用心跟进“绩效”的六个办法

作者秉骏哥更新于：2023-12-25 15:09 26332

内容来自 2023-12-26 打卡话题观看本期直播

在和下属充分沟通并制定了绩效目标及行动计划后，如果管理者只是做一个甩手掌柜，不进行绩效跟进，不但目标达成存在风险，而且也不利于员工成长。
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但很多管理者不知道该如何做好绩效跟进。有些管理者，不但事事问，甚至恨不得亲自上手；有些管理者则只会批评、责备或将压力传递给下属。
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想问一下各位老师，如何才能做好绩效跟进呢？

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摘要：上级怎么跟进下属的绩效目标和行动计划才更有效，我认为，上级只要“用心”和“互动”，而且更为主动，效果都不会差，要做到这些，有六个办法值得思考……

用心跟进“绩效”的六个办法

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好不容易与下属达成的绩效目标和行动计划，不能当甩手掌握，否则前功尽弃，绩效将依然如故/原地踏步甚至不如以前，也不能大情小事都过问，根据其能力和表现，逐渐放手。以下几个“跟进”办法值得玩味儿：

1，回忆“沟通”：找准难点

在与下属沟通并达成绩效目标和行动计划的过程中，加上平时下属在工作和各方面的表现，以及上级的观察体会，上级一定是比较清楚下属在接下来的工作中，大致会遇到什么困难，会有哪些问题出现，如果出现什么新情况新问题，下属会有哪些不适应等等。

只要上级“用心”去感受，一定可以捕捉以许多信息和痕迹，也就是下属的工作难点就会“跃然纸上”，再结合下属自己的陈述，就更加清楚了。

这些所谓的难点，不管是工作步骤/技巧，还是资源，还是其他相关人员的配合协调等，上级既可以再次找下属针对性交流，提供或探讨可能的应对办法，顺便也促使下属开动脑筋，提前做一些准备。

即使进行了再交流，上级也应当在下属的工作中给予特别关注，毕竟下属可能对未来发生的情况预测水平有限/提前预防的准备或措施欠合理等，较好处理了“难点”，绩效就更能得到保证，所以，早一些介入的话，会更利于工作的顺利推进，也能助力下属更快成长。

2，要求“反馈”：抓住重点

工作推进过程中的方方面面情况如何，大到公司领导的批准，小到一线某个员工的配合，这些过程，怎么样，只有下属最为清楚，它们对整个工作数量/质量/费用等控制的影响是怎样的，是起正面还是阻力作用，既需要下属从中去感受，也要及时向上级反馈。

不能只报喜不报忧。自己能够及时处理的，对付结束后，也要给上级汇报；自己不能处理的，更要第一时间向上级反馈，获得上级的支持/支援，或者让上级想其他解决办法；这样的反馈，越快越好，越能让事情得到较快解决，使绩效的稳定提升得到较好保障。

通过反馈，就能够较早寻找到事情推进过程中的痛点，也就是比较难对付的，不管是人还是细节，下属搞不定，就找上级，上级搞不定，再往上汇报，绝不能拖或等，更不能抱着汇报了就表示“自己水平不行”的思想，当然，汇报前，自己也是需要开动脑筋的，甚至是采取了一些措施来处理，只是效果不好；另外，不能只汇报，不提供建议，建议越多越好，既启发上级联想到其他办法，或者综合起来想到更好方法，还能够佐证事情的过程和曲直，也可以促使下属开动脑筋，而不是被动简单的只提出问题，这对下属的成长成熟非常有帮助。

痛点找到后，就需要上下级联动，寻找可能的措施来解决，或者退一步海阔天空，或者曲折式前进。

对于反馈过多过频，或者过少，都是不可取的，上级要对下属进行指导，针对性的给予改善建议，增加上下级之间的沟通。

3，主动“过问”：寻找痛点

上级对下级的绩效或工作任务完成情况，要主动过问，也不能等着下属来汇报。

过问时，要就事论事，既从上级角度看到的情况和问题，了解一下下属的想法和态度，是否保质保量完成了，如果是提前完成的，在哪些方面比预期的效果还好，如果是延后一点才完成，原因或影响因素是什么，会不会对其他事情产生连锁影响，对其他同事和部门或客户有什么负作用没有。

这种过问，既可以是临时发现什么苗头或声音后的交流，也可以是每周固定的交流，还可以是碰面后说几句，也可以是打打电话了解相关情况，形式和方法都是比较灵活的，既了解事情真相，也提供必要的防范措施，也听听下属的一些新想法和建议。

这种过问是必须的，毕竟所有工作遇到的环境/政策/客户要求等在不断的变化，如果及时调整不迅速，就可能带来更多的负作用或影响，损失可能就会更大。

4，盯紧“计划”：关注节点

既然有目标和行动计划，那么，它就是下属行动和上级检查监督的方向，既然有一定的调整，也是基于计划而进行的。

计划都有许多时间节点，也就是到一定时限，就应当完成哪些工作，检验的方法是什么，达到的目标或标准是什么，在质量/数量/时限以及费用等方面都是有要求的。

节点，有大有小，有细有粗，只有小的细的得到完成保障了，大的粗的才可能有完成。所以，将事情的时间节点分得相对细致一些，有利于控制事情的正常推进，如果分得过粗，则可能已经造成了既成事实的损失，即使调整措施，挽回的损失也是非常有限的。

用计划来指导行动，同时，行动面临的具体问题或解决过程，也是可以反过来作用于计划的，如果计划可以适当调整，也是行动或真实情况给予的，当然，计划的调整，是牵一发而动作身，需要谨慎，必要时要经过上上级的认可。