遇到问题，思路可以开阔一点，再开阔一点

作者 Joylin余晓... 2017-05-06 22:33 67180

内容来自 2017-05-08 打卡话题

　　我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强，但是新员工入职这一块做的很不规范，一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训，交到部门后就没人管了。
　　本来说有导师制，一个老员工带一个或几个新员工，公司给予一定的补贴，但是领导说师傅带徒弟是职责所在，不能涉及补贴，所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙，又没有任何激励措施，所以导师制培训模式形同虚设。
　　请教各位，作为培训专员，我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢？

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坦诚地说，大家现在看到的答案差不多是我电脑里那个版本的一半（是的，我三茅所有的打卡、总结都是在word 里完成初稿，修改后复制过来），为什么呢？因为从效益还不错的描述里我想的是有没有可能用高一点的薪水多招聘经验丰富的技术人员？（当然也要考虑内部平衡的问题）从对导师没有补贴无法激励的描述中我想的是：教育体系也从来没有用高薪激励过老师吧！那有没有可借鉴的呢？一下子让我列出了好长一串清单。接着我又想：要让这些新员工快速掌握技能，导师制是最合适的方法吗？或者，它是唯一的方法吗？

每一个问自己的问题都写出一些东西来，但毕竟今天的打卡话题是导师制培训机制，那就主要呈现这个部分。严谨一点说，导师制涉及到教的人和学的人，要达到理想效果，双方都得兼顾。今天单表导师的选拔、培养和激励机制。

选拔

很多时候一件事情会做成一朵花还是做成一团糟，取决于发起人对这件事情的定性。怎么讲？做新员工的导师，是一件加量不加价的额外工作，还是一件仅属于技术过硬、品行优秀的明星员工的光环加持？重要的不是部门怎么认为，导师们怎么认为，而是HR部门怎么认为：

如果HR们潜意识里面认为是前者，会如何去操作？发挥个人魅力，求爷爷告奶奶，有人愿意做导师，感激不尽，觉得他真配合HR的工作。这样选出来的导师，其他人和他自己对“导师”的定位可能是：一个好说话的人、一个默默奉献的老黄牛，甚至，一个爱出风头的人。

如果HR们潜意识里面认为是后者，会去建立选拔机制：不是所有老的技术人员都能当导师！

选拔机制又大体应该考虑：标准问题。到底什么样的技术人员才能当导师？要不要分级？选拔方式和流程。有了标准谁来确定哪些技术人员是可以当导师的、哪些是不可以的？是半年选一次、一年选一次还是说保持导师总人数在一定的数量？在这样的选拔机制下确定出来的导师名单基本上就是另一种形式的评优名单了，这本身就是一种激励。

培养

通常情况下，懂技术的人不懂教学，懂教学的人不懂技术。因此循着技术能力选拔出来的导师，愿不愿意倾囊相授先不说，有没有能力把徒弟应该会的东西又快又好地教给他是要大大地打一个问号的。

好在在内训师培养领域，已经有非常多很成熟的理念和方法，不过对于部门导师，不建议让他们学习一套完整的TTT，只需要教他们应该遵循哪几个步骤来教新员工掌握某一项技术即可。HR可以在这个环节充当导师们的导师。

激励

好为人师其实是人的天性（不然我会在大周六的晚上巴巴地坐在电脑前奋力码字？！），况且部门的技术导师是在徒弟遇到问题时随时指导，或者做一遍给他看，不像内训师要开发课程、要练习讲课……做很多准备工作，所以我觉得激励是一件锦上添花的事。

但在激励之外，大家都不会摆在台面上来说的一件事却是急需解决的，因为所有的师傅都害怕一件事，那件事叫“教会徒弟，饿死师傅”。公司是什么样的导向：老员工技术水平有限、外面招来的才是代表世界先进水平的香饽饽？（这个导向经常出现在刚来的毛头小子薪资是老人的几倍、头衔听起来也要赶超老人）公司会让老实人吃亏吗？带徒弟的这件长远贡献会被公司公平评价并有实质性的认可吗（比如是否是晋升、考核、评优的必须项或优先项）？

如果不幸上面几个问题的答案都是让师傅们心寒的，那我基本可以断言做再多的激励也不会让导师制有理想的效果，师傅们会为了那些他们认为并没有公平评价他们贡献的激励做一些表面工作，但要真心将技术教给新人，太难。

对导师们的一些非物质激励措施和手段我也总结列举一下吧：仪式感方面的：新徒弟的拜师会、出师时的谢师会；特殊荣誉方面的：导师专用笔记本、笔、背包等、教师节的茶话会、贺卡、鲜花等；头衔身份方面的：名片上关于导师方面的斜杠头衔等；优先特权方面的：评优、晋升的考察项等；宣传方面的：员工微信号上开辟关于导师报道的专栏等。

以上都是在就着题主的问题说问题，这也是我为什么说遇到问题思路要打开的原因。因为如果是我遇到题主所描述的状况，我问的问题可能会是：如何解决大量新员工的技能培养问题？

相应的解决办法会延伸至：有没有可能找技能娴熟且擅于教学的技术人员来拍教学视频，以后新来的员工就可以自学了？有没有可能搜集新员工常见问题做一个常见问题问答（可文字、可视频等多种手段），以后新员工就不会拿非常基础的问题一遍又一遍地求助于导师？这样可以减轻老技术人员们的不少负担，况且，在各种技术如此发达的时代，我们还固守着几十年前教科书上教我们的方法就太低效了。

坚持“授人以鱼不如授人以渔”的书虫，目前就职于某上市金融公司。

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