.著名战略绩效管理专家宋劝其论绩效文化营造

绩效及绩效管理都是“舶来品”。要想让它在我们的企业生根、发芽和开花结果、我们必须要培育适合其生长的土壤。这里所谓的土壤就是绩效文化。概括起来绩效文化主要包括：绩效管理及相关理念的认识、理解及共识；绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实；与绩效管理相关的行为规范的要求及贯彻等。

绩效管理及相关理念的认识、理解及共识。绩效文化的起点就是对绩效管理相关理念的理解和认同。绩效管理的相关理念主要包括以下几点：

绩效管理的根本目的是提高绩效。绩效管理的根本目的是为了提高绩效。通过发展员工，提高组织的绩效。而不是我们以前所一直希望的“抓坏人”。也可能是我们在十年文化大革命时期，我们一直在企业内“抓坏人”、在社会上“抓坏人”。这个“流毒”并没有随着改革开发而被“革掉”，在企业内部“遗传”了下来，特别是在一些大型国企内部“遗传”下来了。当然也有的可能是企业的内部人为的因素引起的。总之，这些都严重影响到我们对绩效管理根本目的认识，如果这个错误，整个绩效管理的正常运行就无从谈起。

其实，我们可以这么来考虑，在公司内部抓几个“坏人”能帮助公司实现战略目标吗？公司内部真的有坏人吗？好人和坏人的标准是什么呢？如果绩效管理就是为了抓住所谓的坏人，投入这么多值得吗？思考完这么几个问题，我相信我们对绩效管理的根本目的是提高绩效应该有一个比较深刻的认识。因为只有通过绩效管理发展员工，提高绩效，帮助企业实现战略目标这个才是最重要的。我想与抓几个所谓的坏人相比，发展员工，提高企业绩效，实现企业战略目标无疑要重要很多倍。

绩效循环，持续改进。绩效管理要想达到持续发展员工，持续提高企业绩效，必须有一个过程，就是我们常说的绩效管理循环，通过个人的PDCA循环、部门的PDCA循环和公司的PDCA循环来实现持续提高和持续改进。

PDCA循环的概念是由戴明博士最早提出的，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：

P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现；对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

平等精神。在推行绩效管理的过程中，当双方对绩效合同达成一致的时候双方要在绩效合同上签字确认。绩效合同从本质上说也是合同是契约。卢梭在著名的《社会契约论》中开宗明义地写道：“人生而自由，然而他自此处处背负锁链。任何人都可以认为他是他人的主人，但是他只是比他人更为不自由的奴隶。”为了让个人能够善用集体的力量而又不至于陷入滥用权力的境地，卢梭进一步提出了他的理想，认为每个人都必须严格遵守共同的社会契约，这样才能保持社会的正常运转。因此：契约精神就是自由的精神，就是平等的精神。契约精神是经济社会得以正常运行的基础。这对我们是个不小的挑战，我们中国人是在半封建半殖民地的基础上，建立起来的社会主义国家。我们虽然现在也在建设社会主义市场经济。按照社会发展理论，我们没有经历过资本主义时期，没有经历过市场经济的长期洗礼，当然也没有培养起契约精神。我认为在我们现阶段很多企业和员工缺乏契约精神有两方面的原因。其一是不平等造成很多契约受到抗拒，其二是对违约行为的制约机制不完善甚至是空设的。

可是我们要实施绩效管理，我们必须要逐步培育契约精神，从心底里平等的对待员工。记得有一次上海某著名节目主持人采访史玉柱时问“你从成功到失败，到负债两亿多，为什么你的核心团队的成员，一个也没有离开你”史玉柱的回答我记忆犹新是“平等，从心底里的平等”。

不做横向比较。不知道何时起，我发现我们很多人喜欢攀比了，男人们比谁的单位好，谁的房子大，谁的车子好，甚至谁的老婆漂亮；女人们比谁单位的福利好，谁的老公能赚。也许是把这种风气带到了公司内部在公司内部形成了横向比较的习惯。一旦考核起来，大家就习惯于横向比较。现实状况是在企业内部多数人的分工是不一样的，做的工作也是不一样的，是没有横向比较的基础，当然也不具备可比性。如果一定要将他们的绩效结果拿出来比较最终只能使员工觉得考核不公平，不公正。试想一下一个做得一般的总经理和一个优秀的门卫考核结果怎么比较呢？

在我们咨询的过程中，还可以经常遇见这样的问题“既然在绩效评估中不能横向比较，那么岗位的价值怎么体现呢？”其实这是一个很简单的问题，我们只需要把绩效管理和薪酬福利管理结合起来考虑就可以了，在薪酬管理中我们专门会对岗位的价值进行评估作为薪酬设计的基础。举一个简单的例子，如果我们有1--1000来表示岗位的相对价值，1代表岗位相对价值最低，1000代表岗位相对价值最高。假设总经理岗位的相对价值是800，门卫的岗位相对价值是100，我们简单地把800和100分别作为他们的薪酬用来跟随考核浮动的基数，那么一个优秀的门卫绩效考核分数是4分（5分制）和一个绩效考核一般（3分）的总经理的绩效奖金分别是：门卫100×4/5=80，总经理800×3/5=480。这样一来，既能较为合理的反映出他们岗位的不同，也能反映出他们绩效考核结果的不同。

不但注重结果，更要注重过程。我们都知道，绩效管理最终是要达成企业的战略目标，所以结果非常重要。可是如果我们只有结果，而没有过程也很导致很多问题，一是即使结果完成的很好，我们很难精确知晓是什么使我们的结果完成的好，更难知道怎么去保持和改进。二是很只注重结果就会忽视过程中对人才的培养和发展，也就很难达到发展员工提高绩效的根本目的。绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。以下是一家保险公司的电话营销中心，应用结果考核和结果与过程考核并重的考法方法前后的比较。

开始改变电话营销中心绩效管理工作的重点落实在对电话营销人员最终销售业绩的定期考核，重视结果管理而忽略过程管理的绩效管理倾向。在这种模式下，管理人员主要通过对月底报表的统计分析，以月度保单数量和销售额为决定性的指标，来把握整个营销团队以及个人的绩效状况，结果出现了以下问题：

1、在营销业绩发生急剧变化的情况下，对于营销管理人员来说，如果缺乏平时对整个营销过程的全程监控，那么将难以迅速找出业绩下滑的成因所在。其间，不仅会涉及到时间成本、资金成本等问题，同时还将延误相关解决方案的出台，对项目的正常运转产生一定的影响。

2、由于员工个体之间存在成长周期的差异，每个员工的营销技巧优、劣势各有不同，单从最终销售业绩进行数字考核，难以发现导致业绩发生逆转的不同原因所在。

3、结果指标绩效管理会一定程度上将诱导为了从数量上达到业绩指标要求，从而单纯地依靠电话营销的概率销售来实现相关业绩指标，忽视了客户培育以及关系营销。

结果表明，从一个较长周期来看，单纯的结果KPI考核会严重降低营销业绩质量，并且在一定程度上造成数据资源的浪费以及运营成本的增加。

公司及时总结不足，推出了过程与结果并重的绩效管理模式及运作，不仅要重视销售业绩的结果考察，同时要注重过程管理，达到保险电话营销绩效管理的结果与过程并重。在形成了具体的过程KPI考核体系，整个电话营销的运营过程变得更为可控和有序，管理人员可依据每一较短周期甚至每天的过程KPI数值显示状况，及时发现问题所在并采取相关措施予以解决：

1、从概率销售的角度来看，要挖掘出一定规模的具有明确保险需求的客户群体，要求必须达到一定的呼出量和在线时长，提供量的保障。同时，电话营销还具备客户培育的一面。客户培育工作进行的好坏，可以直接从营销人员最终成功量与期间数据使用量的比率得到体现，严格控制这一比率，有利于加强数据管理和成本节约。

2、营销过程中预约率和拒绝率的高低则较好地反映了销售技巧水平，过高的比率表明营销人员无法在陌生拜访中降低客户警觉性，难以引起潜在用户的共鸣并建立长久联系。此时，必须及时开展针对相关员工的销售技巧培训。

3、弃单率是口头承诺购买却中途放弃的客户量与每日陌生客户拜访量的一个比率。造成弃单率过高的主要原因包括：对客户口头承诺的曲解以及客户及时跟进工作的疏忽两个方面。因此，首先必须明确客户的真实反应，积极引导客户明确其保险需求。在客户已口头承诺购买保险产品的前提下却最终失去了该客户，对于背后所涉及的与客户保持适时的沟通，对客户进行积极的正面引导，为客户提供完善的服务等工作应得到重新审视。

4、除了有过程的指标之外，还要求主管对电话营销人员的营销过程进行定期的检查，帮助他们找到问题的原因，如重点考察脚本执行能力以及现场反应能力，对录音抽测进行及时的问题总结，避免引起操作不当而造成的失误，提高他们电话营销能力。

实施结果和过程并重以来，不断订单数量在不断的提高，结果好了，员工的电话营销技能也得到了不断的提高，为将来订单的持续增长打下了坚实的基础。

绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实。绩效文化的坚实保证在于绩效的制度文化，即绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实。绩效管理制度是落实绩效文化的保障，是绩效管理理念的制度落实，通过制度把绩效管理理念在企业内部可以强制落实下去，并逐步形成习惯、形成氛围。

绩效管理及相关制度主要包括，绩效管理制度（公司内部的绩效分类、绩效管理周期、绩效检查频率、绩效考评方法、绩效管理组织）和基于绩效考核结果应用的政策、计划和制度（奖励、晋升、培训、福利、淘汰等等）。

同时，这些制度要能反映、贯彻和落实绩效管理的理念和公司的核心理念。这些制度最好能让广大员工参与制定和修订，并向员工做到清楚的传达和教育，最终能够不折不扣的落实。

最后，绩效文化的另一个组成部分是员工行为层面的绩效文化。包括公司在绩效管理体系实施的过程中对各方面人员的行为规范的要求，以及落实情况。如有的公司要求无论是考核人或者是被考核必须做到坦诚、友好、公平公正、以事实为依据等等。