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HR要强化BP能力，需要将自己当成对应的业务人员
——参与到业务人员的工作与生活中去
学习思维：
1、从三巨头经验领导误事，与后勤战士为保障有力而参与到战斗训练中事情，来引导出HR要做好BP工作，一定要参与到业务实践中的必须行为。
2、从业务的环节与流程，到业务成果的分享与领导的支持需求去说明事前沟通的重要性。
3、在领导的支持下参与到业务的各种行动中，才能真正的体悟到业务的项目线中的各种问题，才可能真正的从力角度去帮助业务做项目攻坚。
本文内容：
一、深入业务，其实要真正的介入业务
都说做HR要想在企业组织中更有价值，就需要将HR工作围绕业务痛点来开展。
而不知道对方的痛点在哪，又如何来围绕。
有人说多去参加业务的会议、多和业务人员谈话沟通就可以了解到他们的痛点了。如果是这么简单，那就不用HR去做BP了。
但就算是做随军的BP，如果不能真正的融入一线业务，其实也只是雾里看花。就算是仿照阿里用政韦（委）体系，也同样只是隔山看水。毕竟，当你只是看，只是听，却并不能真正感受炮火的味道，其实也是不能真正的了解一线人员的需求与问题的。
之所以任大爷说：华为制定政策，一定要参考感受着炮火的前线人员的建议？（只是大概意思）其实就是这个原因。
看过《遵义会议》的人都知道：
在遵义会议上，老红军领导都在炮轰博李王等领导三人组。
这是为什么？
博古，李德在那个年代因为看起来对于军事业务、人力业务都很专业。所以被国联派到红军去当领导。
看起来其实就如我们的HR到业务部门去做BP是差不多的。只不过他们去了依据组织权威占了一段时间的攻防主导。
但实际他们对于当时的苦命业务从没深入，只是听说过，也从没有核实过。就算是拿来做战术安排地图都是不准确的。
因此，导致他们的领导三人组出的主意、做的决策大多是错的。因此，导致当时的革命战争损失惨重。
这其实与“纸上得来终觉浅”是一个道理。
而HR要做一个好BP，要深入业务，如果只是听一下会议，谈一下话。显然是不够的。而是要真正的参加一些典型的业务攻坚行动。经历实战，方知过程与始终。
二、要介入业务，要将自己认作是业务人员。
在稍微讲究的部队上都有个规定。那就是不是大餐的时候，后期班排的人员都需要轮换着参加军事训练。与战斗班组一起摸爬滚打，实行五同。
这既是为了提升后勤人员的作战能力，同时也是为了能更好的认知一线部队的后勤保障需求。才能更好的做好后勤保障。
只有摔过痛过饿过乏过，才知道需要开胃，喝汤，保温，冰水等等。
毕竟，训练的科目不一样，付出与伤痛也会不一样。
而作为BP的HR，其实是同样道理。
只有将自己作为一个正常的业务人员，参与到各种业务的行动中去。才能真正的体会他们的战略战术和需求。你才能真正可以在其中的问题出现时，可以思量用自己的人资知识与经验，去助攻业务。
然后，你才能真正的用人力思维去助攻解决业务问题。成为业务的合作伙伴。
那么要怎样去参与呢？
◆自然是要与业务领导沟通协商取得认可，你才能真正的参与到业务行动中。
而参与会议、与战友沟通，只是些寻常的业务活动而已。更要不时参加到产品营销策略、客户的攻坚计划、产品的递交、产品的销售服务等事项，亦是同样需要加入。
◆只是一定要把握好自己的行动目标：
你是HR为BP工作去作的业务人员。你一定要能在业务上贡献力量，但一定不要去业务上抢成绩，占功劳。
只有这样，他们才会欢迎你，当你是朋友，与你交心。
而不是将你当钦差或者当你是空气。
因此，与业务领导沟通好三件事，让他明白你是来提升业务成功率的。不是来抢功做钦差穿空响的。
一是在初时，要以旁观的身份参与到多数的业务，从发起、调查、决策、行动与递交、服务的各流程及环节中去。
二是在业务决策中，保有可以建议的资格。这既是组织的安排，也是对于业务目标的尊重。
三是在业务的功绩中，自己愿意付出可以不受成绩。不要因为有点贡献就认为自己有资格可以喋喋不休。
通过沟通，让他明白，你不仅没有威胁，而且对他有帮助。只有取得他的认可与支持，你的BP业务才能真正的好开展。
小结：
做HRBP，只有真正的参与并体悟过各种业务行动中的艰与难，才能真正的看到在业务环节中的各种问题。这时再来说以人力帮助、解决业务行动中的问题，才觉得现实。
只有获得业务领导的支持，业务人员的认可，你才能在业务日常行动中获得真正的业务知识与业务问题。
这才是真正的深入业务，让人资与业务成为合作伙伴的途径。
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