【实操技巧】有哪些方法或技巧可帮助HRBP深入业务？

好巧呀，这个我会~

今天我来给你说这么几点

我能保证你一看就懂。

关于BP或者HR了解业务

很多人会有几个核心的误区

比如说：

①参加业务会议

②去业务岗位实训

③跟业务同事多交流

等等.......

我给你这么说吧

就这些办法，一毛钱的价值都没有

因为他不具备结构化操作性。

你若不信，我问你：

去参加业务会，你干嘛？你听啥？

你怎么保证哪些是你想要的？

你千万别像一个傻子一样，

往那里戳，听啥不知道

能不能听懂，不好说.......

明明是BP，生生成摆设

去业务岗位实习，人家带你么？

比如说，你跟着销售去跑跑客户你试试？

比如说，你去谈一个客户你试试?

比如说，你去研发一个产品你试试？

人家根本不带你玩，

要么，认为你是监督他，你几个意思？

要么，认为你是在添乱，出事你负责？

所以，我个人认为，在懂业务这件事上

我们要有

①清晰的目的

②明确的结构

③有效的办法

④系统的成果

怎么做到呢？听我来给你说

你看看有没有道理？

首先，我们要了解一个HRBP必懂的业务矩阵

它是这样的：

我展开来给你解释下：

一、关于懂业务战略

它的目的是这样的：

你得知道总部商业构想和你所在业务团队的商业实现路径

因为所有的管理手段都是为了精准的实现管理目标

它的结构是这样的：

①懂行业规则

对手是怎么挣钱的，政策是有哪些限制的

对手是怎么增长的，行业有普适管理好方式

②懂商业模式

我们是怎么挣钱的，哪些是挣钱的关键点

保证有效持续的挣钱，我们要加强什么

比如产品创新，比如服务能力等等

③懂战略目标

整个公司要实现的目标是什么

你所在部门要实现的目标是什么？

这些目标是如何分解和监督的？

又用什么措施保证完成的。

④懂管理规则

集团对你们怎么管控的？

你们的管理权限有哪些？

你要业务团队管理规则是什么？

它的作用是这样的

它能让你做出管理定位，找到你们最应该干什么！

二、关于懂业务经营

它的目的是这样的

你得知道业务团队是如何经营来保证战略目标实现的

你得知道在经营的通过管理搞定哪些事情才能更好的实现目标

它的结构是这样的：

①经营分析

公司的压力大不大？

目标实现的急不急？

什么是必须完成的？

可用的有效资源是哪些？

有效的做事，一定先考虑资源和环境

②业务业态

业务团队下都有哪些关键部门组成

他们的任务重点是什么？

他们的核心职责是什么？

最关键的是他们的协同关系是什么？

这样出现矛盾，你知道从哪里调理。

③增长路径

我们要实现业务增长和目标完成

采用什么办法？

是提高人才能力么？是提高流程能力么？

是研发新的产品么？是扩大目前销售么？

有效的路径是管理的关键切入措施

④经营策略

要实现以上路径，我们采用什么样的具体办法

经营策略是组织能力，组织流程，人才培养的核心来源依据

⑤组织设计

在商业目标下，在经营策略下

在确定的增长路径下，设计怎样的组织结构

它是高效的，流畅的，必须的

⑥经营助力

在明确的业务目标，业务策略下

我们要做哪些事情，才能提升业务的实现能力

它的目的能让你健全HR管理功能，知道应该建设的关键结构

三、关于懂业务模式

它的目的是这样的

你得知道业务目标是怎么定位的

你得知道业务实现是需要什么能力的

你得知道业务的分工是怎么清晰高效的

你的知道业务的协同是怎么才能管用的

你知道了在去开业务会，效果立刻就不同

它的结构是这样的：

①业务绩效

知道团队的整体组织绩效目标

②业务能力

知道团队实现组织目标的关键能力

③业务职责

知道各细分部门的关键职责和分工边界

④业务流程

知道关键目标下的业务流程和执行标准

⑤业务协同

知道跨部门协同的高效措施

四、关于懂业务赋能

它的目的是这样的

你的知道业务实现战略的过程中

都有哪些关键问题，哪些是关键管理问题

你要能找得到，平得了．．．．

它的结构是这样的

①业务士气

大家都有信心干事么？

②业务氛围

大家合作愉快么？

兢兢业业么？

③业务人才

实现业务下，

战略岗位有哪些？怎么管理和供应

关键岗位有哪些？怎么管理和供应

常态岗位有哪些？怎么管理和供应

④业务激励

业务的专项激励方案怎么做？

比如６１８活动激励方案

比如售后转化客户的提成方案

等等

⑤业务管理

业务人员的管理能力如何

领导力需要怎么样的提升？

⑥业务梯队

实现业务下，人才结构怎样？

关键的岗位如何建立后备？

它的作用是能够出具切实的管理规划方案，

能根据具体环境出具相应管理任务。

你看看行不行？

任何的一个步骤，我都有具体的结构化解决办法

哪里不会，你找我

查看原文

HRBP不仅是员工和管理层之间的桥梁，更是推动业务战略实现的关键角色。

大家都知道，HRBP需要深入业务，但是，这个问题见仁见智：

一、什么才算是深入业务了呢？

在我看来，让业务部门离不开你，让业务负责人有事就找你商量，就是深入业务的重要表现。

然而，知易行难。要真正深入业务，理解其复杂性和动态性，需要不断的努力和实践。这并不是一蹴而就的，而是一个持续的学习和适应过程。

要成为一个让业务部门离不开的、高效务实的HRBP，需要具备敏锐的洞察力，能够快速把握组织的需求，并提供有效的解决方案。同时，还需要具备优秀的人际交往技巧，以便在员工和管理层之间建立信任。

在接下来的文章中，我们将抛砖引玉，探讨成为一个高效务实的HRBP的一些方法和技巧。希望这些内容能够为职业发展提供一些启示，帮助你成为一个真正的业务伙伴，为组织带来实质性的价值。

二、要成为出色的HRBP，我们可以在以下几点努力：

1-理解公司的战略目标：每个公司都有其独特的使命和战略目标。你需要理解这些目标，并将这些目标转化为具体的人力资源策略。这样，你才能够帮助公司实现其长期目标。

2-了解关键业务指标：每个行业和公司都有一些关键的业务指标，例如销售额、客户满意度、产品质量等。了解这些指标并理解它们如何影响公司的成功至关重要。这可以帮助你更好地理解公司的运营，并制定出更有效的人力资源策略。

3-深入学习业务知识：你需要对公司的业务有深入的了解。这包括阅读关于你所在行业的书籍或文章，参加相关的课程或研讨会，和业务部门各级员工深入交谈，或者与公司内部的专家进行一对一的讨论。不同的公司和行业，需要了解的基础知识可能有所不同。

4-建立强大的业务伙伴关系：HRBP的一个关键角色就是作为业务部门和人力资源部门之间的桥梁。你需要建立和维持强大的业务伙伴关系，以便能够了解他们的需求并提供有效的支持。

5-训练自己的业务思维：除了HR专业知识之外，思维模式也非常重要。学会站在业务部门负责人的角度看待问题，从业务的角度思考问题，以解决方案为导向，能够帮助你更好地理解业务并提供有效的支持。

6-逐步参与业务决策：尽可能多地参与公司的业务决策过程。这可能包括参加战略规划会议，与业务部门的领导进行定期的一对一会议，或者参与特定的项目或任务。这样，你可以从中了解到业务的运作流程，同时也能为公司提供人力资源方面的专业建议。

7-主动寻求反馈：不断寻求反馈，以了解你的理解是否准确，以及你是否需要在某些方面进行改进。这可能包括与你的直接上级、同事、或者其他了解公司业务的人进行定期的反馈会话。

8-保持开放，持续学习：公司的业务和市场环境可能会经常变化，所以你需要持续学习，以便跟上这些变化。包括经常和HR部门的负责人沟通请教，多和自己的HR同事交流经验，参加内部或外部的培训课程，阅读相关的书籍或文章，或者参加行业研讨会。

三、从我的角度看，作为HRBP，需要具备的重要素质

按照冰山模型，我们的行为，都是受到我们底层价值观、动机和个人特质的影响。

所以，为了有更优秀的行为表现，我们需要关注冰山下的部分，努力提升自己的底层思维和综合素质。

正直诚实，处事有公心：HRBP不仅要执行管理层的决策，也是代表员工的利益。他们需要在这两方面之间找到平衡，这就需要他们具有公心。他们需要公正客观的处事，尊重事实，同时理解和考虑到组织的长远利益。只有如此，他们才能赢得员工的信任，有效地执行他们的职责。

业务理解能力：这是最基础也是最重要的素质。HRBP需要有敏锐的嗅觉和洞察力，深入理解公司的业务模式、战略目标和关键业务指标，这样才能提供有效的人力资源解决方案。

沟通和人际关系能力：HRBP需要经常与业务部门的领导和员工进行交流，因此良好的沟通和人际关系技巧非常重要。HRBP需要能够有效地倾听、表达和协调，以便理解业务需求并提供相应的支持。

解决问题的能力：HRBP需要能够从业务的角度思考问题，并找出解决问题的策略和方法。这需要HRBP具备批判性思维和创新思维，能够分析问题、提出解决方案并执行决策。HRBP需要通过影响他人，以实现人力资源和业务的目标，这包括鼓励和激发员工的潜力，管理和解决冲突，以及推动变革。

学习和适应能力：因为业务环境和需求可能会经常变化，HRBP需要具备强大的学习和适应能力。这包括愿意接受新的知识和技能，以及能够迅速适应新的业务环境和工作方式。

合规性和原则性：HRBP需要带头遵纪守法，有底线有原则，有标准和专业性来处理各种人力资源问题。这包括保护员工的隐私，公平地对待所有员工，以及遵守相关的法律和规定。

查看原文

      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     一、正面案例：

       说起来考驾照，这事还要从我读MBA研一时候讲起，快暑假时，我们班一个女生拿到了驾照，正好她手头有车，亟需找人陪练上路，正在找正规陪练还是朋友犹豫的当口，我们几个女生知道了，其中有人就说：“花那钱干什么？我们陪你练。”

       于是乎，几个女生陪着我这位女同学开车就上了三环，目的地直奔北京二环里的胡同区，环路上开着还没感觉怎么样，进了胡同区，那简直是险象环生——路窄、路况复杂，让我们这些坐车的手里捏了一把汗，在平地上我们有了坐过山车的心理体验。

        在胡同里“钻”了两个多小时，我们这位初拿驾照的女同学已经俨然以老司机自居，从胡同出来之后，直奔她位于四环外的家，到家后亲自下厨给我们做了一顿小龙虾，慰劳一下我们备受惊吓的小心脏——按照她的话说，以后什么样的路她都不怕了，也不会再找陪练了。

       二、反面典型：

        受同学读书拿顺利驾照的鼓励，我就在研一暑假结束后（研一暑假去实习了）报了个驾校开始学驾照，笔试、路考都是一次通过，拿证也很顺利，拿到证后因为还没有买车（工作赚的钱都缴学费了，那时候还没钱买车），就把驾照放到了一边，等三年后家里买了车，我就请了两次专业的陪练来教我，奈何北京车增加的太快了，路况太复杂，有陪练一切正常，没陪练的时候，我就把所有的技巧抛诸于脑后，不敢开上路，以至于家里有车，我也不敢开上路，后来的后来，我就放弃了，驾照换成了长期，拿驾照之后上路开的时间也没超过60小时。

         我这种拿了驾照却不敢上路开车的状态，虽然家里先生没说什么，但是受到家中长辈的诟病，有一次我陪母亲回家探亲，舅舅开车来接我们，舅舅拍着方向盘跟我说：“萌萌，我60岁之后学的驾照，现在开车一点问题没有，我就不明白了，你怎么不敢上路？”

        我：“我有心理障碍，看见车多心就慌。”

       舅舅：“你这不行啊，刹车干什么用的，见势不好踩刹车啊。”

       我：“我就担心把油门当刹车。”

       舅舅一副恨铁不成钢的样子：“真的是，这个是非常简单的事情，平时脑子看你挺灵光的，怎么不知道用在这方面？”

        我：“我可不敢肆意妄为，陪练前后请了两拨，我可知道那脚底下不是别的，是人命，您现在说的好，万一，我说的是万一我开车出了事，哭都来不及，所以，为了不当马路杀手，我还是放弃这个简单的事情，就让有能力的人去做。”

        以后家里人再问我拿驾照不敢开车这件事，我就拿不做“马路杀手”为借口。

        三、带来启示：

        从我们那位勇敢的美女同学案例来看——她之所以能够顺利上路，就是因为在拿驾照短时间内进行了“浸入式”训练，再加上在驾校学习的热乎气还没过去，趁热打铁，巩固记忆，把大脑中的记忆变成了后来的肌肉记忆，驾驶就成为水到渠成之事。

       从我这个案例来看——为什么我没敢上路呢？一方面是取得驾照之后隔了太久，大脑中的记忆没能变成肌肉记忆存储，即使后来两次陪练，也是杯水车薪，对形成肌肉记忆没有太大帮助；另一方面就是我练车的路况已经跟我同学练车时的路况有了很大变化，别说胡同了，就主路上的车也已经呈几何级数增长。

       如果把深入了解业务与学会开车进行类比，那对HRBP熟悉业务来说，从这两个案例，我可以奉送题主几个技巧：

       1、搞好跟业务领导和业务同事关系：在业务层面——他们就相当于你学车时在驾校里的教练，搞好关系，他们会告知一些只有内行人才能告诉你的知识和门道，起码要有个“领进门”的人帮你打开那扇通往神秘业务的大门。

       题主可能会问：“如果人家带搭不理怎么办？”

       买杯咖啡、分享个水果、乃至请客吃饭都可以啊——伸手不打笑脸人嘛，这种事情，就不用我在这里掰开了、揉碎了跟题主讲了吧？这基本的人情世故得知道，如果题主非得给我杠——说自己不知道，那我无话可说。

        2、以考试促学习：这个是我亲试有效的速效方法——考一个跟专业有关的证——可以帮你快速从里到外的掌握业务相关知识和技能。

       比如，我在40岁“高龄”还拿下了《基金从业资格证》——毕竟那时候我们公司转型做私募了，知识结构也要与时俱进。 

        3、实际做业务、快速好上手：考证可以帮你跟业务同事在知识储备、语言方面迅速看齐，但是在业务逻辑、业务流程、业务实操等方面，我还是建议题主如果有可能就跟着业务团队做一下实际业务。

       比如，我是作为投资副总监来跟团队推进某基金的募集的，虽然属于兼职且时间不长，但是正是那一段时间让我快速明白了业务逻辑、业务流程、业务实操等各方面的相关情况，让我快速加深了对业务的了解。

        如果题主要问还有没有其他快速了解业务的渠道，当然还包括关注行业新闻、了解行业动态以及题主在题干中提到的“多参加业务会议、多和业务人员沟通”。

       深入了解业务不仅对HRBP，对HR也是最基本的要求，题主也不妨跟公司HR方面的同事请教他们的经验。

       Tip:1：世上无难事只怕有心人，从学车这件看似简单的小事入手，我跟题主分享了两个截然不同的案例，并在最后分享了快速熟悉业务的思路，希望对题主有所帮助。

        Tips2： 深入了解业务不仅对HRBP，对HR也是最基本的要求，题主也不妨跟公司HR部门的同事请教他们的经验——毕竟他们的经验比我更有针对性一些。

查看原文

HRBP只有深入理解业务，你才会和业务部门平等对话，不再是门外汉。

HRBP要想深入业务一定要提前想清楚、搞明白这几个问号：

这对各层级的价值是什么？

影响业务部门当事人配合度的原因是什么？

你有解决方案吗？还是一道令，将它硬推下去？

这是不同的思维理念。

和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们HRBP是有价值的，我们是在帮助他们。

简单来说，HRBP要深入理解业务，需要掌握三个关键：

（1）知晓业务：包括对公司的产品细节如数家珍；与业务人员一起参加业务会议、拜访客户、跑市场等。

（2）精通业务：精通业务的“内外逻辑”“交叉逻辑”“技术逻辑”；以及组织的价值链、商业模式及财务数据。

（3）把企业的组织结构图从“照片 ”看成“ 电影 ”：看到、看清、看透企业各部门、各团队之间相关的关系。

具体而言，HRBP要深入理解业务，需要做好以下三个方面的工作：

1.把与业务部门实现共赢作为目标

作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。

很多人只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，根本没有落实在行动上，而只是拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。

这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能获得业务部门的支持。

2.把为业务部门创造价值放在前头

如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注利益相关人。

每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。

不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式等。

3.找到三类关键人，打好信任的基础，才能更快速地了解业务

（1）业务部门leader。只有得到了业务部门leader的支持，工作才好开展。

（2）影响力大的员工（意见领袖）。取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利。

（3）业务专家。业务专家可以帮助你，快速地了解业务，并抓住关键点。

这三类关键人，建议HRBP都要找，有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程中遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展。所以建议HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利地深入业务，熟悉业务。

查看原文

案例

       C公司是X集团下属分公司，X集团2018年开始三支柱转型。C公司的人力资源部一共6人，其中1名HR负责人，2名HR专员，另1人是企业管理，另两位是行政。C公司的3名HR都转型为HRBP，COE工作由集团COE组负责，给予地方公司远程能力支持，SSC工作部分由集团SSC组承担，属地化HR协助承担部分社保、公积金、入离职等属地化业务。

       由于是第一次实施转型，HRBP工作具体怎么开展，大家都没有思路。集团也仅仅是给了一些大方面的指导。C公司的HR团队3人，协商后决定采取如下办法开展BP工作：

       1.团队三人进行分工，HR负责人重点对接总经办，即总经理和几个副总；小W负责对接生产和设计、成本部门；小z负责对接销售、和几个职能部门。

       2.具体的开展工作的角度是，第一，对接部门每周的周会都要参加，逐步熟悉业务和了解业务部门内部分工、工作配合情况等；第二，每月按计划完成6人的深度员工访谈，并参照Q12和六个盒子模型设计了访谈提纲，每个季度完成对接部门所有人的访谈；第三，每月将提炼总结的情况输出报告并与业务部门负责人进行沟通探讨。第四，报告同步输出给HR负责人，HR负责人将小W和小z的报告进行整合，输出全公司总的报告提报给总经理审阅。

       运行了半年后，三人复盘发现对员工的了解，对各业务部门团队分工、文化氛围的感知做的都还不错。但是对于业务的熟悉、业务的痛点以及对应的HR能提供什么还不太清晰。于是三人又请教了其他公司的HRBP，做出了如下调整：第一，深度参与部门年度工作规划，掌握全年部门的工作脉络；第二，请业务部门负责人给HR培训至少一次业务知识；第三，去现场，每周必须去一次业务部门现场，直观了解现场进度和质量情况；第四，接手对接部门运营工作（本来该工作是由本部门另一位企业管理同事负责，现在分解到几个HR头上），负责重点工作、模块计划和专项计划、公司督办事项的跟进，会议召集等。

       通过部门努力，大家对业务的理解加深，随时掌握对接部门的工作进展，同时协助各部门构建自己团队的子文化。有没有成果，光自己感觉可能还不够客观，印象最深刻的事情是有几次生产部现场遇到了问题，生产部一二号位的意见不统一，总经理直接询问了小W的意见，并拍板采纳了他的意见，总经理说他相信小W对业务和现场的了解，据说是因为每天在现场都能看到他，每次业务部门会议他都参加，对业务的进展和风险点及时预警和提示。

       这是某公司真实发生的案例，这家公司也是刚转型做HRBP，大家对业务也都不太了解，逐步摸索出了自己的一套工作方法，不管逻辑是否通畅，最后的结果是在这家公司的整个人力资源体系里面作为优秀案例进行了分享和推广。

       还有其他的案例这里就不展开，如果公司平台越大就越有现成的体系化的HRBP工作思路和作战计划，你只需要学习和掌握就行。如果是小的公司刚开始做，那咱最需要的是结合公司的具体情况逐步去摸索，去扩大触角，逐步深入到业务，肯定不是一触而就的。

       有几个点需要注意的是：1.转变思维，你不是去协助业务部门，而是作为伙伴；2.了解业务，熟悉业务但不是去瞎指挥业务；3.对业务领导要体现HRBP的价值，让其明白和你合作的收益；和员工要建立友好关系，让其愿意向你倾诉，有问题愿意向你寻求帮助；4.系统梳理对接部门业务现状，人力现状，推导出问题，收敛出HRBP的TOP工作事项进行排序，精力有限只重点进攻其中3-5项。

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

查看原文

一、深入一线、打成一片、从小处着手

作为HRBP最大的阻力就是来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。

所以，作为HRBP需要做的第一件事情，就是要热情，要和业务打成一片，深入群众，从群众中来，到群众中去，尽量与大家搞好关系。在中国这个传统的人情世故国家，很多东西都是潜在水底下的，你有一个朋友好处明显多于有一个敌人或者陌生人。

只有和业务打成一片，才能具备群众基础，具备信任基础，才能慢慢构建积极正向的链接氛围。

“温水煮青蛙”，从小处着手，先做好简单而正确的事情，以进一步让大家接纳你，然后逐步建立信任感。不要用“专业”扭曲业务，HRBP 不必急于在业务刷存在感。再不深入业务一线、不了解业务实际的情况下，所谓的“专业”只会做出“空中楼阁”，中看不中用。

二、熟悉业务、能理解、能对话

熟悉业务本身,包括行业、市场、产品、销售模式等;熟悉业务团队,包括组织架构、内部分工协作关系、工作流程、业务目标、标杆与问题员工情况等。

了解的渠道：

1.搜索资料，公司内部资料，百度、公众号等自媒体。

2.参加业务相关会议。

3.参与业务相关培训。

4.多聊天、多沟通，员工、主管、领导。

5.日常善于观察、勤于记录、注重细节、持续整理。

先是点状知识，然后慢慢串成业务流程。

行业相关了解点参考：

行业内企业都有什么产品或服务，上下游都是什么？行业的规模是什么样，平均利润率是多少？

行业的标杆企业是什么，可对标的有哪些企业？

影响行业发展的关键因素都有哪些？标杆企业的优势与这些因素相关性强不强？我们公司在哪些方面可以与这些因素相关联？可以从哪些方面去了解这些信息？

行业发展的过程是怎么样的，它的发展、成长、成熟、衰退都有哪些明显的特征，我们可以通过什么样的企业去了解这些阶段的特征呢？

行业要持续性发展，标杆企业的下一步战略是什么，是怎么做的？我们要制定的赶超策略是什么？策略可行吗？

三、找到关键人、多维度构筑“城墙”

业务部门的关键人有三类，业务部门的leader、影响力大的员工（意见领袖）、业务专家。这三类关键人都要建立联系，打好关系。

得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；，取得这些影响力大的员工的支持，具备了群众基础，在开展工作、推行方案时才会比较顺利；而业务专家可以帮你快速了解业务，并抓住关键点。

与关键人建立关系时，可以先了解对方的具体情况，看看他有什么需求、需要什么帮助，然后选择自己能解决的事情，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，这样更有利于获得他们的支持和信任。

此外，在与对方合作的前三次，尽量超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。

与业务部门leader沟通的技巧参考：

1、设身处地为对方考虑，从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题

2、态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容

3、以解决问题为目的，而不是说服对方为目的

4、不要有先入为主的观念，这样你才能把杯子清空，倾听对方所说的内容

5、相互尊重，每个人都有表达意见，以为说不的权利

6、双赢的观念，沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程

7、能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通

与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的主备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。

四、差异化需求解决、将业务问题转化成人力资源问题

作为合格的HRBP，必须了解业务团队背后的真实需求。不同团队的员工也会有不同的述求，比如销售团队员工更关注吸引客户、成功出单的方式方法，服务类团队员工则更需要情绪疏导、排解负能量的方法，研发产品的团队，则最需要轻松愉悦、可容错的环境。

HRBP需要俯下身子深入业务工作的具体场景和状态，针对业务团队差异化的需求，能够提供个性化的解决方式。

此外，HRBP需要与业务团队群策群力，抓住需求重点、聚焦问题、快速切入，通过专业化的分析，将业务问题转化成人力资源问题，最终推动落地。

例如，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距。利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。

再例如，在业务部门的业绩产出持续低迷的状况下，HRBP应根据当前业务的发展模式，研究竞争对手的优势产品，对业务人员进行访谈等手段，制定出能够刺激业绩增长的方案，来解决业务部门的痛点问题

最后，业务部门对HRBP的诉求阶段是：

1.能理解、能对话

2.能帮我解决问题

3.能帮我争取资源

4.能帮我提升团队氛围、完成团队业绩

达到第四阶段的，就属于牛A和牛C之间级别的了。

当人走进死胡同，会发现无论朝哪个方向都走不出去，试着退回来，走走别的方向，你会发现，成功就是这么简单。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

查看原文

    HRBP真正要深入业务，不是参加几次业务会议，多和业务人员沟通就能深入进去的。HRBP作为业务部门的战略合作伙伴，其存在的价值和意义在于能为业务部门解决的所有人力资源问题，帮助其提升业绩。因此HRBP需要具备两方面的能力，一是专业能力要强，二是业务熟悉度要强。专业能力是HRBP的基础要求，没有这个基础，是无法做HRBP的。在HR领域有专业能力后，对业务的熟悉度也要强，这是决定是否胜任HRBP的关键。HR的专业性，需要有4年以上专业知识学习，以及十多年以上的HR从业经验，这是需要时间积累的。而业务方面，往往是很多HRBP的短板，时间对于HRBP来说，十分宝贵，需要在较短时间内熟悉业务，有以下五个方面的工作方法可以借鉴：

    一、用业务思维去思考和工作。

    业务部门的思维和工作方式，跟HR思维和工作方式是有很大差异性的。所以，作为HRBP不能用HR的思维和工作方式去做工作，这样只会是融入不进业务部门。而业务思维和工作方式，往往体现在三点：一是强烈的产品和服务意识，二是以客户为中心的工作理念，三是以销售数据和客户满意度来衡量工作价值。作为业务人员，其对产品的熟悉度，如数家珍，客户的任何疑问，业务人员都能予以解答。因此，在业务人员看来，产品的好坏决定了其销售业绩，而销售业绩影响了业务人员的收入。而以服务为主的业务人员，对服务充满热情，对服务的流程和细节熟练掌握，其服务水平决定了客户的回头率。所以，不管是以产品为工作媒介，还是以服务为工作媒介，业务人员都有强烈的产品和服务意识，甚至在生活中遇到同工作场景类似的情况，会犯“职业病”，这是业务人员正常的工作表现。业务人员是以产品和服务为媒介，客户就是上帝，所以，业务人员都以客户为中心，客户对产品和服务的体验感，业务人员都会第一时间收到信息，并把客户反馈的信息传达到企业，企业再进行优化和升级。业务人员每月都进行业务成绩的PK，这对于业务人员来说，既是一种压力，也是一种动力。压力在于要每月完成规定的销售目标，动力在于完成后就会收入上的回报，因此，业务人员都会千方百计做好业务，用销售数据说话，同时对客户满意度也是十分关注，这决定了客户的再次消费和推荐消费，带来的持续性业绩提升。因此，HRBP需要了解业务的思维和工作方式，站在业务的角度去思考和工作，了解业务人员的需求，帮助业务人员提升业绩。

    二、跟业务人员一起工作。

    在企业管理人才储备中，都会做一个轮岗学习，目的是为了让储备人员了解每个月部门，每个岗位的工作，从而为其担任管理岗或领导岗打下良好基础。同样的道理，HRBP要想深入业务，就要跟业务人员一起工作，通过跟业务人员一起工作，在观察、思考和体验中去了解每一个业务人员的工作性质、工作职责和工作分工。当业务人员口头跟你说，每天做什么工作，具体如何做，那都是理论性和概念性的叙述，只有真正跟业务人员一起工作，跟他们一起面对客户，面对产品，把产品推销给客户，最后达成交易，这一过程才是真正了解业务和深入业务，HRBP可以通过观察、思考并记录下来的方式，找出业务人员工作过程中存在问题，以及产品本身存在的缺陷和不足，从而为优化和升级产品提供建议。

    三、旁听业务会议，与业务人员交流。

    从企业各种会议来看，销售形式的会议往往最为频繁。所以，作为HRBP需要参加每一个的销售会议，不管是每周的销售例会，还是每月的销售月会，或是季度或年度销售会议。开销售会议的目的，是为了总结过去的销售数据，梳理销售存在的问题，当HRBP旁听各种业务会议，不失为了解和深入业务的一种最佳方式。当销售业绩下滑后，业务部门会对销售下滑原因进行分析，并调出相关的数据进行说明，并提出提高销售业绩的具体方案。当销售上升，而部门人效和产品利润却在下降的时候，业务部门会把部门人效的数据调出来，把导致部门人效和产品利润下降原因做一个分析对比，并提出优化部门人员和产品结构的方案。会后，HRBP需要整理好会议笔记，并与业务人员进行交流，了解对业务人员的想法，但不要做任何评论。HRBP参加业务会议多了，对业务上一些专业词汇，比如前台毛利、后台毛利、市场细分、销售同比、销售环比等，也就能知道一些，也能从不懂到多多少少懂一些，到后面熟悉起来，这是一个过程，也是HRBP深入业务的一个跳板。

    四、试用新产品和体验新服务。

    企业都会定期不定期推出新产品和新服务，作为HRBP需要去了解企业推出的新产品和新服务，这就需要HRBP去试用新产品和体验新服务。通过试用新产品和体验新服务，HRBP可以时刻关注企业的业务新动态，以更好辅助业务部门。新产品和新服务，往往会存在诸多问题，有很大的改进和优化的空间，这对于HRBP来说，是发挥HRBP职能的最好机会。HRBP需要总结试用新产品和体验新服务的感受，及时跟业务人员和客户进行交流，搜集业务人员和客户的意见和想法，并把相关意见和想法整理成一份报告，既有数据化的依据，也有实事求是的分析，更有建设性改进意见，为优化新产品和新服务提供解决方案。

    五、全面辅助业务部门负责人工作。

    有一句话叫“擒贼先擒王”，说的是要想制服敌人，就先擒获敌人的首领，这是从战术上讲的抓住关键。而HRBP要真正深入业务，还是要跟业务部门负责人打成一片，全面辅助业务部门负责人工作。作为业务部门负责人，往往工作重心都放在业务上，所以一些细节性的工作往往会做得没到位，这时候，HRBP可以帮业务部门负责人做好细节性的工作，比如业务人员有离职能及时补充人进来、有核心业务人员离职及时做并挽留下来、业务人员有情绪能及时安抚等。业务部门负责人在工作上会很强势，对下属要求也会很严格，这时候，HRBP需要做更多柔性沟通的工作，也就是业务部门负责人唱白脸，HRBP需要唱红脸，这样一来，HRBP跟业务部门负责人就形成互补。当然，在业务上，业务部门负责人说了算，但HRBP也要学会独立思考，并非全部都听业务部门负责人的，如果业务部门负责人决策是错的，那么HRBP需要提出反驳的意见，并提出有理有据的理由，让业务部门负责人心服口服。当某个业务人员工作成绩显著，HRBP需要跟业务部门负责人提出晋升和加薪的请求，以调动业务人员的工作积极性和主动性，这是HRBP应该做的工作。HRBP辅助业务部门负责人工作，不是业务部门负责人秘书和助手，而是业务部门负责人的战略合作伙伴，犹如《亮剑》中的赵刚角色，既辅助李云龙做好后勤工作，也参与军事行动，是业务部门的二把手，在业务部门人事任免、奖罚、绩效考核等方面有实权。

    当HRBP真正深入业务的时候，会知道要做什么，工作上事情会很杂很多。比如企业销售文化和销售理念要传达到每一个业务人员，HRBP需要做企业销售理念培训，企业商业模式和销售模式发生战略性转变，HRBP需要开会跟每一个业务人员传达，每一次销售会议，HRBP需要做相关数据和PPT，参与定销售目标，跟进每一个业务人员完成情况 ，帮助每一个业务人员完成销售目标，业务人员工作压力大的时候，HRBP需要做团建活动，帮助业务人员释放压力……诸如此类工作，实际上，对HRBP综合能力是一大考验。所以，对于HRBP来说，不是做专门的HR的工作，是做业务部门相关的所有工作，HRBP从来不是一个“专才”，而是跟业务部门相关的工作都会的“全才”。

查看原文

公司中任何一个部门和任何一个人都无法孤立而存，需要依托于公司的良好发展才能得到更广阔的发展空间，所以其实无论你是什么身份和角色，都需要了解业务才能更好的服务业务，才能让公司业务走在正确高效的路径上，实现公司的高效发展，实现公司与员工的共赢。

在现阶段很多公司里，职能部门的“服务”定位远高于“管理”，我们经常能听到职能系的伙伴吐槽：事务性工作缠身，一直处于高强度和高重复率的工作状态，年度业绩评价收效低，升职加薪离自己总是遥不可及……

作为HRBP,作为业务合作伙伴，赋予的岗位职责天然就需要更加深刻的了解业务，才能服务好业务，才能成为真正意义上的业务合作伙伴。因此HRBP需要时刻思考：如何和业务保持联动？如何让自己的工作产出为业务助力？HRBP最核心的价值是帮助业务解决问题，提供解决方案的前提是要先了解业务，即：业务理解能力。

首先我们得明确HRBP需要了解业务的哪些内容？

1、行业情况

首先需要了解的是所在公司所处的行业大环境：公司处于什么行业？在行业中的位置为何？行业中你们的竞争对手公司有哪些？相对比优势和不足有哪些？在今年的“疫情”影响下，公司所处的行业发展受到了哪些限制？又存在哪些机遇和挑战？……

2、业务情况

我们需要清楚自己所在公司的主营业务、增量业务、布局业务都有哪些？这里还包含产品的市场竞争力和主要客户群。并且我们要清楚随着市场环境的变化，公司的业务主线也会动态调整，我们需要及时关注变化，了解业务在每个阶段面临的机遇和挑战，清楚公司业务定位和发展的内在逻辑。只有做到这些，我们才能敏锐的发现业务的真实问题，才能借助自身专业为业务问题提供切实可行的解决方案，不再是纸上谈兵和隔靴搔痒！

3、团队情况

这里所说的团队情况更多指的是业务部门的组织架构和关键人员架构：通过组织架构清晰业务配合的相互关联，通过关键人员架构准确定位关键人，更好和大家打好配合战！这里面深刻包含了流程的逻辑、关键沟通人信息等，会让你的协同工作事半功倍，这是非常重要的内容！

4、业务问题

业务问题包含内容很多，可以用二种方式进行区分：

1）按照用户分类：高层关心的问题、中层关心的问题、基层关心的问题；

2）按照问题类型分类：业务开拓流程的问题、市场开拓技巧的问题、大客户管理的问题、回款管理的问题、……；

根据我们需要了解的内容，寻找相应的解决方法去深入了解业务。一般来说HRBP了解业务分为两种途径：

       1、内部了解

1）业务资料研读

学习了解业务相关资料，包括业务管理制度（如销售合同制度），业务流程（了解产品上下游情况，了解业务审批流程），业务数据报表（月报、季度、年度）。

通过公司制度文件、官网披露信息、相关报表等渠道去了解业务相关情况。

2）业务人员沟通

与业务人员保持密切沟通，了解行业发展趋势、目前业务的进展情况、了解业务人员在工作开展中遇到的问题和难题，然后思考如何解决。

和业务沟通时，要提前做好准备工作，带着任务和目标去沟通，收获关键信息，这样才能做出符合业务发展需要的人力资源事宜。

比如做业务人员培训需求调研时，先查阅该部门的今年的KPI指标，去年完成情况的对比，梳理出关于人才供应、团队管理、该部门去年培训情况汇总等方面的重点信息，并提前拟定沟通提纲（附说明），沟通中直接讨论关键问题、分析原因，最终梳理出部门有效的培训目标和计划。

对于培训目标和计划的确认环节，交换意见、善于提问，互动中将计划和目标进一步落地，尊重被培训者的需求，给予被培训者超出期待的培训课程，就是对培训结果和培训过程的配合程度的提前加持。否则，就又会陷入重复性做培训计划的死循环中，变成“提起培训很重要，培训起来都不要”的尴尬局面！

3）业务会议参与

参加业务的战略规划会议，了解业务战略发展方向；参加业务的经营分析会，才能更详细的了解业务近期的动态；参加业务的定期总结会，了解业务的问题和困难。多听业务话语不断磨耳朵，逐步达到和业务沟通的语言同频和思想同频。

直接参与业务会议会很突兀，可以采用领导授权和担当会议记录的角色介入，担当帮手的同时获取业务部门好感。一份好的会议记录是检测自己业务掌握程度的试金石，不懂业务如何写会议记录的态度就决定了你能把业务了解到什么程度，写的好坏取决于你的用心程度。

4）业务一线深入

减少在办公室的“纸上谈兵”和“闭门造车”，学会深入一线了解实际。毕竟伟大领袖都曾说过：实践是检验真理的唯一途径。

HRBP将自己浸泡在业务环境中，善于用自己的眼睛发现问题，用自己的耳口去倾听和沟通细节，并结合专业启动问题解决式的项目方案，会带来意想不到的效果。把准定位深入业务一线，用专业能力和服务水平去利用和放大权利空间。学会有所为和有所不为，敢管理、会服务，把管理藏在服务之中，让业务部门真实感知道HRBP是在为业务创造价值，而非利润消耗！

       2、外部了解

1）可以通过关注竞争对手公司的招聘信息，还可以在面试中和竞争对手公司员工的深度沟通，获取有价值的信息；

2）参与行业内的各类会议，比如行业内的学术大会、新产品发布会议等；了解行业内最新动态、捕捉市场前端敏锐信息；

3）根据百度百科同行业公司排名，或和销售部门沟通竞标公司名单，圈定关键竞争对手后，可以针对性的多做了解，如果是上市公司还可以查阅每期对外公布的财报；

4）积极参与行业类的各种协会或公益组织，结交同行管理者，在互动的同平台下深度沟通，结交好友的同时大家可以互通有无，效果也是非常不错的。

要想让业务部门同事认同HRBP作为他们的业务合作伙伴，那么对等的首先HRBP要把业务部门同事定位为合作伙伴，沟通中保持谦卑的态度，对业务指标和数据做到心中有数，通过不断学习、提高对业务的了解，做到心中有数不说外行话，如此才会获得业务部门由心认可和全力支持。

查看原文

就是“深入”，没啥技巧

作为HRBP，要想深入业务，绝非易事：一是有自己的本职HR工作，时间上基本就占据了全部；二是业务不是自己的职责范围，不方便介入别人的实质工作。一方面主客观条件不允许，另一方面领导又要强人所难，而且不是“浅入”，要“深入”。为此，到底该怎么办，我认为，除了入虎穴，没啥其他办法和技巧，在“实打实”面前玩技巧，就是找屎。

1，会议与沟通：是浅入

题主提到的“多参加业务会议，多和业务人员沟通”，我认为，再怎么“多”，哪怕天天泡在会议室/聊天中，都无济于事，都会如题主的感受一样：不够落地，只是皮毛。

这个道理太简单了：会议上，大家能说什么，真正涉及业务的操作/技巧/自己的心得等东西，可能会说吗，即使说了，你能理解到百分之几呢，只可意会不能言传的东西太多了，能够用语言表达的东西还算东西吗；沟通也是一样，人家积累的N年经验和做法，凭啥说给你听，你是他什么人呢，你有什么地方值得他如此对待呢。

想坐在“屋子”里面就全然知晓全下事，只有马谡了，如果真到了“战场”，也只有输了。不管你带着怎样的问题和疑问去参加会议和沟通，不管你课前做多少准备与预习，想起到深入业务的效果，都是不可能的，都是做不到的，如果有人说做到了，一定是在吹牛，如果领导说你做到了，你也只是在其他方面把领导哄开心了，领导想提拔你，同时也体现他在管理你的时候多么有本事，所以才这么讲的。

即使你曾经是业务能手，一旦离开业务一线，而转为管理或其他岗位，想通过“会议/沟通”就可以“深入”，任何人都做不到，这就是为什么许多单位都要提倡“调查研究”“到一线去”的真正原因，在办公室里，不管是谁来汇报，怎么可能完全还原真正情况，只有走出去，瘦掉圆滚滚的腰，才能从“瘦”下来的地方找到“深入”的感受。

2，一直做业务：属深入

作为HRBP，要想真正深入业务，我认为，除了承担一部分业务工作的职责，别无他法。也就是：工作职责中，要有一定的指标/目标属于业务范围，即一线的业务事项。

比如：承担某个区域某个市场的销售工作，目标/指标是多少，完成或超额，提成会有多少，完不成绩效如何扣，定期向业务领导汇报工作，等等。

如果不这样，你怎么知道那些经销商在不同市场/季节/顾客等面前采取不同手段和策略的，你怎么知道业务员与经销商如何钩联欺骗公司和领导的，你怎么明白业务过程的吃拿卡要/K歌洗脚/耍妹儿的，你怎么知道开啥票走啥账，你怎么知道同行竞争对手在采取具体的哪天营销措施，你怎么体会到能吃能喝能饿能熬夜的，你怎么感受到业务人员是公司综合能力最强的人……

再如：如果是生产部门的BP，不承担一线职责，你怎么知道班长要整一些不听话的员工，你怎么明白班长要同意甲的请假而不同意乙的请假，你怎么明白线长更重视产量而质量不那么重视，你怎么懂得起产线5S管理的难点痛点在哪里，你怎么明白生产安全控制的关键点在哪里，你怎么明白线上为啥有的岗位计件单件工价高的原因……

只听别人说，就一定信？就一定知道详细过程？通过别人的嘴/脸/动作等，有哪一个不是经过加工过的？

要得虎子，必入虎穴，要想深入，至少在BP职责范围内，在承担BP的时间内，非承担业务一线工作不可，而且要持续一直的，不能中断，不可三天打鱼两天晒网，而且承担的业务工作要考核，没考核就没有管理，BP就不会认真对待。

今天的分享就这么直接简单，也不废话。有不同意见，欢迎吐槽。

查看原文

HR要强化BP能力，需要将自己当成对应的业务人员

——参与到业务人员的工作与生活中去

学习思维：

1、从三巨头经验领导误事，与后勤战士为保障有力而参与到战斗训练中事情，来引导出HR要做好BP工作，一定要参与到业务实践中的必须行为。

2、从业务的环节与流程，到业务成果的分享与领导的支持需求去说明事前沟通的重要性。

3、在领导的支持下参与到业务的各种行动中，才能真正的体悟到业务的项目线中的各种问题，才可能真正的从力角度去帮助业务做项目攻坚。

本文内容：

一、深入业务，其实要真正的介入业务

都说做HR要想在企业组织中更有价值，就需要将HR工作围绕业务痛点来开展。

而不知道对方的痛点在哪，又如何来围绕。

有人说多去参加业务的会议、多和业务人员谈话沟通就可以了解到他们的痛点了。如果是这么简单，那就不用HR去做BP了。

但就算是做随军的BP，如果不能真正的融入一线业务，其实也只是雾里看花。就算是仿照阿里用政韦（委）体系，也同样只是隔山看水。毕竟，当你只是看，只是听，却并不能真正感受炮火的味道，其实也是不能真正的了解一线人员的需求与问题的。

之所以任大爷说：华为制定政策，一定要参考感受着炮火的前线人员的建议？（只是大概意思）其实就是这个原因。

看过《遵义会议》的人都知道：

在遵义会议上，老红军领导都在炮轰博李王等领导三人组。

这是为什么？

博古，李德在那个年代因为看起来对于军事业务、人力业务都很专业。所以被国联派到红军去当领导。

看起来其实就如我们的HR到业务部门去做BP是差不多的。只不过他们去了依据组织权威占了一段时间的攻防主导。

但实际他们对于当时的苦命业务从没深入，只是听说过，也从没有核实过。就算是拿来做战术安排地图都是不准确的。

因此，导致他们的领导三人组出的主意、做的决策大多是错的。因此，导致当时的革命战争损失惨重。

这其实与“纸上得来终觉浅”是一个道理。

而HR要做一个好BP，要深入业务，如果只是听一下会议，谈一下话。显然是不够的。而是要真正的参加一些典型的业务攻坚行动。经历实战，方知过程与始终。

二、要介入业务，要将自己认作是业务人员。

在稍微讲究的部队上都有个规定。那就是不是大餐的时候，后期班排的人员都需要轮换着参加军事训练。与战斗班组一起摸爬滚打，实行五同。

这既是为了提升后勤人员的作战能力，同时也是为了能更好的认知一线部队的后勤保障需求。才能更好的做好后勤保障。

只有摔过痛过饿过乏过，才知道需要开胃，喝汤，保温，冰水等等。

毕竟，训练的科目不一样，付出与伤痛也会不一样。

而作为BP的HR，其实是同样道理。

只有将自己作为一个正常的业务人员，参与到各种业务的行动中去。才能真正的体会他们的战略战术和需求。你才能真正可以在其中的问题出现时，可以思量用自己的人资知识与经验，去助攻业务。

然后，你才能真正的用人力思维去助攻解决业务问题。成为业务的合作伙伴。

那么要怎样去参与呢？

◆自然是要与业务领导沟通协商取得认可，你才能真正的参与到业务行动中。

而参与会议、与战友沟通，只是些寻常的业务活动而已。更要不时参加到产品营销策略、客户的攻坚计划、产品的递交、产品的销售服务等事项，亦是同样需要加入。

◆只是一定要把握好自己的行动目标：

你是HR为BP工作去作的业务人员。你一定要能在业务上贡献力量，但一定不要去业务上抢成绩，占功劳。

只有这样，他们才会欢迎你，当你是朋友，与你交心。

而不是将你当钦差或者当你是空气。

因此，与业务领导沟通好三件事，让他明白你是来提升业务成功率的。不是来抢功做钦差穿空响的。

一是在初时，要以旁观的身份参与到多数的业务，从发起、调查、决策、行动与递交、服务的各流程及环节中去。

二是在业务决策中，保有可以建议的资格。这既是组织的安排，也是对于业务目标的尊重。

三是在业务的功绩中，自己愿意付出可以不受成绩。不要因为有点贡献就认为自己有资格可以喋喋不休。

通过沟通，让他明白，你不仅没有威胁，而且对他有帮助。只有取得他的认可与支持，你的BP业务才能真正的好开展。

小结：

做HRBP，只有真正的参与并体悟过各种业务行动中的艰与难，才能真正的看到在业务环节中的各种问题。这时再来说以人力帮助、解决业务行动中的问题，才觉得现实。

只有获得业务领导的支持，业务人员的认可，你才能在业务日常行动中获得真正的业务知识与业务问题。

这才是真正的深入业务，让人资与业务成为合作伙伴的途径。

查看原文

适合HRBP的业务知识和经验

上一节，我们利用《HRBP胜任力模型》完成了HRBP职业规划。本节，我们处理问题的方法论为：利用《HRBP岗位职能》和《岗典》-销售管理，获取业务场景精炼、实施业务赋能领域。

一、工具备用

1、《HRBP岗位职能》：

具体内容咱们在前几节已经讲过，为了节省篇幅，给大家截图展示。需要文字版的伙伴，可以回顾前几节哦。

2、销售管理（取自《岗典》-营销管理系统-销售管理）（可作为销售架构知识了解）

1、管理内容纲要

销售管理主要完成商品成交职能。

按销售方式（难度）划分，可以分为：策略型销售模式（渠道销售、项目式销售、大客户销售）、技术型销售（销售工程师）、概率型销售（电话销售）、接待型销售（呼入或客服），四种方式；

以销售角色划分，可以分为：策略制定（总监）、团队执行（经理）、客户成交（销售）、方案支持（售前）、售后维护（售后），五个岗位角色；

在成交任务方面，主要包括：报价体系、机会把握、合同签约、回款催收；

在管理任务方面，主要包括：客户分配、员工培训、激励机制、绩效考核；

【备注】：

销售模式/模型矩阵：

组织方式（素点1）：客户（以客户“购买力”为中心）、产品（以产品“类型”为中心）；

销售方式（素点2）：获客方式（被动获客、主动获客（一对一、渠道））、获需方式（标需、（技术）定制、诊断获需）、成交方式（接待型成交、概率型、技术型、策略型）；

矩阵组合后，共计72种子模式。

2、关键标识

【销售管理】：

销售管理的主要职能包括：业绩目标管理、销售成交管理、收付款管理、售后管理，四个部分。

【团队管理】：

销售管理下辖的团队管理，主要职能包括：客户管理、销售培训、团队建设、销售费用管理，四个部分。

二、工作职能与业务关联场景（获取业务场景精炼）

其中解析过程，涉及业务领域较深，与传统人力资源关系不大，咱们就不细述了。本次，咱们仅给出直接的答案，以供大家参考。

【经验规律】：

1、可根据历年、时段招聘需求人数，探索四属六类销售模式的规律。

在编制上，策略型销售模式、技术型销售、概率型销售、接待型销售，依次呈现编制倍增的规律。销售模式，又与主营业务、所售产品特征有关。

详细归类编制数据、招聘需求数据，可以获得：本公司业务与销售人数、流失率、销售能级的一些结论。

2、竞聘方案的编制，同样要与销售模式一致，而四种模式之间，是很难晋升的。例如：接待型销售的CALL IN、客服，即便能力再强，也很难适应（意愿和能力）概率营销的电话销售。概率型的电话销售，能力再强，也很难胜任技术型的销售工程师，更可能、适合晋升为电话销售团队管理者。以上等等，均可从销售模式边界和历史经验中寻找到答案。

3、长期的培训计划与实施、绩效考核结果印证，也能逐渐得出：销售人员最需要、最重要的管理类内容包括：成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等。

4、随着《年度销售团队管理建设计划》设计与实施的经验增长，也能得出：销售团队常见的文化特征属性包括：结果导向、权威决断、即时速办。

5、长期的“业务部门的提成核算工作”，可以是我们逐渐积累、了解某一销售模式下，最合适的提成体系方式。

6、“福利代领、代发、福利满意度调查”等工作的长期展开，也能让我们熟悉：销售团队对物质、等级的强烈需求。

7、随着“参与业务部门《（年度）销售计划》的制定”的经验，我们会逐渐熟悉业务目标的产生过程，和分配方法。

8、随着“协助业务部门领导完成“绩效辅导”管理工作”的经验，我们会逐渐熟悉业务成交过程中的关键节点和成交经验。

9、随着“业务部门指标解读、核算查验、申诉记录、申诉跟进等”工作的展开与熟悉，我们会更加了解销售人员需求、性格的特点，以及在工作中的深层次诉求。

10、随着“完成对业务部门员工绩效数据的分析，解析考核结果背后，员工标靶素能的水平情况”的进展和经验积累，我们会比一般销售更加有机会了解：业务结果产生的规律性逻辑。

11、随着“根据《绩效管理制度》完成业务部门人员动态管理的流程操作，主要包括：升、降、任、离；”经验的丰富、眼界的拓展，我们会比一般销售，都要对销售职业变化更加有感触。

以上仅是从“HRBP岗位职能（低阶）”中拓展、演化的经验获取。对于“HRBP岗位职能（高阶）”的经验场景，我们清楚，当能级到了高阶位，自然可以从《HRBP岗位职能（高阶）》和日常工作中，获得更丰富的经验，且更多的是管理、经营经验，那时，业务常识、知识、一般技能，早已具备。在此，我们就不做拓展了。

查看原文