在#60天培训总监岗位知识体系搭建挑战计划#中我们讲解了《培训项目设计》,也分享了《项目评估设计》,对于培训管理者来讲:培训项目设计和评估设计,是一同产出的。但是想要让项目设计更符合业务需要,项目落地实施更顺畅,各个环节的目标达成,仅仅靠培训管理者是绝对达不到的。
所以,我今天要强调培训管理者一定不要独舞!而且是,每一个环节都不能独舞!
首先,在选择培训项目环节,我们要与业务部门进行足够的沟通,充分分析判断要选择哪些项目作为关键项目,要分析这些项目作为关键的原因,这一步一定不能由培训管理者来决定,而是由培训管理者与相关的业务部门负责人、企业的核心管理者共同探讨决定;
而不仅仅是确定什么项目,还要分析项目的必要性和重要性,还要对业务部门的需求进行理解转化为培训需求,如我们需要一个管理培训,要明确出培训具体解决的问题是什么,如沟通效率提升?团队协作效率提升?目标达成周期缩短?等等,这才是培训需求。
其次,在项目目标制定环节以及项目设计环节,都需要与业务部门进行密切的沟通,共同制定目标,共同探讨项目的流程设计,共同设计内容学习后的强化运用结果转化环节,不单单是对于项目目标达成的具体环节流程的沟通达成一致,更为重要的是争取业务部门提供一切有助于目标达成的资源,比如:优秀的业务专家,训后转化的辅导人员,学习环节的激励资源,学习环节的相关机制等,这些都可以与高层和相关业务部门的管理者共同解决。
第三,在项目落地实施中,培训管理者承担的是运营、管理的角色,我们要充分的调动各方资源,保障各个环节做到位,所以这个时候发挥作用的核心人员是内训师和辅导师,这些人员都是来自于业务部门,因此在项目实施落地的整个过程中,我们要与业务部门保持高频的沟通,尤其是阶段性的有形成果的展示和汇报,让大家看见看得见的改变!
第四,在项目结束之后,不仅仅要向公司,各个部门呈现项目的成果,还需要与他们一起对项目进行复盘,尤其是关键项目,这个动作必不可少,复盘迭代的速度代表我们升级的速度!
因此,在培训中,培训管理者不能独舞,要与业务部门共舞,最好是与业务部门一起构建一个学习委员会或者咨询委员会,我们针对企业遇到的问题,进行系统的分析,明确出培训对问题解决的价值确定培训是问题解决的最佳手段之后,再在项目目标制定和设计、落地环节紧密配合,共同助力。
所以,在进行项目选择之前,我们要与公司的业务部门搭建一个良好的关系,要走进业务,成为业务的合作伙伴,要么我们有足够的影响力,被业务部门邀请;要么我们自己先从专业上下来到业务中去,主动去了解业务,主动去贴近业务,逐渐发挥自己的影响力,获得业务的认可。
当然,哪种方式都不是容易达成的,但是只有去做了,才可能达成。当我们对于培训的定位足够清晰,且大家共识一致,能承诺一起工作,我们的培训工作才能更好的更顺畅的开展,也就形成了培训与业务共舞,而非培训管理者独舞。
在这里尤其要强调一点:关于共舞,贡献到底算谁的;其实,只要共舞开始,贡献算谁的并不重要,因为大家是一个利益体,而且培训管理者作为项目的负责人,项目的管理者,项目的统筹人,即便所有的好处都让出去又如何,只要有结果产出,业务问题解决,大家还能否认这个结果与你无关吗?
借用杜鲁门的一句话:如果你不计较功劳归谁的话,将会取得傲人的成绩。只要我们做好过程的每个环节的价值证据链,即便功劳不归于培训管理者,这份成绩也有培训管理者的一份。
而培训管理者作为项目的总负责人,作为项目的管理者,成就团队伙伴也是管理者的职责之一。
以上内容是在我们正式分享课程开发和经验萃取之前,对于项目设计内容的补充,一定要在项目启动之前与相关业务部门形成一个利益共同体,大家要在思想上,目标上,行动上达成共识,这样才能避免培训管理者独舞,形成培训与业务共舞,结果最大化的产出。
我会持续分享培训管理方面的内容,如果你也有培训管理方面的问题,欢迎关注并留言我,我们一起交流成长。