业务型HR的13个思考与建议

关于业务型HR的这个主题，目前在网络上也没有人系统地聊过。舟安就用一篇长文，来系统地说清楚：到底什么是懂业务？HR该如何懂业务？有哪些思维和工具是极为重要的？

01人力资源未来 5 年的趋势

在说业务型HR之间，我们先来看一看，人力资源未来 5 年会怎么发展？

直接上结论：

HR的1.0阶段：事务型HR，注重成本及执行；

HR的2.0阶段：职能型HR，注重响应与规则；

HR的3.0阶段：业务型HR，注重效率与产出；

HR的4.0阶段：战略型HR，注重价值与选择。

未来5年，绝大多数的公司，依然会在1.0阶段。

有一定发展前景和野心的公司，会升级到2.0阶段。

想让人力资源起到更高价值的公司，并且希望公司业绩腾飞的公司，一定会希望人力资源升级为3.0阶段。

4.0阶段是超级大厂的专属，绝大多数普通公司的HR都够不到。

我们详细来看一下这四个阶段，HR的角色：

1.0阶段的HR，基本就是「纸面管理员」：他们日常聚焦于事务处理，包括行政工作和基本的人力资源任务。虽然这些功能对组织的运行是必不可少的，但影响力十分有限，只起到基本保障作用，不能全面反映人力资源对业务成功的重要性。

2.0阶段的HR，基本就是「规则守护者」：在这个阶段，HR的角色开始扩展，不仅负责事务性的工作，还开始制定一些规则，维护一些流程，比如HR会参与制定和执行人才发展计划，招聘和选拔策略，以及绩效管理等。但这些工作仍然只涵盖了HR可以发挥潜力的一部分，对业务的影响也十分有限。

3.0阶段的HR，逐步正在被视为「真正的业务合作伙伴」：这个阶段他们不仅仅是支持功能。而是更加专注于业务效率和产出，为整个业务带来应有的帮助。他们甚至能想到业务的前面，帮业务扫清业绩的障碍。同时也会推动人力资源策略和业务目标的一致性，而这一部分的业务型HR，正是目前许多公司所稀缺又急需的。

4.0阶段的HR，他们被视为公司「战略决策的核心成员」：他们已经完全融入到公司的战略层面，属于是老板的核心幕僚成员。在这个阶段，主要关注的是通过人力资源策略来创造价值，并做出符合公司战略目标的选择。比如：HR可能会参与到公司的战略规划中，帮助定义公司的愿景和定位。

第四个阶段，对公司和HR要求都是非常高的，只有极少数公司和极少数的HR才能达到这个位置。

绝大多数企业，都希望自己团队的HR，能接近或成为3.0阶段的HR。

你也可以对比一下，你们公司的HR，正在哪个阶段？

02为什么，HR们普遍都不懂业务？

先说一个案例，相信很多HR都遇到过类似的问题：

公司内部开会，老板让人力资源部的负责人来主持会议，总结上一阶段工作上的问题，并进行复盘，期待下一阶段能做得更好。

结果就出现了这样一个场景：

产品站起来说，这次是销售不行，我们销售渠道不够好。

销售站起来说，这次是市场不行，我们营销工作不到位。

市场站起来说，这次是研发不行，我们产品竞争力不够。

运营站起来说，这次是主播不行，我们直播流畅度不行。

客服站起来说，这次是人力不行，我们客服接待到累死。

... ...

所有人都觉得自己没有问题。

最后找个软柿子捏，把矛头指向了负责开会的HR负责人，人力资源部更是觉得很冤枉，好像所有帽子都可以扣到自己的头上。

人力负责人也懵了，不知道如何解决这个问题？

这，就是典型的对HR对业务不够了解的表现。

为什么HR普遍都不了解业务，我想基本上有以下4个点：

1、HR因为很少去前线，没有前线打仗的视角，所以对自己所在的行业与公司的运作，并没有深入的理解和熟悉；

2、HR可能比较理解自己的工作职责和任务，但并不太理解公司不同阶段的不同目标、战略、以及与之相对应的工作流程；

3、HR不太清楚部门与部门之间、客户与客户之间、产品与产品之间的上下游的关系，也无法理解他们的挑战和需求，所以在这个过程中并没有办法厘清责权利，也无法支持完成整体的商业目标；

4、HR并没有把公司看作是一个整体，他们非常有同理心，似乎每一个部门出问题，都是有原因的，HR并没有综合考虑不同部门的职责以及优势，从而做出更有利于公司的决策。

以上这4个问题非常普遍，更可怕的是大多数HR并没有意识到这些问题，然后在错误的方向上，越来越努力，最后到了一定阶段，就会变得越来越焦虑。

03想懂业务

你必须回答出这6个问题

再说一个案例。

我的朋友Tom老师，他是一位互联网教育行业的HRD，他刚去这家公司的时候，踌躇满志，老板人非常Nice，也很有资源，公司正在向上快速发展。

随着用户数量的增长，平台也出现了各种问题，比如服务器不稳定缺少维护，课程更新比较滞后，用户投诉多处理不过来等等。有一次，老板在业绩会上，让HRD给一些具体的建议，问该怎么办？

Tom给出的一个重要建议就是要增加人手，来解决当下的问题，因为看起来一切问题都是因为公司发展太快，导致人手不够造成的。

在一个月内，他们团队招到了不少人。

但结果就是：尽管人员数量增加了，问题却没有得到解决，反而变得更复杂了。因为业务很忙，新来的员工并没有时间得到足够的培训，他们不清楚自己的角色和职责，也不知道如何有效地与其他部门合作。更糟糕的是，随着员工数量的增加，公司的开支也迅速增加，利润却没有明显的提高。

老板看着财务报表，每天都在皱眉。

我的朋友Tom也在三个月后，黯然离开了这家公司，成为失业的35岁中年人。

这个案例就很直白地告诉你：不懂业务，就意味着你不知道工作中的最优办法是什么。所以，遇到问题，很多人下意识的解决方法是，多招点人，结果造成了大量的浪费。

业务理解不对，管理就会成为业务的累赘。

那么想要深入了解业务，你必须回答以下6个问题：

1、这个业务是做什么的？

2、提供了什么产品和服务？

3、这个业务怎么赚钱？

4、收入和成本分别是什么？

5、驱动这个业务的运转，需要做哪些事情？

6、具体业务动作的执行操作步骤是什么？

只有深入回答了这些问题，你才能真正地叫：懂业务。

04懂业务HR的「7大法器」

关于懂业务，舟安总结了7大法器，它们分别是：

翻译器、过滤器、放大器、提示器、计算器、探测器、节拍器。

我们再来分析细化一下：

翻译器的作用：将战略翻译成目标

过滤器的作用：过滤无效目标与动作

放大器的作用：对业务细节的探究与分解

提示器的作用：通过人来做事，通过事来判断人

计算器的作用：沉淀各种业务数据并进行计算

探测器的作用：探测未来行业/公司发展的可能性

节拍器的作用：去平衡业务的快与管理的慢，保证节奏相近

心中默念这7个「法器」，你将会和业务型HR越来越近。

05翻译器的工具

目标管理工具（OKR等）

项目管理工具（Asana/Trello等）

管理思考工具（SMART目标制定法等）

在线协同工具（飞书/钉钉/企微等）

战略分解工具（BSC等）

业务分析工具（BLM等）

06

过滤器的工具

客户管理系统（CRM等）

绩效管理工具（KPI/MBO等）

决策分析工具（SWOT分析等）

人才管理系统（北森等）

财务管理系统（华为等）

远程管理工具（腾讯会议等）

07

放大器的工具

项目管理工具（飞书文档/石墨文档等）

数据分析工具（阿里云BI等）

员工反馈工具（腾讯问卷等）

人才招募工具（boss直聘等）

绩效跟踪工具（飞书OKR等）

08

提示器的工具

风险管理工具（数美系统等）

人才管理工具（WorkWeLink等）

员工反馈工具（问卷星等）

界面设计工具（摹客等）

09

计算器的工具

数据管理界面（Power BI等）

数据统计工具（Excel等）

商业化数据整理与分析工具（Tableau等）

流程与数据工具（Process Street等）

10探测器的工具

市场和行业趋势研究工具（艾瑞咨询等）

用户研究和客户反馈工具（SurveyMonkey）

员工反馈和洞察工具（飞书等）

商业指数勘察工具（微信/百度指数等）

11

节拍器的工具

项目管理工具（Teambition等）

任务管理工具（Tower等）

结构化思维文档（幕布等）

知识管理类文档（Flomo等）

12

业务型HR，了解的具体场景

很多HR都苦恼，他们会感叹：自己该到那里去了解业务呢？

其实，在公司里，从来不缺了解业务的渠道，只缺一双发现业务特点的眼睛，但凡你多花点心思，这些场景都可以帮你更好地了解业务。

这张表，基本把关键场景都展示给你。

总而言之，能够在各种业务场景中，去发现实际存在的问题，并提出合理化建议，这是真正意义上的「专业」。

而并不只是站在人力资源角度来聊人力资源。

13

关于懂业务的个人小建议：

1、工作中，千万不要成为只想一步的工具人，也不要做只为完成工作的机器人，这样的状态下，你会距离业务型HR越来越远，被淘汰的概率越来越大。；

2、想要深入地了解业务，必须在工作中，要不断做三件事：

①任何项目都要了解背景。

②关键问题一定要追问为什么？

③看到一个单项问题思维要向四处延伸。

3、关于懂业务的环节中，你不仅要了解公司战略的大方向，也能了解各业务部门工作目标的小方向，甚至小方向的含量要高于大方向，以此来避免鸡同鸭讲；

4、一定要拿到业务上足够的痛点，能够对业务单元的痛点（需求的本质）做出基本分析，并能结合业务与专业提出相应的解决思路，避免盲目接单；

5、真正要招聘和培养的，是既有很强的业务能力，又能很好带团队的管理者，这才是公司真正的一块宝，一定要重用和珍惜。

以上，就是关于做好业务型HR的比较底层的思考与建议，上面的原理也都是我在实践的，希望对各位同学有帮助。