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一、绩效跟进关键点：

        跟大家分享做好绩效跟进关键点之前，我先把绩效跟进的概念跟大家分享一下——毕竟并非所有看本文的小伙伴对绩效模块都熟悉。

        那什么是绩效跟进呢？绩效跟进是指对个人、团队或组织在工作中的表现和成果进行定期的监测和评估的过程。这个过程不仅涉及对工作目标的制定和实施，还包括对实施过程的监控、绩效评估以及及时的反馈和调整。通过绩效跟进，管理者可以了解员工的工作状况和能力，衡量他们的工作成果，并对其进行及时的反馈和奖惩。绩效跟进不仅是一种管理方式，也是一种使员工与组织目标保持一致、激励员工并促进个人和组织发展的重要手段。

        在组织中，通常做绩效跟进的是员工（被考核者）的绩效考核负责人（考核者），这些绩效考核负责人一般为员工的上级主管或部门负责人，他们不是人力资源专业的，如果没有人力资源部的特定培训，不知道如何做绩效跟进是正常的——所以，在本文第一部分我除了指出做好绩效跟进的关键点之外，我在第二部分还特意强调了人力资源部通过何种方式让绩效跟进“深入人心”。

       在做绩效跟进过程中，如果让我给绩效考核负责人给到建议，我会给到以下几点作为做好绩效跟进的关键点：

        1、明确跟进计划：制定行动计划时，就应该明确跟进的频率、时间和方式。绩效考核负责人可以制定一个跟进计划，确保对每个员工的工作进展都有定期的了解。

       2、定期检查进度：做跟进计划不是终点，绩效考核负责人接下来要按照跟进计划计划进行定期的检查，确保员工在工作中没有遇到障碍或困难，并收集员工在执行计划时的反馈。

       3、有效的沟通：在绩效跟进过程中，沟通应当是双向的，绩效考核负责人应鼓励员工提出问题、分享想法和反馈，同时也应当根据具体问题或场景给予指导和支持。

       4、聚焦解决难题：如果员工在工作中遇到困难，绩效考核负责人应当提供帮助和支持，共同找出解决方案。

       5、适时跟进及时反馈：在绩效考核负责人做定期绩效跟进计划检查时，如果发现员工的工作进展和行动计划有偏差，绩效考核负责人应及时指出，并对该员工提供具有建设性的反馈和建议。

       6、给予员工尊重信任：绩效考核负责人在绩效跟进过程中一定要充分相信员工的自我管理能力，给予他们一定的自由发挥的空间，在这个过程中过多的干预可能会影响员工的积极性和自主性，甚至打击他们的自信及主观能动性。

       7、以数据、事实为依据：绩效考核负责人在做绩效跟进过程中要以具体的数据和事实来评估进度，避免主观臆断。

       8、重点着眼于改进：绩效跟进不只是监督，更重要的是通过跟进来帮助员工不断改进和提高。

       9、关注员工成长：绩效跟进过程中，绩效考核负责人除了关心员工的工作目标是否达成之外，还应关注员工的个人成长和职业发展，提供必要的辅导和内部培训。

       10保持持续沟通直到目标达成：绩效跟进不只是在开始或者过程中，即使目标达成后，也应当进行回顾和总结，及时总结经验和教训以帮助员工更好的能力提升。

        Tips1：综上，好的绩效跟进需要平衡“指导与信任”、“反馈与建设”、“结果与过程”，在过程中持续帮助和支持员工，以达到更好的工作效果。

二、多种形式入心间：

         业务部门不是人力专业的，不仅对于人力资源范畴的术语不清楚，人力范畴的基本操作如何进行不知道也不罕见，因此，人力资源部门不仅只出相关制度，在具体的操作层面还要对业务部门“扶上马、送一程”，以绩效跟进为例，如果题主发现自己业务部门的绩效负责人在这方面做得不到位，人力在给到关键点建议之外，还要通过多种形式让业务部门的绩效负责人熟悉并会应用这些绩效跟进的要点。

        在日常工作中，人力资源部门可以通过哪些方式让业务部门的绩效负责人熟知绩效跟进工作如何开展及相关关键点呢？有如下形式可以借鉴：

        第一，通过内部培训来普及关键点。

       最常见的做法就是通过内部培训的形式由题主所在人力资源部去开发相关课件——比如《组织中如何进行有效的绩效跟进》，待课件形成之后，人力资源部可以下发相关培训通知，组织各业务部门绩效负责人在特定时间、地点来参加由人力资源部组织的绩效跟进内训课程。

       为提高上座率，培训的出勤表现、相关培训效果都可以与绩效考核负责人相关的考核指标相挂钩，并在贵司的绩效制度里面予以体现。

       第二，可以外聘讲师来培训。

       如题主所在人力资源部培训方面比较薄弱，可以考虑外聘讲师来贵司给予各部门绩效负责人关于绩效跟进方面来进行培训，这样做得好处就是外聘的讲师表达能力、课堂效果比较好，不足之处很可能就是讲师对公司情况不太了解，这需要题主所在人力资源部在课前与讲师沟通时把相关背景情况交代清楚。

        第三，可以考虑拍摄成教学视频。

        题主所在人力资源部还可以考虑把相关的绩效跟进案例拍摄成视频，比如做一个正面案例示范视频，在每个关键环节配上画外音及字幕予以说明，在放映的时候，讲师也可以对关键点进行打断点评；同时也可以做一个反面案例示范视频，把目前企业中在绩效跟进过程中出现的各种不对的绩效跟进的做法演出来，可以适当的进行夸大——让学员在发出愉悦的会心微笑的同时，人力资源部的讲师可以适时予以说明，指出每种做法的不当之处。

         第四，小组案例剖析。

        题主所在人力资源部可以考虑仿照商学院组织小组案例剖析，可以分两次内训课程来进行，第一次课程由人力资源部组织各部门的绩效负责人对绩效跟进的相关概念、正确做法关键点来进行学习，当堂把相关绩效负责人分成几个小组，课堂留作业——给每个小组留下人力资源部编写的绩效跟进不当的案例，由几个小组分别做PPT来进行案例分析——每个小组可以分析同一个案例，也可以不同案例。

        第二次课程先由每个小组对案例进行剖析，紧接着人力资源部培训负责人来对分析情况进行点评——通过这种方式加深各部门绩效负责人对绩效跟进工作如何正确开展的印象。

        可以在对绩效负责人的考核指标里设置与内训相关的考核指标来提升绩效负责人的培训参与度。

        第五，情景剧展示。

       题主所在人力资源部可以考虑把贵司绩效负责人分成几个小组，为了提升效率可以把相关绩效跟进的内部学习资料发给他们进行自学，在自学基础上，让各小组来通过情景剧展示他们所理解的正确、高效的绩效跟进如何开展，情景剧展示完成之后，人力资源部点评让参训学员加深印象。

       Tips2： 本文第二部分的相关开展培训的形式题主也可以借鉴到其他主题的培训方面，形式其实可以有多种多样，但记住一点，形式是为效果服务的，希望题主可以找到适合贵司的分享形式，让如何正确开展绩效跟进深入人心。

       Tips3：绩效跟进的培训开展对象不仅是绩效负责人，针对普通员工也要进行培训，让普通员工学会这种看上去是绩效考核提升工具实际上更是很好的“向上管理”工具的用法。

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传统绩效管理模式是“业绩—奖金”式的，在这样的模式中，考评、兑现奖金就是绩效管理的全部工作，过程的辅导、改进反而被忽视了。

而真正发挥作用的绩效管理，是能让员工拥有清晰的目标，认识到自身优势并充分发挥，持续改善员工的业绩的，这就是“赋能—改进”式的绩效管理。

“现代管理之父”德鲁克有句名言：所谓企业的管理，最终是人力管理；而人力管理的重中之重又是绩效管理。绩效沟通，是绩效管理的灵魂与核心！

在绩效目标达成以后，绩效管理的最重要工作是过程沟通辅导，而不是评估。沟通辅导是为员工和整个团队赋能，是塑造组织能力、持续提升绩效的根本手段。

那么如何实现过程沟通与辅导？

常见的方式主要是，在和下属充分沟通并制定了绩效目标及行动计划后，提炼出关键时间节点，及达成标准，进行定期跟踪关键节点、关键事件。以掌握各项目的进度，并对有问题的进行及时干预，给与指导意见或者资源支持。

此外，就是通过周报或周例会的形式，沟通了解项目完成进度，以及时进行干预。

那么，对于有的管理者喜欢事事亲为，有的管理者喜欢把工作全部交给下属干，这其实就是授权的问题。

授权要因人而异，关于因人授权的原则划分，可以用一个矩阵模型来表示。以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。

// 对于绩效高且岗位胜任力强的员工，我们要完全授权。

// 对于绩效高但胜任力弱的员工，我们要指导授权。在授权某些权责的同时，也要做好指导，以免发生错误。

// 对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。对于员工的优势部分，我们可以授权。但是员工的劣势部分，我们不授权。

// 对于绩效低且胜任力低的员工，我们不授权。

那么，从辅导的角度来说，要根据员工的不同发展情境，采取针对性的辅导策略。

按员工的能力和意愿两个维度，矩阵分出四个区域，每个区域代表一种员工发展情境(如下图)：

// 对高意愿者的辅导：

直接告知怎么做;

加强培训和反馈。

// 对低绩效者的辅导：

制定绩效改进计划;

双方共识在限期内达成绩效;

双方共识在期限内达不成绩效的予以淘汰。

// 对低意愿者的辅导：

加强沟通频次并给予关心和鼓励;

帮助提升认知并促其改变行为;

一段时间内仍未改变的降职降薪，直至淘汰。

// 对高绩效者的辅导：

教练式辅导，激发更大潜能;

授权式管理，给予更多空间。

最后，员工何时需要绩效辅导？

// 当员工需要征求上级意见时。比如员工向上级请教问题或者有了新想法想征求上级的看法时，这时可以对员工进行辅导。

// 当员工希望上级解决某个问题时。比如当员工在工作中遇到困惑或无法解决的问题，想要寻求上级帮助时，这时可传授员工解决问题的技巧。

// 当上级发现了一个能够改进绩效的机会时。比如当上级发现某项工作能够用另外一种方式做得更快更好时，这时可以指导员工采用这样的方法。

// 当员工通过培训掌握了新技能时。如果上级希望员工能把学到的新技能学以致用，这时可以辅导员工使用这种技能。

总结一下，绩效跟进，简单讲，就是观察员工的行为表现，给予以员工必要的反馈与辅导。这其中，观察是反馈的基础，观察可以通过项目进度汇报、周报、周例会等多种渠道与方式；而反馈是辅导的开始，针对不同的情境采取针对性的辅导策略。要做好绩效跟进，就是要做好观察、反馈和辅导三个阶段。

每一天都是一个新的开始，用你的笑容去改变这个世界，而不是让这个世界改变你的笑容。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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为什么要做绩效跟进？因为绩效不跟进，部门负责人整个过程没有参与感，绩效沦为人资的独角戏，必然流于形式。

对部门负责人而言，绩效跟进是一种管理的必须，可以掌握下属的工作进展，只有掌握了真实情况，才能有针对性地辅导或提供资源。当员工目标滞后，到底是能力不足还是态度问题，或第三方客观原因，部门负责人会有个清醒的认知，确保绩效公平公正。

对员工而言，绩效跟进可以减少自身的惰性，得到上级的帮助，提升能力。在这个过程中，员工能够得到纠偏，快速做出调整，让员工获得小小的成就感，目标更容易达成。

有老板很重视绩效跟进，但不得其法，直接找了2个大学生兼职，每次会议后，就天天在群里公布每项工作的进展，让人不胜其烦。结果大学生走后，一切又回到了老样子。

绩效跟进不是人盯人，我们可以通过分析工作绩效差距来找到跟进的方向。

目标比较法： 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和方法上的不足。

水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 

横向比较法：在各部门或各员工间进行横向比较。

通过这种比较，数据就更能支撑绩效跟进。但绩效跟进最关键的不是数据，而是跟进的频率。见过夸张的，每半个小时写一次工作汇报，这就不是跟进了，是控制。

周会是一个正常的频率，如果按okr的逻辑，周例会主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险。

周例会上进行的跟踪和关注，主要以主观方式进行。如果某个目标进展不达预期，再分析这个OKR是不是目标过于“大”了，要不要放“小”点，或者在跨团队资源上有什么堵塞性的困扰，是否需要帮助。

对于目标超额达成的，一定要秀出自己的成绩，分享心得。这样做的意义是：将成功展示给所有人，让大家知道自己所处的团队这个周期做了什么，在团队内找到标杆。

很多公司的绩效考核以月为周期，因此我们不能照搬okr的模式，但可以把月或季度的思路融入，这样绩效跟进才能真正落地。

吉尔伯特绩效改善模型中，认为绩效不佳，75%的是来源于物控，而并非人控。人的因素只占到25%。真正问题还是在于前两项，即数据、信息和反馈，资源、流程和工具。这六个核心要素，融入绩效改进，才能真正发挥作用。

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有人问老刘：

在和下属充分沟通并制定了绩效目标及行动计划后，如果管理者只是做一个甩手掌柜，不进行绩效跟进，不但目标达成存在风险，而且也不利于员工成长。

但很多管理者不知道该如何做好绩效跟进。有些管理者，不但事事问，甚至恨不得亲自上手；有些管理者则只会批评、责备或将压力传递给下属。

想问一下刘老师，如何才能做好绩效跟进呢？

绩效跟进「十全策」

昨天就有朋友怼咱了，说咱就是个人力资源管理的超级理论家，实践方面啥也不会，光说不练，光写不练，天天只会坐而论道，不会扎入实际工作中进行方法实践。

咱面红耳赤，咱咎由自取，但不至于厚颜无耻，任何管理理论和经验都是来自于实践，指导于实践，过去那么多年，咱做了那么多绩效考核方案，究竟落地了多少，咱反思。

1.绩效督查

任何绩效考核指标，不管是KSF、OKR，还是KPI、BSC，即使你做的很LOW的MBO，也要进行过程督查。昨天冬至节，跟杭州某老板一起吃饭，酒酣之处，聊得最多的就是没有注意对员工的过程督查，月初定计划，大家都说得很好，月末绩效总结，大家都在找借口，以至于管理都是在走形式，绩效都是在送福利。

2.过程沟通

绩效指标可不是一定就好，定好了，就不管了，可以像自动驾驶一样自动运行了，过程的纠偏、过程的改进，甚至管理运行过程中的零部件都要进行保养和润滑，老板们不去看下属的工作日志，下属不去如实进行工作日志填写，甚至到月底了，都去补作业，把钉钉系统当成摆设，把公司的MES系统当成查字典，这不是过程沟通，这是过程搞笑。

3.鼓励自评

现在到了年底了，很多企业才开展员工自评工作，平时都干嘛去了呢？归根到底就是企业没有养成让员工自评的惯例，自评的员工，尤其是自评有工作失误的员工，反而容易承担责任，被处罚。没有自评，应付自评的员工却人畜无害，这在一定程度上伤害了自评工作的积极性，企业应当鼓励员工进行真实的自评，消除其误解和担忧。

4.及时反馈

敲黑板，日常的工作日志和考核进度需要有人看呢？尤其是公司分管领导和部门领导，一定要了解项目和日常工作的实际推进过程：是资金不到位的问题，就不要推脱人的问题；是技术瓶颈的问题，就不要推脱是市场营销人员无能的问题。绩效过程反馈，侧重于解决影响公司绩效目标的核心问题，千万不要一年销售计划3个亿，到了11月份完成了1个亿才去反思。

5.履历呈现

工作一定要有记录啊，前几天去浙江诸暨的那家企业调研不就是这样吗？建设厂房，居然把房梁给弄弯了，造个电梯井居然把尺寸搞错，浇筑一根地梁居然把混凝土算多了，拍脑门做事情，把工程纪律当成耳旁风，关键还不如实记录，等在最后房子验收不过了，电梯装不进去了，造价超预算了，才去倒查，一倒查，又是造价，最好还是把工作履历写进管理系统。

6.团队同频

有些老板系统喜欢谈企业文化，喜欢谈格局，喜欢谈团队，但就是没有谈同频。咱以前就写过小作业说企业管理，老板跑到了山尖上，下面的团队怎样都是跑不动，为什么团队拉不动呢？不同频呗！绩效管理也是如此，组织绩效连着个人绩效，月底了绩效打分打不动，公司还是不赚钱，你说怎样同频呢？员工的绩效工资里面，一定要有组织绩效那个份子钱。

7.修复BUG

绩效考核也是需要进行迭代的，数据是需要更新的，指标是需要优化的，以“回款率”为例，会销售的是徒弟，能收到钱的才是师傅，“回款率”考核的是销售的应收账款能力。咱曾经碰到过不少老板，人家企业里面的销售员直管卖东西，不管回款，结果就是公司一堆“烂账”收不回来。到最后，销售员换来换去，又没法对账，只能靠打官司的方法去讨钱。

8.流程跟进

跟进绩效管理进度，不仅关注考核员工的工作进度，更需要对企业内部的人、机、料、法、环、测进行分析。做HR可以不懂公司技术，但要懂得公司内部的业务流程，帮助被考核人员发现问题、解决问题，比如制造部经理近期的完不成生产任务，通过了解是原材料跟不上。那就需要对流程的上游进行跟踪，企业管理一环套一环，可能采购或者财务也存在问题。

9.保持耐心

耐心比金子还贵重，尤其是在绩效跟进过程中，给被考核者一定冗余时间，允许试错，比如对研发经理的考核，允许他有一定的犯错几率，毕竟没有100%的研发成功率，但是成功率太低也不行，这要根据企业的转化比。有的成果比较重大，可能要搞几年，有的就是技术改善或者小革新，几天或者一个月就可以了。保持耐心，建立互相，容易提升工作效果。

10.PDCA

咱碰到过一个老板，年初拔高目标，比如今年营收3个亿，明年就定6个亿，不去考虑市场客观情况，主观里面还有个小心思，把目标拔高一点，防止到年底员工找他索要年终奖。这明显就是一种无赖行径么？仗着老板的强势地位，威逼利诱员工签订不合实际的目标责任书。绩效考核是一个翻山头的过程，PDCA这样的工作需要常做常新，而不是去PUA员工。

文章末了

随手一写，就是洋洋洒洒2000字了，想用这点字数把绩效跟进说清楚，其实是十分困难的，这是一个系统性工程，而咱在这里只能是画龙点睛和抛砖引玉。

这次写的这个《绩效跟进「十全策」》更像是一个纲领性文件，仅仅只是罗列要点，真要对症下药解决企业绩效跟进问题，恐怕还要现场把脉，望闻问切，种种绩效诊断方法，限于篇幅，就不一一列举了。

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用心跟进“绩效”的六个办法

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好不容易与下属达成的绩效目标和行动计划，不能当甩手掌握，否则前功尽弃，绩效将依然如故/原地踏步甚至不如以前，也不能大情小事都过问，根据其能力和表现，逐渐放手。以下几个“跟进”办法值得玩味儿：

1，回忆“沟通”：找准难点

在与下属沟通并达成绩效目标和行动计划的过程中，加上平时下属在工作和各方面的表现，以及上级的观察体会，上级一定是比较清楚下属在接下来的工作中，大致会遇到什么困难，会有哪些问题出现，如果出现什么新情况新问题，下属会有哪些不适应等等。

只要上级“用心”去感受，一定可以捕捉以许多信息和痕迹，也就是下属的工作难点就会“跃然纸上”，再结合下属自己的陈述，就更加清楚了。

这些所谓的难点，不管是工作步骤/技巧，还是资源，还是其他相关人员的配合协调等，上级既可以再次找下属针对性交流，提供或探讨可能的应对办法，顺便也促使下属开动脑筋，提前做一些准备。

即使进行了再交流，上级也应当在下属的工作中给予特别关注，毕竟下属可能对未来发生的情况预测水平有限/提前预防的准备或措施欠合理等，较好处理了“难点”，绩效就更能得到保证，所以，早一些介入的话，会更利于工作的顺利推进，也能助力下属更快成长。

2，要求“反馈”：抓住重点

工作推进过程中的方方面面情况如何，大到公司领导的批准，小到一线某个员工的配合，这些过程，怎么样，只有下属最为清楚，它们对整个工作数量/质量/费用等控制的影响是怎样的，是起正面还是阻力作用，既需要下属从中去感受，也要及时向上级反馈。

不能只报喜不报忧。自己能够及时处理的，对付结束后，也要给上级汇报；自己不能处理的，更要第一时间向上级反馈，获得上级的支持/支援，或者让上级想其他解决办法；这样的反馈，越快越好，越能让事情得到较快解决，使绩效的稳定提升得到较好保障。

通过反馈，就能够较早寻找到事情推进过程中的痛点，也就是比较难对付的，不管是人还是细节，下属搞不定，就找上级，上级搞不定，再往上汇报，绝不能拖或等，更不能抱着汇报了就表示“自己水平不行”的思想，当然，汇报前，自己也是需要开动脑筋的，甚至是采取了一些措施来处理，只是效果不好；另外，不能只汇报，不提供建议，建议越多越好，既启发上级联想到其他办法，或者综合起来想到更好方法，还能够佐证事情的过程和曲直，也可以促使下属开动脑筋，而不是被动简单的只提出问题，这对下属的成长成熟非常有帮助。

痛点找到后，就需要上下级联动，寻找可能的措施来解决，或者退一步海阔天空，或者曲折式前进。

对于反馈过多过频，或者过少，都是不可取的，上级要对下属进行指导，针对性的给予改善建议，增加上下级之间的沟通。

3，主动“过问”：寻找痛点

上级对下级的绩效或工作任务完成情况，要主动过问，也不能等着下属来汇报。

过问时，要就事论事，既从上级角度看到的情况和问题，了解一下下属的想法和态度，是否保质保量完成了，如果是提前完成的，在哪些方面比预期的效果还好，如果是延后一点才完成，原因或影响因素是什么，会不会对其他事情产生连锁影响，对其他同事和部门或客户有什么负作用没有。

这种过问，既可以是临时发现什么苗头或声音后的交流，也可以是每周固定的交流，还可以是碰面后说几句，也可以是打打电话了解相关情况，形式和方法都是比较灵活的，既了解事情真相，也提供必要的防范措施，也听听下属的一些新想法和建议。

这种过问是必须的，毕竟所有工作遇到的环境/政策/客户要求等在不断的变化，如果及时调整不迅速，就可能带来更多的负作用或影响，损失可能就会更大。

4，盯紧“计划”：关注节点

既然有目标和行动计划，那么，它就是下属行动和上级检查监督的方向，既然有一定的调整，也是基于计划而进行的。

计划都有许多时间节点，也就是到一定时限，就应当完成哪些工作，检验的方法是什么，达到的目标或标准是什么，在质量/数量/时限以及费用等方面都是有要求的。

节点，有大有小，有细有粗，只有小的细的得到完成保障了，大的粗的才可能有完成。所以，将事情的时间节点分得相对细致一些，有利于控制事情的正常推进，如果分得过粗，则可能已经造成了既成事实的损失，即使调整措施，挽回的损失也是非常有限的。

用计划来指导行动，同时，行动面临的具体问题或解决过程，也是可以反过来作用于计划的，如果计划可以适当调整，也是行动或真实情况给予的，当然，计划的调整，是牵一发而动作身，需要谨慎，必要时要经过上上级的认可。

5，用好“奖惩”：促其快点

下属在各项工作推进过程中，如果积极主动，既处理一些新情况新问题，还积极防止负面影响和损失的扩大或出现，这些情况下，就需要及时奖励/表彰；相反，如果被动思想严重，学习力低下，过程和结果都离期望值偏大较大，而且积极主动性较差，甚至对上级的一些合理安排与指挥产生较大的抵触和不配合/不执行。

这时，如果任由发展，好的不奖，差的不惩，时间长了，大家都会“懒”起来，于公司是非常不利的。

所以，一定运用好上级手中的管理权利，特别是“奖惩”，既看重事实，也遵照规定，既本着教育为重/处理为辅的原则，也要起到及时止损/教育一片的效果。

没有压力，就没有动力，没有奖惩，就没有管理，就不能促使大家更加努力工作，就不能让工作的数量/质量得到有力保障。

6，做好“记录”：提供考点

没有考核，就没有管理，但是考核，不能凭主管感受，要有事实/证据，要量化，要以理服人，不管是扣的分还是加的分，都要让下属心服口服，要做到这些：

上级的工作记录就不能少，最好是一名下属一本，既有重大关键事情时的过程和表现，也有一些小事情的不尽人意，每天记一条，并且有根有据，一个月下来也是非常多的信息了，打分时，可以翻着这些笔记准确给分，不至于到月底时凭回忆或感觉打分。

这样的考核，是非常容易令下属信服的，可追溯性也强，还能够同时寻找和提出针对性的改善措施。

不过，这需要上级做一下“有心/用心”的人，既勤于与下级交流，更勤于动脑动手，能做到这些，而且长期坚持形成习惯，其实也是非常不容易的。所以，真正称职的上级也不多。

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考评与被考评者即管理者与下级，双方沟通制定了绩效目标及行动计划后，管理者要想做好绩效跟进，应该进行有效的进度检查。

进度检查是是确保目标得以实现的关键环节，通过以下10个步骤的监督与把控，管理者不仅可以确保绩效目标的顺利实现，还可以提高员工的满意度和工作效率，从而实现整个组织的成功。

（1）定期检查：制定一个定期的检查计划，如每周、每月或每季度，视目标的时限和重要性而定。确保这些检查有固定的时间表，并严格遵守。

（2）目标与实际进展对比：在进度检查时，将每个员工的绩效目标与他们当前的工作进展进行对比。这有助于识别哪些目标需要更多的关注和努力。

（3）关注瓶颈和挑战：了解员工在实现目标过程中遇到的问题和挑战。有时候，员工可能遇到外部障碍或内部困惑，需要管理者的支持和指导。

（4）沟通与反馈：与员工进行面对面的沟通，提供具体的反馈。反馈应当是建设性的，旨在帮助员工理解他们在哪些方面做得好，哪些方面需要改进。

（5）数据与信息收集：为了更准确地了解员工的绩效情况，收集相关的数据和信息是必要的。这些数据可以包括销售数据、项目进度、客户反馈等，从而提供更具体、量化的评估依据。

（6）调整计划和资源：如果发现员工无法按照原定的计划和目标前进，管理者可能需要调整他们的行动计划或提供额外的资源支持。

（7）预防和解决问题：在检查过程中，如果发现潜在的问题或风险，应立即采取措施预防或解决。这可能需要与员工一起制定新的策略或方案。

（8）持续记录与文档：所有的进度检查、反馈、讨论和决策都应当被记录下来，并整理成正式的文档。这对于以后的评估和审查非常有帮助。

（9）鼓励持续改进：鼓励员工对他们的绩效进行自我评估，并寻求改进的方法。一个好的管理者不仅是一个评估者，也是一个教练和指导者。

（10）保密性与信任：确保所有的讨论和反馈都是保密的，以建立员工和管理者之间的信任。这有助于创建一个开放和安全的环境，使员工愿意分享他们的想法和问题。

同时，管理者还需要把下级员工划分为不同的类型进行不同方式方法的辅导和支持。

比如，针对上进型、拖延型和盲目型的下级员工，管理者在进行绩效跟进时，需要采取不同的辅导和支持策略。

1.上进型员工

上进型员工通常对自己的工作有很高的要求，并努力追求卓越。对于这类员工，管理者可以采取以下策略：

（1）明确目标与期望：定期与他们讨论进度，确保他们了解自己的工作目标，并鼓励他们提出改进的建议。

（2）提供挑战与机会：给予上进型员工更多的挑战和机会，让他们在工作中不断成长和提升。

（3）肯定与鼓励：及时肯定他们的努力和成果，鼓励他们继续保持这种积极的工作态度。

2.拖延型员工

拖延型员工往往在时间管理或任务执行上存在问题。对于这类员工，管理者可以采取以下策略：

（1）设定里程碑和检查点：与他们一起制定明确的工作计划，并在关键的时间节点设置检查点，提醒他们任务的进度。

（2）分解任务：将大型项目或任务分解为更小、更具可操作性的子任务，帮助他们更好地管理工作量。

（3）提供时间管理工具和方法：提供一些时间管理的技巧和工具，帮助他们更好地管理自己的工作流程。

3.盲目型员工

盲目型员工可能对工作目标或自己的工作方向不够明确。对于这类员工，管理者可以采取以下策略：

（1）明确沟通与反馈：定期与他们讨论工作进展，提供具体的反馈，帮助他们更好地理解自己的工作状况。

（2）设定里程碑和目标：与他们一起制定明确的工作目标和里程碑，帮助他们更有条理地进行工作。

（3）提供培训和发展机会：如果是因为知识或技能不足而导致的工作盲目，提供相应的培训和发展机会是必要的。

在辅导和支持不同类型的下级员工时，管理者需要保持耐心和细心，了解他们的需求和困惑，并根据他们的特点采取相应的辅导和支持策略。同时，也要鼓励员工积极寻求反馈和指导，共同促进绩效的提升。

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绩效之——绩效管理的跟进，其实是查漏补缺

——以DPDCA循环作为跟进的流程

学习思维：

其实对于绩效管理，我们必须要拥有一颗平常心。不必要去关注那些时尚的名称与名目。

绩效概念的本质就是提升工作的效率与效益。而所有能改善这两个目的管理手段都是绩效管理。

而跟进下属的绩效，本质上就是要提高他们在指标执行中的工作效率与工作效益。

那么抓住环节去使他们知道问题，能够改善，实现改善。就是最好的绩效跟进。

本文内容：

一、要做绩效跟进一定要理解“跟进”。

在说到绩效的跟进前，我们应该要先明白一下，为什么说的是绩效跟进，而不是其他的如绩效辅导、如绩效支持。

这就说明，这个跟进有着跟进的特别意义。

那么什么是跟进呢？

跟进，本来是指战斗语言。即，有部队在前面战斗开路，后面的部队跟着进发。而后面部队的跟进，并不是简单的直接往前进就是了。因为前方开路的部队是一种主体的战斗推进，其主要目标是击溃敌方。也就是后方跟进的部队，不只是享受成果，还要清理残敌，做好维护，提供支持。

其本质是对前方部队的查漏补缺。既要为前方的人提供路线分析，还要为前方的人提供火力支持，更要为以后的管理做前期铺垫。

而放在我们本话题要讲的绩效管理中。

有了绩效目标及行动计划，而执行人员在前方按原有的行动目标与行动计划正在战斗推进。

作为中间组织的管理者，自然是不能脱离团队的，自然是需要继续为团队做支持的。

而这个支持是什么？

就是前面说的内容了。

做绩效跟进，其本质就是对指标责任人的执行支持。

即：

既要为他们在执行指标，实施工作的道路上进行检查，纠正，以补充工作中的不足。以此保证指标的实现。

同时，还要对他们的工作实施提供一定的支持，以保证他们有足够的力量完成工作任务。

同时作为团队领导，我们还要有走一步看三步的大局观，在总结分析现在指标执行状况的基础上，为他们下一步的目标，指标做出规划。以衔接企业战略目标，实现部门目标，同时也实现个人目标。

所以，是不是还有人说绩效管理中的辅导，谈话只需要在绩效考核后进行？

应该不会了吧？

二、作为管理者如何跟进团队成员的绩效工作？

其实对于自己下属的绩效管理，作为一个掌握团队工作全局的人来说，按道理是很清晰的。只是我们愿意不愿意，有没有去做跟进而已。

毕竟大多数人都知道可以做，应该做。但就是没有去做。

毕竟，都有自己的事。而一个人的成长，更主要的是自己的事。所以，跟进下属的绩效工作很重要。

但教会他们学会去面对、反省、改进自己的绩效工作更重要。

而将自己应该跟进的流程，转移给团队成员进行自我诊断、改善的流程其实就行了。然后作为团队的领导，定期做一次绩效的检查评讲，关注一下他们是否有做绩效工作的一日三省。想来我们的跟进，也定然是可以落地的。

那么跟进的点到底有哪些呢？

在本话题中，说了“绩效目标及行动计划”已经制定。要的是在执行中的跟进。

在绩效管理中，对于各层级指标责任人的管理节点，我们一般看作有这么七个环节：

◆目标分析

◆工作分析

◆计划检评

◆工作实施

◆日常检改

◆结果分析

◆下步安排

而作为团队领导，我们应该如何对他们的绩效推进情况，进行跟进，使得上下齐心形成更好的绩效结果呢？

我们可以回顾一下在校读书时，一个优秀的老师是如何帮助我们做学习改善的。

平时对科目内容进行教学，让我们学会做。

通过教学计划，作业计划，让我们能够做。

通过升学目标，就业目标来设下学习指标。

通过考试评定来检查每人学习的收获情况。

通过试卷的讲评来提点我们改善学习问题。

通过再做同类型题来巩固强化学习成果。

然后对于新的学习内容强调关键与方法。

所以，作为团队领导，其实团队成员就象我们的学生一样。

因此，在上述七个环节的绩效管理内容中，作为团队领导，我们要做的就是对团队成员在每个环节工作的检查，指导与纠正。以老师的角度来帮助他们实现对自我绩效工作的反省与改善。

同时，结合下步工作的目标任务来夯实、固化一些工作成果。既能强化团队成员的工作知识与工作技能。同时也能对下一步的工作打下坚实的基础。

小结：

要做好团队成员的绩效跟进，关键在于我们要知道绩效实施的环节有哪些，节点在哪里。要知道匹配工作目标与任务指标的工作内容到底是些啥，应该是什么结果，需要些什么能力和资源。

这样就能在跟进中实现我们对团队成员的绩效跟进。以期实现绩效工作的有效性与有益性。

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