企业文化

浅谈我国餐饮行业企业文化管理的现状分析

—以“海底捞火锅’为例

引言

（一）选题背景与意义

   伴随着中国经济的全球化，企业文化逐渐被中国经济界认同并重视。到现今，全球企业界基本认同企业竞争力的来源是企业文化。当企业的全体员工都拥有企业的核心价值观、并能够体现在共同的行动中时，企业会具有独到的竞争力，并由此获得强有力的发展。一个拥有企业文化的企业，一定会具有强用力的竞争力；一个具有强有力竞争力的企业，一定拥有自己优秀的企业文化。

   海底捞作为中国餐饮业近几年大家学习的楷模，发展了近 18 年，形成了自己独特的优势，至今在全国的北京、上海、西安、郑州、成都五大区成立了 60 多家连锁店。一个拥有着永远排着长队等候的顾客和快乐服务的员工的企业，这其中的魅力当属海底捞的企业管理文化。

   但是随着海底捞的不断扩张及其内部管理逐渐暴露出来的问题和外部环境的变化，必须不断促进和改革海底捞的企业文化管理建设，促使企业管理水平的提升和企业自身核心竞争力的不断增强。从企业自身内部及企业外部环境出发，改革和创建自己优秀的企业管理文化，然后将各种力量综合到一起，促进企业不断发展壮大。

   任何企业的发展，随着时间与环境的变化，都会出现新的不同问题。现在的海底捞已经让他的创办人张勇感到危机四伏，随着内外部环境的变化及时代的发展，海底捞现有的企业管理文化依然不能适应企业的发展和时代的进步，要想让企业保持一个具有强有力竞争力的、具有可持续发展的具有活力的企业，必须跟随企业的发展而让企业的管理文化也拥抱变化。本文主要根据企业文化基本理论就海底捞企业文化管理现状及其取得的成绩和存在的问题进行分析，根据其成绩和存在问题对企业发展的影响，进而提出海底捞企业目前应进行的企业文化管理改革策略及方案。

（二） 研究方法与思路

   问卷调查法：通过对问卷的严格编制、设计，获取数字资料，了解员工的情况、对企业的了解及对企业文化的了解和海底捞企业文化的调查。

   访谈法：通过对海底捞高管、中层、普通员工的个人访谈，了解企业的情况，获知现今企业发展的动力源泉和存在的问题，挖掘企业文化深层次问题。

文献法：查阅与本选题相关的研究资料，通过对大量文献的收集和整理，获取必要的背景资料和研究依据

一、企业文化管理理论

（一）企业文化的兴起

   企业文化虽然发源于日本，但它的理论研究却落后于美国。美国管理学者对日本企业研究后作出的企业文化总结进一步启发了日本管理界的企业文化学术研究。

随着我国经济的全球化，企业文化也迅速传入我国，并且也很快得到中国企业管理学界的高度认同。随着市场经济的逐步发展，企业文化作为企业管理必不可少的因素，也越来越受到人们的应用。人们也逐渐认识到企业文化是企业竞争力的来源，当企业全体员工拥有企业的核心价值观并体现在他们的行动中时，企业会具有独特的竞争力并获得有力的发展。具有成功企业文化的企业，一定具备企业竞争力，具备竞争力的企业，也一定有自己的企业文化。

（二）企业文化的概念

   世界上有着不同的国家和民族，不同的地区有不同的特点，区分这些特点的标志就是文化。随着世界的发展，习俗、宗教、思想也都慢慢的形成各地区的特色。他们既有共性，也有特性，逐渐的也就形成了自己的文化体系。

现今对企业文化的定义有很多， P.德鲁克在《管理学》（1971）中认为：“管理也是文化，他不是‘无价值观’科学”。知名企业家宁高宁认为：“在最初的生产流水线上，企业文化的表现更多是纪律，是服从，是劳动力与金钱的交换关系，当企业管理者意识到人作为生产要素的一部分是无法全部以纪律和交换来管治的时候，企业文化就产生了，企业文化的有意识的形成和有目的地用来激发人的热情和效率，是企业中高层次的5管理阶段。什么是企业文化?它是团队内成员共享价值观、规范、风俗和做事的方式，它影响了团队成员的做事方式。它主要是指用企业价值观统一员工思想意识、塑造企业整体形象、突出企业精神、提高企业整体素质、增强企业竞争力。

（三）企业文化的特征

1 企业文化的历史性

   企业在其成长发展的过程中，会形成属于自己的历史发展过程，随之也会形成自己企业的文化特点和管理方式。随着企业的发展，企业的管理文化也在逐渐的形成并且随着企业的发展它的企业文化也在随着不断的进步与发展，慢慢也就形成了自己的企业文化发展历史。它的这种历史性与任何企业的管理文化都存在不同，它是由自己企业员工共同认可的价值观，自己企业员工用自己企业的管理方式和执行方式来接受和传播的企业文化。

2 企业文化的人本性

   企业文化的主体是企业的全体员工，而企业最终服务的对象则是顾客和消费者，不管是企业文化对内员工还是企业文化对外服务客户，所要面对的始终是人。所以说，一个企业的企业文化对本企业内部而言，首先是要怎样对待自己的员工，使其具有共同的使命，怎样让员工把自己的奋斗目标和企业的目标达成一致，最大程度的激励着自己的员工使其最大程度的发挥着自己的主人翁精神。

3 企业文化的动态性

   企业文化是随着企业的产生发展而发展的，但是企业文化如果已经形成，便会具有相对稳定性。这种相对稳定性并不是不变和不发展的，它会随着企业的发展和社会大环境的变化而改变。它只有随着社会历史的进步和文化的不断变革而不断创新自己企业的文化管理，才能使其更好的为企业的发展服务，使企业保持更强的竞争力。

4 企业文化的有机性

企业文化是企业持续具有竞争力的内生动力，面对不断变化的世界经济形势和新的竞争环境，企业文化只有站在整体宏观的角度把握企业内外部环境，整合企业的价值观、企业精神、企业使命、经营目标、行为准则等等因素，使其成为一个有机联系的整体，以其精神力量调整员工的思想意识和行为，挖掘企业内部内在潜力，使企业产生强大的向心力。

二、国内外企业文化发展状况

（一）国外企业文化研究的发展

随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象，因此组织文化研究在八十年代理论探的基础上，由理论研究转向了应用研究和量化研究方面，有四个走向:理论研究的深入探讨、企业文化和企业经营业绩的研究、企业文化测量的研究、企业文化诊断和评估的研究。随后国外对企业文化的研究方向多样化发展，通过对理论研究的深入，发展到对企业效益及企业文化诊断等方面的应用型研究，对企业的现实指导意义也越来越大。

（二）我国企业文化建设发展

我国的企业文化建设具有很好的优良传统，中国文化源远流长，随着几千年的发展不断的发展壮大。多少年来，世界各地的华人企业家经过几代人的共同努力，形成了一个跨世界、跨行业的华人经济圈，他们在企业文化建设的过程中，吸取中华文化的精髓，把儒家文化的勤俭敬业的创业精神与市场实际相结合，形成了独具特色的企业文化。中华传统文化向来注重“以人为本’，“以诚信待人”的道德理念，通过与企业文化相结合就形成了“注重人本”的企业管理理念，以及诚信第一的企业经营理念。

三、海底捞企业文化管理现状.

（一）海底捞的企业概况.

  海底捞于 1994 年 3 月在四川简阳成立，成立之初只有四个人用 8000 元支起了四张

桌子的小店面。如今，经过 18 年的发展，已经成为了全国知名的火锅店。在全国已经

有六十多家连锁店，在北京有二十多家连锁店，在全国的北京、上海、四川、西安、郑

州、沈阳、天津、南京、青岛、杭州、苏州设有分店。2010 年流水额已达十五亿元，整

个团队达一万多名。企业连续三年获得“中国餐饮百强企业”名誉称号。

（二）海底捞的企业文化现状分析

海底捞从四川的简阳小县城发展到现在，它的员工主要是处在社会的偏远农村的年轻人，而且是连环形成的亲戚和朋友介绍的人。在这样的人员构成下，他们要想改变自己的生活现状，必须要勤奋、吃苦，而海底捞的创始人张勇则提出了“用双手改变命运”，海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国（黄铁鹰 2011）。追求公平是人们生来就渴望的，尤其对那些命运坎坷的人，而海底捞员工主体大都是农民工，他们内心追求公平的欲望就会更为强烈，而海底捞给了他们这一环境，只要努力、只要肯吃苦，在海底捞是可以实现他们梦想的。每个员工的激情将被激发，他们的潜力将被挖掘，他们将会以最大的积极主动发挥着自己。在拥有这样员工的企业中，它会以最快的速度成功的发展自己。随着企业规模的快速扩张和社会不断的发展，企业文化也应该随着而变化，原有企业中这种一直没有标准化制度和流程、完全以人治的方式来管理的文化，在企业的很多重大决策和日常管理中难免会出现管理者意气用事、带有很强的个人主观色彩的状况。随着时间的推移，原有的创新服务—人们常说的“变态”服务也难免沦为常态服务，失去它的创新作用。所以有必要变化原有企业文化中与当前企业的不适应以更好的为企业的发展而服务。为了更好的研究海底捞企业文化建设的现状，笔者对海底捞企业进行了深入的调研取证。

   通过对海底捞的问卷和访谈调查，我们发现“人”在海底捞不寻常的意义，海底捞的创始人张勇说：人是海底捞的生意基石。海底捞的成功在于它的品牌定位，它让很多工薪阶层和普通大众享受到了一流的服务和一流的餐食。在菜品和价格这些各个企业都竞争的方面，已经难以有所创新，然而海底捞却打出了另一张王牌——服务，采取多元化经营策略的同时采取了服务差异化。海底捞在保证食客们的基本消费需求后，在服务细节上感动顾客，满足消费者的差异化需求使之有受到尊重之感而成为海底捞的忠诚顾客。以上所述这些之所以能得以实现，都源于海底捞员工的工作热情及创新，而这些也都源于企业的企业文化“用双手改变命运”。然而在所有这些以外，随着企业的不断发展和环境的变化，现有的企业文化已经越来越与企业的发展不适应。下面从以下几个方面来论述海底捞企业文化的现状：

   1 企业使命

本人通过在和海底捞的员工座谈和调查中发现，有很大一部分人不知道企业的使命为何物，更谈不上为了企业的使命而让自己的生活变得有意义。从下图可以看出仅有32%的员工了解自己企业的企业使命并且从企业的使命中确定自己的奋斗目标而产生精神动力。有 68%的员工不了解海底捞的使命是什么，有的员工以为海底捞的最终使命就是赚更多的钱，有的员工则以为海底捞的最终使命是开更多的店，走向世界。由此可见，海底捞的企业使命并不为大多数员工所了解。

2 企业价值观

   笔者通过和海底捞员工的座谈和调查，海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创新的原动力。从图中可以看出：有 91%的员工认同并信奉和传播者企业的价值观，想通过自己的努力使企业达到企业的终极目标，从而也好实现自己的目标并达到自我价值的实现。最终即能做到企业即我，我即企业。但是也有 9%的员工认为企业的这种价值观不切实际、喊空口号、片面，认为在海底捞这样的餐饮企业中，勤奋一些就能改变命运有些夸大其辞。还有少数员工认为仅仅把“有双手改变命运”这一信条做为一个企业的核心价值观，太过片面和单一。

3 企业文化的作用

在和海底捞员工的座谈和调查中发现，企业高层和中层管理人员对企业文化的作用的认识要高于基层员工对企业文化作用的认识，几乎百分百的高层中层管理人员认为企业文化建设的成功与否直接影响着企业的竞争能力和持续发展性。而基层员工中，有大部分员工认识到企业文化的作用对企业的竞争力和发展的影响，也有一小部分员工没有认识到企业文化的作用，他们认为老老实实的做好自己的火锅，用真才实料来为顾客提供食材就好了，所谓企业文化不过是玩虚的罢了。有 83%的员工认为企业文化对企业的竞争力形成和发展有重要作用，有 11%的员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也有 6%的员工对企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并没用得到全员认同及信奉和宣传，还是有少部分人对企业文化的作用不赞同甚至抵触，甚至更有小部分人对企业文化为何物表示不知道。

4 领导人影响

在海底捞和海底捞的高中层管理人员及基层员工的谈话及调查中发现，有 82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。现在的海底捞与其创始人张勇的领导艺术以及人格魅力是分不开的。也有 3%的员工认为，海底捞的领导与其他企业的领导没什么不同，在那个位置上谁都会那样做，只不过机遇不同罢了。有 15%的员工则认为海底捞的领导具有“责骂”文化，骂你说明重视你，骂你你才能进步，而这些员工则认为不能接受这种领导方式，自尊往往受到极大的伤害，还谈什么工作热情和动力，更无须谈什么工作创新。

5 企业愿景

企业愿景就是企业存在的理想。这种目标和理想把企业的员工凝结在一起，把员工所有的力量汇集到一起，为了企业目标的实现而启动员工深层次的力量。一旦人们有效地确定和实施这种愿景，则会产生巨大动力，“它通过聚集各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来”。 愿景可以告诉全体员工一个企业存在的原因，一个没有明确目标的企业就像一艘没有船舵的航船，更像一列脱轨的火车。愿景要解决的主要问题就是—大家努力要去实现的到底是什么？通过在海底捞的访谈和调查发现，海底捞员工中有 49%的员工了解并熟悉海底捞的企业愿景，有 51%的员工根本不知道企业的企业愿景是什么。由此可见，海底捞的企业发展方向及企业发展战略并不为员工所熟知。

6 企业制度

企业制度包括法律与政策、企业组织结构、岗位说明书、专业管理制度、工作流程等规范性文件。通过对海底捞员工的抽查访谈和调查发现，78%的员工认为海底捞的企业制度不健全，在海底捞的企业运营过程中，人的主观性占据主要地位。即便有的领域制定了企业制度，执行也不是很到位，在具体事情上还是以人的决定为主。只有 22%的员工认为海底捞的企业制度制定的还算健全，能够满足目前海底捞的经营运作，在执行过程中员工也能主动遵守。

7 科学管理

在企业组织中，管理者追求的是效率和效果，能够以尽量少的投入获取最多的产出，

管理者需要具备特定的技能才能够履行自己的职责。根据罗伯茨.卡茨的研究，他认为管

理制应该需要具备三种基本的技能或素质，也就是技术技能、人际技能、和概念技能（R.L.Katz 1974）。有人指责科学管理是冷漠的、非人性化的，漠视人的因素。然而，泰勒又言：“没有任何制度可以脱离真实的人的需求而存在。制度和优秀人员都是一个组织中必要的因素，当引入最好的制度后，成功与否将取决于管理层的能力、韧性和受员工尊敬的权威。通过和海底捞员工的座谈和调查中发现，有 91%的员工认为海底捞没有进行科学管理，海底捞的员工在工作中的一些纲领和问题，好多都是管理者临时主观决定和员工自己主观处理。只有 9%的员工认为海底捞是在进行着科学的管理，认为海底捞的管理方式方法都属于科学管理。

  8 人际关系

通过对海底捞的访谈和调查，发现有 93%的员工认为海底捞的人际关系是非常融洽和成功的，员工能够在这个组织中感受到被关心和温暖，能够通过这种人际关系来激发在工作上的激情。只有 7%的员工认为海底捞的人际关系比较势力、比较唯利是图，在工作中感受不到关心和温暖。

四、海底捞企业文化建设存在问题

五、

   海底捞从成立至今随着规模和知名效应的提高，在其发展过程中企业文化在其中起了不小的作用，它自己本身的企业文化也取得了很大的成绩。但是，在其发展过程中，企业文化也存在着自己很多的不足和问题，下面让我们一一的来论述。

（一）海底捞的科学管理制度及流程的不足

一直以来“人治”是海底捞的最出名的特点，海底捞雇佣每个员工，不仅雇佣他们的双手同时也雇佣着他们的大脑。员工在他们每天的实际工作中，有很多其他餐馆员工不能做到的事，他们能够自我作主的去做决定。在海底捞“人治”管理最突出的特征就是授权，即使是一线的普通员工也有给客人的打折和免单权。店长有三万的签字权，小区经理有三十万元的签字权，一百万以上的签字权才在张勇那儿，一百万以下的签字权在副总、财务总监、大区经理那儿。这种授权在其他餐馆领导看来简直是不可思议，然而海底捞做了，还做出了很大成效---充分发挥了员工们的工作积极性、主动性、创造性，但是这种积极作用的背后也有很多负面作用。我们在对海底捞的调查时也同时发现，很多店的员工竟然把公司给员工的宝贵授权当成了工具来用，当客人拿到结账小票发现自己多出来的菜感到莫名其妙，当听到服务员又说这是免费送的时，更是感到莫名其妙。因为店里员工的顾客满意度是他们服务水平的标志，员工的点台率更是一个考核指标，这时员工为顾客服务时难免会出现自报家门在服务过程中利用授权讨好顾客。在海底捞的人治过程中，确实给企业的发展带来了无法言喻的正面作用，但随着企业规模的扩大，企业不断的随着环境变化而发展，这种简单的人治管理已经越来越成为了海底捞向前迈进的瓶颈。因为在实际的管理过程中，遇到问题后人与人的感觉不同，不同的人有不同的处理方式，没有一个统一的标准，再加上海底捞的大部分员工都是来自贫困地区，没有受过多少文化教育，文化素质比较低，又不太熟悉城市里面人们的生活方式和生活习惯，难免会出现做事不会适可而止，要不就做的不到位，要不就会做过了头表现出太热情让人感觉不舒服。人治的弊端现在也表现在上级对下级上面，海底捞的上级以关爱和诚恳感动着下级，他们用自己的方式来关爱和管理着下级，这样难免产生以个人的意志和情绪来进行管理。下面我们来举个实例进行说明：谢英当时是北京的小区经理，当时为了规范员工的一些行为，提高员工的素质，提升海底捞员工来自农村的打工者形象，海底捞规定：员工们过马路是不许闯红灯、在路上行走不许踩草坪、不许随地吐痰等等一系列行为。有一次，一名员工走在路上踩了草坪，谢英当时要求这名员工在员工大会上检讨，可这名员工也是倔强不肯答应，谢英却在一气之下做出开除这名员工的决定。这种决定就显示出当时的海底捞在管理层面的主观片面性，公司没有具体的章法可循，只有依据管理人员的主管决断。这件事情最后幸而被大区经理袁华强得知，经过和员工的沟通调离此店，调到另外一家店后成为连续在海底捞工作四年以上老员工。可见，一个员工的去留问题都是在管理高层主观决定的，这个员工该不该被开除？在海底捞的管理制度层面找不到答案。就连这名员工自己也不知道自己应不应该被开除、谢英有没有权利开除自己，无论自己是走还是留，都是因自己的管理领导因人而异罢了，不同的领导会有不同的结果，随机而定。

（二）企业文化内容的创新性不足

每个企业都有自己不同的发展历程，但是不同企业的不同发展阶段都应有适合自己企业发展的企业文化。在现在市场经济激烈竞争的时代，创新是一个企业的生命，企业只有创新才能够跟得上时代的变化而生存。于此同时，如若没有文化上的变革，就无法维持企业的创新和迎来企业新的发展阶段。在现实生活中，很多企业陷入困境的根本原因不在于技术上的创新、组织结构上的合理与否，而在于企业文化是否适应了企业技术的创新、组织结构的改革等等。因为在不同的文化环境中工作员工就会表现出不同的工作热情和工作动力。只有使现阶段的企业文化适应目前的发展阶段，只有适时的改革文化才能够促使每个员工更有效率和更富有建设性的完成工作任务。因为文化涉及每一个员工的基本理念、行为习惯和工作，所以说文化变革必须要求企业进行全员参与才能取得成效。需要创建一个组织氛围进而使员工可以很容易的参与到企业的所有活动中，并能够在其中发挥各自的作用（陈春花 2011）。自从海底捞成立至今，海底捞的企业文化一直没有改变，现在的海底捞员工依然秉承着公司成立之初的文化。海底捞发展至今，从最初的四股东、八千元投资历经了十几年的时间，公司规模、外部环境、人员构成等等都发生了翻天覆地的变化。海底捞的管理需要变革，它的文化更需要变革，单纯的人治管理、单纯的双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展，在目前的时间就是金钱的时代下，如不及时进行彻底而有效的变革，它将会成为海底捞向前发展的羁绊而严重影响公司的前行。

（三）海底捞的人才培养机制

海底捞的人才培养方式在行内也算是出了名的，那也算是海底捞的特色---师徒培养制。在海底捞成立之初，是这种师徒制为创始人张勇复制了不同版本的“张勇”，张勇复制了杨小丽、杨小丽复制了袁华强、袁华强复制了林忆，这些不同的被师傅带出来的徒弟们都带有“张勇”的影子，显然这种小农时代的师徒制难逃任人唯亲的人事管理。在海底捞有一个不成文的规定，每个小区经理必须带徒弟，如果说一旦海底捞要开新的店，这个徒弟被培养合格后就可以上任成为新的门店的经理。就这样，小区经理不断的培养着新的经理以用来准备新店的开张需要，小区经理培养的徒弟多了自然自己也就慢慢的变成了大区经理。由此可见，这种师徒制人才培养已经成为了海底捞的主要管理层人才培养机制。在当今 的现代企业管理中，师徒制人才培养已经很少看到，但是在海底捞的这种“人治”管理中，不得不说是一道奇特的风景。当然，这其中的诟病不言而喻。先不说它与科学管理人才培养机制的背道而驰，就说它的这种师徒传帮带制自身，人与人之间不可能是完全相同的思维和想法，大师傅带出二师父，带出来的这个二师父不可能和大师傅完全相同的思维和意志，二师父也就接着按二师父自己的方式继续带三师傅，带出来的三师傅又不可能完全和二师傅相同，就这样一一的往下相传，等到企业达到一定规模传到最后一个师傅的时候，这最后的一个师傅就会和第一个大师傅完全不同了，即便是有些形似，神也完全走形了。所以说，目前海底捞的这种师徒传帮制如果不加以进行现代企业管理中的人才培养机制改革，接下来的海底捞将不得不面对人才危机和将来的海底捞将不再是现在的海底捞。

五、 海底捞企业文化管理变革的策略

（一）企业的人本管理与企业的科学标准化管理相结合

   马克思讲过“人的需要就是人的本性，人要是没有需要就什么都干不成了”。企业要进行人本管理，要注意人本管理的方法，首先先要做到理解人，因为人性是复杂而又动态的。只有做好人性的升华才能够促进人性的光辉亮点，变消极因素为积极因素而促进企业组织的发展进步。

   企业的人本管理起源于西方的企业管理中，但是这种人本化管理却被来自四川小县城的海底捞运用的出神入化，海底捞的每位员工都被企业当作顾客一样。在北京这样房价上天的城市，海底捞也每年拿出近百万元为员工租住公寓小区，空调、上网电脑等一应俱全，而且还配有专人为员工保洁、洗衣等等。在这儿也不得不提一下员工的授权问题，在海底捞内，不管是管理层还是普通员工，他们所被授予的权利在其他的餐饮店员工看来简直就是望尘莫及。一线的普通员工都有给顾客的打折、免单、赠送水果和零食的权力，三十万以下的签字权都属于各个分店的店长。人文关怀、人性管理在海底捞的初创时期已经成为了企业占据人心的旗帜。尽管如此，企业发展至今具有更大挑战的是如何将这种企业文化继续传承下去。本人认为要想将这种文化传承下去，唯一的出路还在于使企业进行科学标准化管理。海底捞目前是根据经验管理跳过标准化管理直接奔向文化管理，显然这其中肯定缺少了标准化的制度管理作为基础，企业而走得显得那么不坚实。

就目前的海底捞而言，人治管理在它的初创阶段已经发挥了它应有的作用。在目前的发展阶段及其以后的发展过程中如果再去实行这种没有标准量化科学管理的人治管理，将不再可取。进行科学管理是目前海底捞必走之路，将企业进行标准化、制度化、规范化，结合本来就在海底捞发挥到极致的人治管理，在企业的标准化管理下，再去利用各种福利政策及其晋升渠道等等激励措施进行人性化管理，发挥员工的积极性、创造性，这样海底捞才会走得更长、更远。

（二）提高企业文化的创新水平及其管理层和员工的重视度

  “当今商界的制胜之道是创新”（J.McGregor 2006）这是 IBM 的 CEO 萨姆.帕尔米萨诺在最近于罗马举行的以创新为主题的领导会议上给予管理者听众们的启示。创新就是不断的把有创造性的思想转变成为有用的结果，从而使自己的企业成为有创造力的组织。而企业的管理层要把自己的组织转变为有创造力的企业组织，他们首先要做的就是进行企业内部的员工激发和培育创新。在现今竞争激烈的市场环境中，企业要在整个的市场竞争中求得生存和发展，必须进行创新，企业只有在不断的创新中，才能确立竞争优势，赢得主动地位。随着企业的发展，企业自身的文化也得跟着变化，如果企业的管理层在企业的重大决策上作出了重大的改变，它的企业文化也应该在决策的转变上跟随着有所变化。在企业的改革创新过程中，表面上看，好像是组织结构、规章制度、技术等等的变革，而实际上却是企业内的价值观体系、员工的态度认知等等形成的企业文化的变革，只有确确实实的在组织中形成了勇于变革的、创新的文化，并真正的影响了每个员工的行为，才能真正的使组织创新坚定而且持久。

就目前的海底捞而言，在它的创业初期靠服务创新而赢得了市场发展至今。随着海底捞的不断发展及其规模的扩大，它的战略目标及政策也在不断的调整变化过程中，然而对于海底捞的企业文化却一直保持没变，这显然不符合企业整体发展的需要，只有企业文化随着企业整体的战略目标及其政策的改变而不断的改善，才能够符合企业发展的需要，更好的为企业的发展铺路。海底捞初期的服务创新在现在看来已经不能够很好的打动顾客了，因为顾客在之前享受到了优质服务后，对这种服务已不再具有新鲜感。所以说，现今的海底捞如果不再在服务上或者是员工整个价值认知上或者是组织架构及规章制度等等一系列公司文化体系上进行创新的话，企业的整个发展可能就会受到很大的影响。

（三）改革企业内部的人才培养机制

   在如今社会经济迅猛发展，企业竞争激烈的现状下，人才已经越来越成为各个企业之间竞争的重要砝码。人才培养机制是指建立在企业的现状条件下，对发现人才、培育人才起推动、协调和控制等作用的方法、手段及运动过程的综合体系或总和。通过人才培养可以使人们更加明确自己的任务目标、工作职责、提高知识及技术水平。是企业的员工更加具备使之可以实现企业目标相适应的自身素质及其业务能力。既可以实现自己本身的自身价值，又可以为企业创造更多的价值，所以说人才培养是企业内非常重要的人力资本投资形式。然而如果企业内没有一个良好的人才培养机制，就不会为企业培养出更优秀的人才，企业就会不断的处在人才饥荒的状态。必须把企业的人才培养机制作为企业的一项战略性工作才能够保障企业人才培养机制的建设和其真正能够运行。企业的人才培养机制作为企业的一项长期系统工程，既需要企业内各个部门的配合，又需要企业作为一项长期投入来准备。

   海底捞的员工大部分来自偏远的贫穷农村，文化素质低，95%的员工只有小学和初中文化水平。他们大都出身卑微，但是他们凭借不怕吃苦、顽强的毅力、进取自信的精神成就了现在的海底捞。海底捞的人才培养机制是建立在师徒制传帮带的基础上，凭借他们极强的学习能力和领悟能力，使自己胜任自己的岗位。例如，张勇是第一任师傅，属于无师自通型，其他管理人员都是一一师徒传下来的，这一个接着一个的脱颖而出的徒弟，都是得益于师傅的发现和培养。这些并没有受过正规大学教育的徒弟们，一个接着一个凭借着他们同类的理解和欣赏，陆续成为了海底捞的管理骨干。但是，随着海底捞的目标变得越来越高、发展速度的越来越快、发展规模迅速扩大的同时，海底捞也跟着有越来越多的高素质管理人才的需求。在这种情况下，海底捞已然不能再靠这种师徒传帮制来满足当前管理人才的需求。目前，海底捞在扩张的过程中并不缺钱，却的是具有海底捞特色的“海底捞人”，正因为“海底捞人”的缺乏，大大影响了海底捞的扩张速度和发展。还有海底捞这种师徒传帮制的人才培养机制在代代相传下，最后很容易变形，师傅传徒弟，等传到最后一个徒弟的时候已经和第一个师傅完全不同了。所以说海底捞的人才培养机制在它的发展过程中已经跟不上企业的发展了，如果要想让企业的人才培养机制跟上海底捞的发展速度和扩张规模，必须对其进行改革。首先应该在目前的员工中提高他们的专业素质和整体面貌，以改变由于员工素质不高而在为顾客服务的过程中掌握不好分寸，要么服务不到位、要么太过热情让人受不了。要改变目前员工的整体基本素质，就要先建立一个学习型的团队，让整个海底捞员工都成为这个学习型团队的一员。其次就要进行大胆的引进优秀人才，提升企业的管理层次和水平。现在的海底捞除了技术总监和财务总监是属于直接聘用的高管外，其余所有高管都是企业内的最基层员工一步一步的晋升上来的。以至造成整个海底捞的文化水平偏低、专业素质不高，在实际的工作过程中只能靠经验主义来管理，不能够有大的专业突破。以前为了激发员工的热情，企业内的晋升渠道为了避免不公平而不去外面招用受过教育的优秀专业人才，这种守旧的人才机制肯定会阻滞企业的发展。以后的海底捞应该大胆的引进专业优秀人才，为了体现公平可以采用其他的福利政策及其晋升政策，而不能把引进优秀人才这条路给堵死。只用多方位的引进人才、培养人才，并时时处处体现出公平合理的人才培养机制，整个企业内才会不断的引进新鲜血液，不断的形成自己企业的人才培养文化，在企业的发展及其壮大过程中不会对某个人形成过分的依赖，形成科学的人才观。