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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
先说个题外话，我曾经提出一个观点，优秀的管理者至少要做到“四能”：站起来能说，坐下来能写，业务能抓，团队能带。
能说，是会演讲。爱戴和爱一样，是从爱听说话开始的。一个管理者擅于演讲，说话感染力强，更容易被大家喜欢，树立威信，提振士气。
能写，是会思考。毛姆说，不会写作就不会思考。管理者之所以职位高一些，不说高瞻远瞩，想问题、做事情至少要比大家站的高一点儿、看的远一些、想的深一层吧。
业务能抓，是专业上有足够的实力和话语权。一个管理者仅仅做到以德服人是不够的，行家里手才能更好地帮助老板、带领部属挣到更多的钱。
团队能带，管理是科学，也是艺术。艺术需要天分，少部分人天生就有领袖气质，往那儿一站，就跟名星一样吸粉。有的同学说，我好像没有这种天分，那也不碍事儿，选择相信科学，踏踏实实学习管理。
这个案例中的同学，刚成为管理者，很不适应。总是感觉部属工作标准不高，速度不快，达不到自己的预期，指责批评没有效果，想着替部属把工作做了。
这样的情景，是不是像有些父母指导孩子写作业，掰着手指头都算能数清，可小朋友算出来四加五就等于八。父母被气的大呼小叫，孩子也被吓得大脑短路。作业写成这样，怪孩子吗？
常说孩子就是父母的一面镜子，团队也是管理者的一面镜子。用军队的话讲，没有带不好的兵，只有不会带兵的干部。
成为初级管理者，首先需要掌握的管理要点有三：第一，学会表扬；第二，学会表扬；第三，学会表扬。
“表扬”，这个行为看起来非常简单，工作中操作起来，坚持下去，却是无比的困难。
这个和初心无关，人类没有什么期望的强度能超过父母对孩子的期待，但又有多少父母无法做到经常表扬孩子，陷入孩子做不好、父母指责、更做不好、更失望的恶性循环之中。
这个事情为什么这么难做？因为它不符合人性，表扬他人是在反人性操作。
人的本性是习惯于自圆其说自己的思想和行为，逻辑自洽自己的生存状态和生活方式。程度把握得合适，称为自重自尊。如果再往前走一步，现实生活中容易走出无数步，就是看不惯任何不同于自己思维方式和行为模式的人，热衷于找别人的毛病，喜欢挑旁人的刺儿。
管理者对部属，根本没想到自认为简单的事情，他人做起来是有一些挑战的。只要看到对方不符合自己的心意，就开启了批评指责的恶性循环模式。
这里面还有更深的一层，就是当管理者看到部属不能很好地落实指令，往往认为对方不重视自己的建议意见，某种程度上甚至认为对方眼里没有自己，那就更伤了作为管理者的自尊，准确地说是虚荣心。可是又有哪个人没有虚荣心呢？可以想象，一个不成熟的管理者，作为掌握一定权力的人，被伤自尊后走向情绪失控几乎是必然的。
因此，管理者遇到案例中的情况，最重要的是端正态度，把部属存在一些问题看作是理所当然。然后，集中思想和精力寻求积极的解决办法，时刻提醒自己不要贬低部属，不要上纲上线，更不能情绪失控。
同样，人都喜欢听好听的话，喜欢别人表扬自己，这是人性。领导对部属，正向反馈永远是最好的教育、引导和管理的办法。与其在做不好工作时批评，不如在做得好的时候表扬和鼓励。优秀的孩子是表扬出来的，出色的部属也是鼓励出来的。
不管管理者动机多好，多盼着部属进步，都尽量不去批评指责。因为这个做法确实不符合人性，对方不爱听，就听不进去，这个时候话说的再多再难听，也很难发挥正面作用。
最后，提醒一下，从来没有情绪失控一说，只是想不想控制。
失控，只是因为对方是在自己预设的安全范围内，知道即使态度再差、言语再难听，对方也不会反击。
镰刀对着韭菜当然可以肆意挥舞，要是碰见铡刀恐怕就动都不敢动了。
实际上，情绪稳定是作为管理者的基本素养。从某种意义上讲，管理者情绪稳定对于团队的意义，就如同情绪稳定的家长对于孩子和家庭的意义。
已所不欲勿施于人，没有人希望自己的领导情绪暴躁，忽高忽低，阴着个脸，动不动就发火。那么等自已做了管理者，就努力做一个情绪比较稳定，擅于欣赏部属，喜欢表扬部属的领导。
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