尴尬、反思与可能

作者罗明更新于：2017-05-06 18:07 67823

内容来自 2017-05-08 打卡话题

　　我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强，但是新员工入职这一块做的很不规范，一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训，交到部门后就没人管了。
　　本来说有导师制，一个老员工带一个或几个新员工，公司给予一定的补贴，但是领导说师傅带徒弟是职责所在，不能涉及补贴，所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙，又没有任何激励措施，所以导师制培训模式形同虚设。
　　请教各位，作为培训专员，我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢？

展开

导师制这个定义、对公司的好处、发展、模式这里就不谈了，基本的东西或者每个人的理解不一样，或者说很多牛人都说过了。这里讲一讲现实我们的操作遇到的问题。按照尴尬、反思和可能三大模块进行阐述。

尴尬

1.缺工具：在实际导师制的操作中，由于我们在导师制的结果是应用与人才开发的范畴，所以导师在辅导的过程中，会缺乏相应的有效的工具进行衡量，尽管我们的HR也好，软件公司也罢进行大胆尝试，开发了一些发展工具，但这些工具的效果还有待时间来检验。

2.缺认识：搞几天培训、看几次结果，做几次作业，Ok，收工，这个月的补贴也好、津贴也罢，到手咯。如果公司希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，是一定需要一个完整的系统来运作导师制。

3.缺导师:作为导师，他肯定需要一定的经验、阅历和工作的成熟度。而在很多公司里面，尤其是IT和互联网行业，员工平均年龄没有超过在25岁，在如此“年轻”的公司中，即便是管理人员也都相对应的缺乏一些导师所必备的经验和成熟度。还有，在推行导师制的过程中我们还发现，会做，不会教。公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。这个时候，作为导师的自己，也面临一些彷徨和困惑。

4.缺关系：这个就是我们在操作中经常遇到的问题:"尺度”问题，这个也是至关重要的。很多公司，被辅导的员工不懂得“导师”是什么样的一个角色。经常就是把“导师”当做“字典”来用（破口来一句TMD累死导师了），经常就是事无巨细，一遇到困难/问题就来找“导师”求助，弄得导师精力不足。而“导师”尤其是公司高管来说，这个解答就是时间上的一种浪费，也会打消导师对于带人的积极性（还要不要好好工作了！）。还有的员工，最直接的，就是希望通过这个导师制获得加薪、升职的机会，造出了小团队、小团体，加大管理的难度。

5.缺文化：职场中，我们已经习惯了含蓄的表达，不会轻易讲一些内心想法（问一下，你们有没有尴尬、反思与可能），这样的话，导师不知道你在想啥，怎么给你做辅导？因为在实际操作中，员工会以有导师为荣，也可能不以为然，甚至觉得是浪费时间，“务虚不务实”的东东。

反思

1.做什么？这方面公司一般可以做得相对OK，会通过制度，内部沟通让导师知道他们的角色，应该做什么，不应该做什么。

2.怎么做？通过定期的培训与沟通在这方面能够起到一定的效果，通过培训可以让学员掌握步骤和关键技巧，比如与对方建立沟通关系，建立认同的目标、提供反馈等。通过定期组织内部导师交流，分享经验，阅读相关书籍，借鉴其他公司经验也是不错的方法。

3.愿不愿意做？这方面很多公司做得不好，但却是成功的关键，因为导师有再好的技能，如果不愿意去辅导别人，公司美好的愿望也会泡汤。这方面主要的问题包括：不支持制度、指定的人员、不喜欢徒弟、缺激励、缺过程监控等等

可能

尴尬、反思与可能 1.不要指定：采用自愿报名、推荐加选拔的方式。不是优秀员工或者管理人员都能当好导师的，首选他会像罗老师一样，乐于分享；其次，沟通技能是ok的，最后经过选拔，塑造一直荣誉感（颁发聘书，仪式感很重要）

尴尬、反思与可能 2.建立H或T型职业生涯通道：很简单，人家就为了每个月几百块钱，劳心劳力的将过去的经验分享给你？可能么？可能么？可能么？过去学徒还得叫学费呢。所以，结合导师的职业生涯规划与个人的成长结合，也是一个很重要的点。比如当导师的晋升、晋级问题能不能优秀或者对比其他人有没有加薪更多等等。这样导师会有一种内在的驱动力+外在的刺激一起来。

尴尬、反思与可能 3.双选会：导师制，也要搞一个双选会，让导师和学员之间有一个互相选择的过程，因为只有两情相悦，辅导过程才能开展得好（可以有定期换人的选择，毕竟结婚都可以离婚的）。

尴尬、反思与可能 4.建机制：再好的文化，也离不开机制的监督：比如考核加分、优秀导师评比、收集学员反馈等等。这个是基础。

尴尬、反思与可能 5.工具+交流会：作为组织的HR层面：一定要提供必要的支持系统，比如表格、工具、时间、交流机会等，同时对相关参与人员进行举行导师制度的培训与经验分享。

最后，送句话给大家，以共勉：路漫漫其修远兮吾将上下而求索！

感兴趣的话，可以看看我的文章：如何快速进入一个新领域并成为专家

https://www.hrloo.com/rz/14180460.html

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全部评论(27) 我参与的评论

27楼 Frances杨芳

仪式感这件大事。一直觉得荣誉感是一件很重要的事情，我司的导师制度我目前了解的不多，但应该只是老柜员带着新柜员，能不能尝试以后让优秀员工带新柜员呢？一方面是让新员工懂得向优秀的人看齐，另一方面锻炼优秀老员工的管理能力，培养领导力。如何在实际操作中加入荣誉感，如聘书之类的，值得思考。同时也要给这些老师们更多晋升晋级的机会，这样能够刺激更多人争当优秀导师。

2017-08-17 22:47:54 回复赞(0)

26楼向日葵向阳浅笑

受教了，谢谢

2017-05-08 20:35:01 回复赞(0)

25楼 emellys

有一个问题不解：双选会如何实现？新入职的员工不了解公司情况如何进行选择？还是入职一段时间之后在进行双选会？请指教。

2017-05-08 17:28:25 回复赞(0)

24楼爱新知

学习了，谢谢！

2017-05-08 17:13:34 回复赞(0)

23楼 xIaO妞

非常有启发性，学习了，感谢分享！

2017-05-08 17:10:46 回复赞(0)

22楼国刃藏锋

非常有启发性，学习了，感谢分享！

2017-05-08 15:34:34 回复赞(0)

21楼婧默

被辅导的员工不懂得“导师”是什么样的一个角色。经常就是把“导师”当做“字典”来用，经常就是事无巨细，一遇到困难/问题就来找“导师”求助，弄得导师精力不足。而“导师”尤其是公司高管来说，这个解答就是时间上的一种浪费，也会打消导师对于带人的积极性（还要不要好好工作了！）。说的很对，我以前带的就是这样，什么事情都打电话骚扰，没有独立思考的能力，一件事情给说了N遍都不入脑如心，别人问起还说我没教他，这样的人谁想交？真是受够了。

2017-05-08 15:06:56 回复赞(0)

20楼百树

受教了，感谢分享！

2017-05-08 14:49:22 回复赞(0)