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为什么要做绩效，难道做绩效就是为了控制成本？如果单纯为了控制成本，推绩效远不如裁员降薪来得更直接。
HR在做绩效方案之前，先把老板的直接需求和间接需求了解透彻。都说绩效跟随战略，在战略不明的情况下，绩效至少得满足老板的预期。
很多时候我们的方案无法通过，不是方案太差，而是没有满足老板的需求。实际上，很多老板也不清楚自己要什么。如果我们不去挖掘老板的潜在需求，工作将会非常被动。
绩效管理的核心到底是考核还是激励？绩效管理的核心不是为了考核而考核，去考核、淘汰谁，而是为了给员工一个真实的反馈，帮助他们提高、点燃他们内心的火焰，激发大家去实现组织和个人目标。
考核是管理过程，激励是结果应用，推行绩效的目的是通过提升员工的价值促进收入持续增长，只有在业绩增长的前提下，激励才有实施的可能。
绩效考核先有方案设计，后再考虑落地应用。方案设计要有依据、符合实际，不能生搬硬套做一套不接地气的绩效方案。
老板让做绩效方案，为什么HR的第一反应是上网找资料，而不是去企业内部做调研？这种不结合企业现状和老板需求炮制的绩效方案，能发挥多大作用？
绩效离不开管理。这种管理包括绩效目标确定、绩效目标分解、绩效沟通改善、绩效测评分析，绩效考核实施。只有过程管理到位，才能根据业绩表现情况对员工进行激励。
在老板的眼里，你的绩效方案只有激励，而没有与企业利益关联。我们常说与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，实际上，脱离企业利益谈激励也没有任何意义。
作为新手HR，我们可以通过绩效考核设计常见的十大问题，来对标自己。
1、正激励少，负激励多：如果奖少罚多，员工很难真正认同。如果只有激励，而不考虑激励来源，老板不会通过，两者之间需要一个平衡。
2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作：参照几家企业的方案，做一个绩效设计的裁缝，怎么可能解决老板的实际问题？
3、忽视平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板表示认可，员工亦能接受，也是共赢的支点。不挖掘老板需求，不调研员工心声，怎么可能谈平衡？绩效从设计开始就是人资的独角戏。
4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律：必须尊重企业往年的数据，并且不断对比数据与目标的关系，让员工心悦诚服地接受数据、目标的信息和要求。而不是为了得到员工的支持，去牺牲企业的利益。
5、指标提取很表面，没有深度：深度不够，意味着挖掘力不足。如果只是闭门造车，最终绩效只会是纸上谈兵。
其他的问题也很聚焦。如维度不全面。SMART目标少，管理标准多。目标，指标设置与岗位核心价值粘合度低。岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果的粘合度低；刻度与激励的设置、测算不到位。
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3楼 秋风扫落叶
很受启发
12楼 莹莹722
老师分析的很透彻，HR应该是起到平衡作用的，而不是偏向某一方。
11楼 red wan
感谢分享！！！
10楼 wn123
老师提出了很多问题，促进大家思考，太赞了。
9楼 Gemini11
有一点绩效经验的HR对老师文章理解会更深。
8楼 kscylmiylz
打卡
7楼 十一只敝鱼
很清晰的分享
6楼 小福吼吼
学习了
5楼 13802918649
老师的分析很到位
4楼 zhangyuqing99
受教了
2楼 winyyy
谢谢分享~
1楼 大卡
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