里,大家都可以以导师或老师相称,这是公司的一份认可和荣誉。


三、岗位指导师的日常实施工作跟进

        成立了组织,自然就需要正式开始干活了,第一次会议不仅明确了每个人的工作,而且提出了大家每个人的主要任务:做新人介绍ppt(部门内部的架构、对应岗位的岗位职责、部门管理制度、与其他部门对接情况等梳理)、新人入职阶段性的测试题(如一周内需要完成什么目标、一个月内的实际操作工作需要达到什么目标等,这些都需要在原有的基础上有一定的要求)、统计每个人的学习计划(包括公司内部培训,如有哪些不了解的公司内部制度流程等;包括公司外部培训需求,员工自身的发展是否需要考相关证书或参加相关培训等)。

       下达任务并规定在某一时间交付,收到作业后会安排第一次岗位指导师交流会,让人力资源部的岗位指导师带头分享任务,还有一个重点就是培养培训的能力,加入做任务的心得感受,树立模板标准。

        分享完,大家可以提问聊聊自己的想法,但是实际第一次大家都没有太多的问题。当时我们把第二次分享会直接定在一周后,并指定了由两名岗位指导师下次分享,可以在原有的材料上再做相关完善。第二次的分享会,相对大家的氛围会更好,一方面大家熟悉了,另一方面各部门讲的业务问题相关性更大了。随着分享会的增多,大家对部门间的对接问题,更希望得到全面了解,并规范起来,大大促进部门与部门间沟通效率。当然发现问题到具体解决问题还是需要时间的,需要两个部门进行协商确定最后的对接流程规范。因为有两个岗位指导师的存在,给管理者之间提供了很多更便利更可执行的方案。

        岗位指导师的工作,实施中最大的一个问题就是岗位指导师不是管理者,在做很多工作时,一定要得到管理者的认可。另一方面岗位指导师不是只做岗位指导师,他也需要做具体的业务,负责具体自己的岗位基本工作,时间上也是需要配合的。

        岗位指导师成立后,我们首先针对新入职的销售进行了一次五天课程系统的培训,做出相应销售试用期的任务和考核方案。通过这次培训后,我们也针对crm系统里的很多流程进行了优化。期间是新年,销售政策也有变化,我们组织了全体销售的销售政策培训,其中销售部门的岗位指导师协助。


四、岗位指导师的发展与激励

        要让马儿走也的让马儿跑。不能光给岗位指导师责任和义务,不给权益。

        我们公司职级的发展路线主要是走两条,一条是管理路线,一条是专业路线,而管理路线是希望他们一定的沟通、组织、协调能力的,而岗位指导师需要收集很多信息,需要和部门各个同事做相应的沟通,这些能力是可以的到锻炼的。除了职业上的,我们给了岗位指导师比较高的一个荣誉。他们是老师,是各部门的业务骨干,未来的管理者。

        岗位指导师这个组织也相当于一个小部门,有同样享受公司的部门活动经费,而且还有九月十日一个特殊的节日。公司要相当的重视,这样岗位指导师组织才会成长的更快。

        除了精神奖励,物质奖励也要有。除了日常小礼品,还有一个考核机制和积分制。最后会选出一名优秀特聘岗位指导师,一方面可能享受奖金和优先晋升中级,另一方面还享有等同优秀员工的待遇——带薪出境游。


五、岗位指导师就是咱们hr部门的“内人”

        看完了发现岗位指导师给咱们做了不少事吧,实际上就是这样的。咱们没有那么多人手来做这些事,就需要利用“闲置资源”给咱们做一些事。做到共赢嘛。不过虽然人家在各自部门,作为培训部一定要把岗位指导师这个组织做好,管理好。要跟踪相应的进度,因为你要去完善考核岗位指导师的制度喔,及时发现问题和领导们汇报沟通调整。任重道远!


             今天是五四青年节,我们走过青春,走向成熟,从无知到心中有数,从模仿到教人,一路走来,且行且珍惜!

        青春不是任性和冲动,而是敢于追梦的勇气和对生活的热爱;成熟不代表圆滑和世故,而应是历经岁月、阅遍世事后对人生的洞察和对理想的坚守。无论什么年纪,都能够保持那份纯粹和天真,心中的梦想永不凋零,青春的花儿便会永远绽放!


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罗伯爽

罗伯爽 2017-08-16 18:23:09

老师,您好。看完您分享的岗位指导师后深受启发。但有一点我不太明白想向您请教;从岗位指导师的12点工作方向,如果匹配在部门的领导身上,也完完全全匹配啊?那岗位指导师的“职能”是否与部门领导的“职能”相重叠了。是不是可以把岗位指导师理解成部门领导的助手,HR的助手?如果是这样,从职责职能出发,第一批岗位指导师的组建更多的是制定,那是否制定的更多是部门大领导?哈哈 希望老师能再百忙之中予以解答 回复

陈怡007

陈怡007 2017-08-18 13:53:00

@罗伯爽:岗位指导师是部门管理者的培养对象,但是他本身还是要做具体业务,要从业务中萃取相应的工作经验,形成案例流程 回复

夏宇丶

夏宇丶 2017-08-07 16:10:35

方便加下微信吗?公司最近也在搞导师制,想多多请教下。 回复

陈怡007

陈怡007 2017-08-18 13:54:16

@夏宇丶:刚看到,934792340是我的qq,可以整理列出你的问题,发邮件给我 回复

GIGI9123

GIGI9123 2017-05-08 18:13:02

岗位指导师的工作,实施中最大的一个问题就是岗位指导师不是管理者,在做很多工作时,一定要得到管理者的认可。另一方面岗位指导师不是只做岗位指导师,他也需要做具体的业务,负责具体自己的岗位基本工作,时间上也是需要配合的。
请问老师您在这方面是如何去平衡这个问题的?另,如何宣讲完成也对岗位指导师有一定的职业规划但基于公司经费或者其他情况激励不够,如何提高岗位指导师的报名和参与的积极性呢?请赐教,谢谢@陈怡007 回复

陈怡007

陈怡007 2017-05-09 09:07:04

@GIGI9123:1、平衡这个问题,就是让岗位指导师的定位得到大家(部门管理者+他本人+其他同事)共识的认同;2、我们其实对于岗位指导师最多的就是精神激励,给了最大的荣誉,实际的奖励也是基于我们公司本身的,作为岗位指导师他可以把自己的知识传输给其他人,他的这种成就感需要你去强化,他培养出来的人某方面表现优异也需要去强化,有一个积极的引导,这种精神激励比其他物质奖励更有效;3、岗位指导师刚开始你让他们主动报名,是有难度,我们也是有积极领导带领的团队就有自己主动报名的,其他都是指定的,在大家都不清楚得失的时候也就是面临改变的时候,大部分人都是观望和退避的,你要调动积极性最好的方式,就是举个成功的栗子/以身作则,让大家知道这个的好处。方法一:先试运行某几个部门,有做的好的,可以全公司通告为榜样,做相应的宣传让大家知悉;方法二:制度未施,传言先行。大家对未知的事务会有一种期望,如果让传言给了岗位指导师一种神秘的角色,这样也会有不错的效果 回复

芷菱

芷菱 2017-05-08 17:28:25

谢谢分享! 回复

梦的奥秘

梦的奥秘 2017-05-08 17:13:08

很有借鉴性,谢谢分享/ 回复

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导师制,在求同存异中收效
作者:龚文雯 广东深圳  三茅V课讲师,现任医械行业某高新技术企业人力资源经理,...
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如今,企业导师制不论从概念上还是实践主线上,几乎是大同小异的,但推行的效果为什么却千差万别?如果我们HR没能与业务部门在理念上保持一致,再美的项目对业务部门来说都是神烦。尤其,题设中出现的“监督”字眼,恰恰折射了导师制推行存在难点及推行不彻底的现状。放轻松,咱们换个角度看,难点迎刃而解。
如图,我也曾这样风风火火地干过,推出一套《导师手册》,以及打包好一大堆附件表单,Email给业务部门。
假设,你现在是业务部门的一把手,当接到这封信息量大的邮件时,你的第一反应是什么?

站在HR角度,我们当然觉得这是给业务部门提供的便利,员工该怎么培养、什么时间该考核,什么时间该面谈,面谈该怎么谈...手册及表单里都提示得一清二楚,简直只需业务部门张嘴咽下去就大功告成了。然鹅,业务部门以实际反应告诉你:并不care。
正因如此,在做之前,我们需要反思:我们...

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  今天的打卡话题是“如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制”,针对这一话题,我把曾经的经历总结为这样一句话:“师带徒要带好,四个机制不可少”。
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无形的机会激励,促使导师制顺利落地
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无形的机会激励促使导师制顺利落地
  
企业需要招人工作是出于本能,作为培育技能却不是必须。只是为了能更好的激发所属人员潜力,更好的为企业创造价值,所以进行一定的思想引导、技能培训也是必然。导师制在有的企业在实行,却变了味道,成了一般的内部培训。我以前所在公司也实行导师制,现进行我们做法的分享。
一、明白人的需求
来企业工作,一为挣钱求生;二为享受工作;三为凸显自我价值。现绝大部分人都还处于第一个目的中。所以想要别人花费自己完成任务的时间来进行他人的培训引导,自然有很多人都不愿意了。
所以要想让导师制真的能落地还得从上述目的出发。
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落实导师制 关键在规矩
作者:秉骏哥李志勇 重庆合川  人资管理硕士,一级人力师,20多年专注人资,目前为HR...
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   类似的话题分享过多次,针对楼主面临的实际问题,可以浓缩为以下九个字,仅供参考:
  立规矩
  导师制到底怎么搞,虽然大同小异,但不同公司总归有自己的特色和领导要求,总体来看,可以有几下二种:
   一是补贴制。可以单独给师傅补贴,还可以既给师傅也给徒弟补贴。只是不同公司补贴金额、周期、相应要求不同罢了。一般来讲,可以根据徒弟岗位重要性、工作复杂程度、技术要求高低等方面来进行,一般以试用期为限。对应来讲,有补贴就有要求,达到某种程度的要求,补贴就得相应的金额,可以全额得到,也可以因为徒弟带得不好,一分钱补贴也没有,说不定还可以用公司其他规定来进行一定的处理。
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师傅如父母,这是个双赢的事儿
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市场上很难直接寻找到特别适合企业的员工拿来就用,其替代方案就是,接受有潜力的人进入企业,提供必要的培训,使他们能够更好的胜任工作。
 
导师带教:
带进门:就是能让新人尽快融入企业文化,发挥作用;

带胜任:对晋级、晋升、转岗的老员工带教能使其尽快胜任其新职位的要求,更新知识,提高竞争力。

 
 
   导师制度是双赢的
企业不认真对待员工培训,一般情况下也许可以正常运转,但当遇到竞争对手的拼命厮杀时,各种致命的问题就会不断暴露出来,这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。所以老员工带教新员工,可以确保企业健康发展,在残酷的商战中,才有可能立于不败之地。师傅带好徒弟是双赢的,还能分担自己工作压力。***...

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尴尬、反思与可能
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  导师制这个定义、对公司的好处、发展、模式这里就不谈了,基本的东西或者每个人的理解不一样,或者说很多牛人都说过了。这里讲一讲现实我们的操作遇到的问题。按照尴尬、反思和可能三大模块进行阐述。
  尴尬
  1.缺工具:在实际导师制的操作中,由于我们在导师制的结果是应用与人才开发的范畴,所以导师在辅导的过程中,会缺乏相应的有效的工具进行衡量,尽管我们的HR也好,软件公司也罢进行大胆尝试,开发了一些发展工具,但这些工具的效果还有待时间来检验。
  2.缺认识:搞几天培训、看几次结果,做几次作业,Ok,收工,这个月的补贴也好、津贴也罢,到手咯。如果公司希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的,是一定需要一个完整的系统来运作导师制。
 3.缺导师:...

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让师傅与徒弟相互成就
作者:曹锋 河南郑州  一级人资管理师,高级会计师,注册理财规划师。至今已有1...
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  导师带徒我们企业用了几十年,入职时师傅的教导让我成长迅速,受益者颇多,避免了走弯路,特别是对于一些职场规则的提醒,更是书本上学不到的。
    导师制培训机制,很多企业都有个大致的了解,但真正发挥作用的不多。即使正在推行的企业,也苦于无法落地,难道仅仅是因为没有津贴吗?
   导师带徒到底要不要给津贴,其实并非导师制能否推行下去的关键。为什么一定要将培养新人从部门负责人的岗位职责中剥离出来?
   导师制无法推行,往往是企业的文化、理念或晋升机制出了问题。
   很多企业强调人工成本,对“干三个人的活拿一个人的工资”这种模式无比推崇,又谈何储备人才、培养人才?即...

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”师带徒“要想落地没个金钢钻不行
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   整体而言,作为培训专员,从本文具体困难出发,其实这个问题不仅仅是如何有效建立和监督用人部门导师制的问题,从本质上讲,其实就是导师制如何有效落地从而实实在在提高培训有效性的问题。毕竟推行导师制的初衷,是为了推动新员工快速适应并成长,而我们人力资源推动导师制,既丰富了培训方式,又想提升培训有效性。
   我们今天的案例中的“师带徒”曾经是我们国家八九十年代最红火的一种培训方式,《大工匠》等电视剧里,那师徒感情根本不亚于父子情,因为师傅带徒弟的过程中,大家培养起一种亦师亦亲人的特殊亲密情感。当然,从培训的角度看,也是培训效果极好的一种培训。师傅既给徒弟讲原理、道理,又验徒弟手把手教操作,你在工作过程中的表现,师傅都会及时提点,所以这种培训效果目前看来,落地实操水平是最高的。而且,在这个过程中,师傅也会教徒弟...

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计划战线需拉长,以结果为导向
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导师制,这个东西本身是一个工具和手段,用导师制要达到的目的是什么?
就像新员工培训,为什么要做?参加了培训的新员工和没参加培训的新员工,根本性的区别在哪里?
同样,导师制,师傅带徒弟是为了更好的干什么?带和没带的根本性差距在什么地方?

倘若这些问题,缺乏明确的、令人信服的答案,那么导师制就是可有可无的存在。有精力就继续推,没精力就维持现状吧!

因此,孔老师的观点是,以结果为导向,逆向分析到底新员工到岗后,一周内、一月内、三月内、半年内、一年内对他们的绩效要求分别是什么?
换句话说,如果期望这些对公司和岗位的认识几乎是一张白纸的人迅速成为完成公司目标的力量,而非游荡在外围、无法融入团队的茫然之众,我们(公司及HR)能通过什么手段帮助到他们?

感兴趣的朋友,可以参考《高...

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遇到问题,思路可以开阔一点,再开阔一点
作者:Joylin余晓玲 上海浦东新区  多年HR实操经验,擅长招聘、培训、人才培养,同时也是一...
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坦诚地说,大家现在看到的答案差不多是我电脑里那个版本的一半(是的,我三茅所有的打卡、总结都是在word里完成初稿,修改后复制过来),为什么呢?因为从效益还不错的描述里我想的是有没有可能用高一点的薪水多招聘经验丰富的技术人员?(当然也要考虑内部平衡的问题)从对导师没有补贴无法激励的描述中我想的是:教育体系也从来没有用高薪激励过老师吧!那有没有可借鉴的呢?一下子让我列出了好长一串清单。接着我又想:要让这些新员工快速掌握技能,导师制是最合适的方法吗?或者,它是唯一的方法吗?
每一个问自己的问题都写出一些东西来,但毕竟今天的打卡话题是导师制培训机制,那就主要呈现这个部分。严谨一点说,导师制涉及到教的人和学的人,要达到理想效果,双方都得兼顾。今天单表导师的选拔、培养和激励机制。
选拔
很多时候一件事情会做成一朵花还是做成一团糟,取决于发起人对这件事情的定性。怎么讲?做...

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师带徒,结对子,其实没那么复杂(干货?)
作者:云舞一休 广东广州  HRD,高级企业人力资源管理师,经济师
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   还是那句话,一休没有干货,哈哈哈!快速进入主题,聊聊“师带徒”
    一休曾写过一篇文章,叫《一日为师徒 终身难离弃》,但这篇文章一休没有发出来,因为有些伤感。一休有很多师父,也有很多徒儿,这篇文章,只不过是感悟师徒之间的酸甜苦辣。人的一生,没有师父是不可能的,没有徒儿更是一种悲哀。乐于分享的人,必定受过别人分享的恩惠。学会感恩,学会传递,这难道不是做人的基本么?
   “师带徒”是一种荣誉,更是一种责任。一声“师父”,一休便能倾尽所有,毫不保留。一休乐于徒儿的成长,更乐于享受那一份荣誉。但这是生活中的情形,在企业,自然另当别论。怎么做?提五点建议:

一、建立规章制度
 ***-...

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评论区
写总结 写篇好总结,做打卡牛人

85楼 黄芬

学校了!

2017-08-18 09:50:31 回复 赞(0)

84楼 黎明之星1494594236

师傅一对一带,,结对子,然后进行工作项的PK这样激励有了,面子工程足了,东西也学到了,

2017-05-12 21:09:09 回复 赞(0)

83楼 乾坤雄鹰

学习,学习。

2017-05-11 09:29:01 回复 赞(0)

82楼 何小云朵

谢谢分享

2017-05-08 22:10:17 回复 赞(0)

81楼 口袋的天空0424

我们单位就是把新人的带教列入到主管的考核里边,这样,对于新人的快速熟习企业融入企业有很好的帮助,同时对于留人这一方面也起到部分作用

2017-05-08 22:06:18 回复 赞(0)

80楼 口袋的天空0424

我们单位就是把新人的带教列入到主管的考核里边,这样,对于新人的快速熟习企业融入企业有很好的帮助,同时对于留人这一方面也起到部分作用

2017-05-08 22:06:15 回复 赞(0)

79楼 口袋的天空0424

我们单位就是把新人的带教列入到主管的考核里边,这样,对于新人的快速熟习企业融入企业有很好的帮助,同时对于留人这一方面也起到部分作用

2017-05-08 22:06:14 回复 赞(0)

78楼 口袋的天空0424

我们单位就是把新人的带教列入到主管的考核里边,这样,对于新人的快速熟习企业融入企业有很好的帮助,同时对于留人这一方面也起到部分作用

2017-05-08 22:06:10 回复 赞(0)

77楼 张良77761

学习了

2017-05-08 22:04:31 回复 赞(0)

76楼 S_1324345504

感谢分享

2017-05-08 21:36:09 回复 赞(0)

75楼 jlxingyue

首先,新员工的入职培训由培训专员做完之后,带入部门做入职引导,当然前提是这个导师制需要有相关的制度与完善的流程,而不只是说说,对新员工还要有一定的考核,不然导师的责任就没那么到位了

2017-05-08 21:09:26 回复 赞(0)

74楼 芦苇_ad

感谢分享

2017-05-08 20:23:12 回复 赞(0)

73楼 卓小凤

学习

2017-05-08 19:44:13 回复 赞(1)

72楼 人事工作者

学习,学习,再学习。

2017-05-08 19:12:09 回复 赞(0)

71楼 楚涵tlh

今天的话题太有共鸣了!又是领导、又是师傅的我,一个字“累”先不说,遇到懂味的徒弟还好,遇到不懂味的徒弟,他会把学习当成你的事,把你应该教他带他当做你的责任和义务;搞得跟义务教育一样。我最近就遇到一个这样的人,真TM累!

2017-05-08 18:44:44 回复 赞(0)

70楼 宋兆亮

好棒!

2017-05-08 18:34:31 回复 赞(0)

69楼 清秀的木瓜17050818

建立配套的激励制度及培养师傅带徒弟的榜样出来。

2017-05-08 18:29:27 回复 赞(0)

68楼 凤凰14涅槃重生

针对这一情况,可以建立培训考核制度

2017-05-08 17:55:40 回复 赞(0)
凤凰14涅槃重生

凤凰14涅槃重生

@凤凰14涅槃重生:人事部根据相应工作,制定相应的考核方式,出现问题出了追究个人责任外连带一下负责带领的师父的领导!

2017-05-08 17:58:01回复

67楼 麦兜66497

学习了

2017-05-08 17:53:08 回复 赞(1)

66楼 肖儿002

学习了

2017-05-08 17:39:48 回复 赞(0)

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