如何防止员工跳槽

　　员工流动一定是非赢即输吗?公司如果不能留住它的员工就一定是输吗?

　　诚然，员工跳槽后，企业会因为招募、聘用和培训替代者而增加行政费用。这关系还能成为将来公司间业务往来的基础。这些费用估计是一个高绩效员工薪水的100%到150%.同时，由于员工是人力资本的载体，当一名能干的员工另谋高就，随之而去的还有通用的以及公司特有的知识(例如交易机密)，因此减少了企业的人力资本。然而，跳槽的员工也会为企业带来不可忽视的社会资本。

　　正确应对员工流动

　　结论很清楚：员工流动并非一个简单的非赢即输局面。虽然公司会失去跳槽员工的人力资本，但它得到了与他们所共享的社会资本。根据离职员工所加入企业的类型，这种社会资本可能具有实在的价值，从而显著提高公司的业绩。所以经理人需要对各种情况加以区分，看员工辞职后是去了竞争者那里还是合作者那里。

　　传统上，对于员工跳槽，企业会采取两种类型的应对策略：预防型和报复型。

　　第一种策略，经理们会采取一些措施降低员工跳槽的动机。具体方法包括改进内部人力资源工作，比如增加工资和福利，加强内部沟通，制定升职计划等。其内在的逻辑就是，如果让工作环境尽可能地具有吸引力，员工寻求或接受外部工作岗位的倾向就会降低。

　　而采取报复型策略的企业，则用一些行动威胁或伤害跳槽的员工或者雇用他们的企业。例如，在用人合同中强加非竞争条款，对挖人的企业提起诉讼，或者对这些企业进行报复性挖人。其目的就是要让挖人的企业付出高额成本，并限制跳槽员工运用有价值的知识和关系，这样就降低了其他企业雇用他们的动因。

　　不管是预防型还是报复型的策略，其目的都是减少员工流失，前者是提高员工留下来而能得到的好处(比如更好的工作环境)，后者是增加跳槽成本(尤其是打官司的威胁)。如此看来，这些行动主要考虑的是管理与员工流动相关的行政和人力资本成本。但是，这两种策略都没有认真考虑社会资本的作用。

　　其实还有一种应对策略，即关系型策略。它与传统策略不同之处在于，它不是试图阻止员工流动，而是专注于利用员工流动所创造的潜在社会资本。

　　运用关系型策略的企业会采取积极的做法与跳槽员工保持良好关系。方法之一就是采用正式的同事会计划，已经采取这种方式的公司包括宝洁、第一资本(Capital One)、微软、毕马威、埃森哲(Accenture)、麦肯锡，以及壳牌。通过这样的计划，企业赞助各种论坛(比如会议、社交聚会、在线社团)以鼓励前雇员相互之间以及与现雇员之间的互动。

　　在得到有效的实施之后，关系型策略可以为企业带来至少三方面的好处：一是加强与潜在客户的联系，二是增加人力资本的储备，三是树立企业的好名声。

　　正像前面讨论的 Cooley Godward LLP的例子所表明的，当前雇员在他们的新企业里担任了重要的决策角色时，他们可以变成客户开发的最好切入点。这种社会资本对于试图打入新市场的企业特别有用。

　　关系型策略还能增加利用非常规的人力资本来源的机会，从而减少与招聘有关的行政成本。人们辞去工作常常是为了寻求他们在当前公司里所没有的职业机会，或者是由于非工作的原因(例如配偶的工作地点变动，照顾孩子或者年迈的父母)而离开。但随着时间的推移，这些问题可能变得无关紧要，或者企业里可能出现了新的机会，对他又有了吸引力。

　　同前雇员保持联系使得公司能更容易把这些人招回来。德勤估计，雇用前雇员每年为它节省了 380万美元的猎头费。

　　最后，关系型策略能有效地树立企业的好名声。例如一家律师行在进行招聘面试时，会向应聘者提供它的同事会名单，并鼓励他们联络自己的前雇员，以增加对企业的了解。

　　转向一个组合策略

　　虽然关系型策略能够带来多个好处，企业还是需要根据具体情况去调整它们的策略。经理人应当制定一个策略组合，其中包括预防型、报复型和关系型策略。在选择采取哪些类型的应对措施时，经理人需要权衡因员工流失而产生的行政及人力资本损失，相比较于潜在的社会资本收益孰重孰轻。

　　经理人应当考虑跳槽员工将会带走的知识。在某些情况下，那些知识是通用的，虽然对公司有价值，但是战略重要性不高，并且能够通过聘用新人或培训现有员工来替代。另外还应考虑跳槽员工的去向，特别要搞清楚他们是投奔了合作者还是竞争者。员工流失到合作公司，一般都能够带来一些机会，产生潜在客户、供应商或者战略合作伙伴方面的社会资本。然而，当他跳槽到竞争对手那里，对手就可能利用他的知识来对付你。

　　这两个因素—跳槽员工的知识和去向——可以构造出四种不同的情景，每一种需要一个不同的应对策略。

　　第一种情景，拥有通用的或者低战略重要性知识的员工跳槽去竞争者那里。这类跳槽会损害企业的生产能力，同时增加其竞争对手的相应能力。虽然这些跳槽员工能够被替代，但是招聘和培训费用会是一笔不小的开支。于是在这种情景中，推荐使用预防型策略，它本来就是为留住现有员工而设计的。

　　第二种情景，拥有通用的或者低战略重要性知识的员工跳槽去合作者那里。这类跳槽也会导致行政和人力资本成本，但是在这里，这些成本必须要同可能的社会资本收益一起衡量，这种社会资本包括前雇员在潜在客户、伙伴以及其他合作者企业所担任新职务而可能带来的业务机会。因此在这一情景下，使用关系型策略，支持员工加盟合作者并同其保持良好的关系，就是理想的选择。

　　第三种情景，掌握着具有高战略重要性的、公司特有知识的员工辞职到竞争对手那里去，是跳槽中最具潜在危害性的一种。由于这些人掌握着独特而关键的专业知识，他们的跳槽将会为企业带来非常高的行政和人力资本成本。而如果这些前雇员把他们的知识与竞争者分享，原雇主的竞争地位就可能被削弱。因此在这一情景中，企业也许最好采用报复型策略。

　　在第四种情景中，掌握着具有高战略重要性的、公司特有知识的员工辞职到合作者那里去。这类跳槽的潜在危害也许小于上一种情景，但它还是提出了一些有趣的挑战。因为失去关键员工会导致行政和人力资本成本，企业具有很强的动机采取预防型策略来减少这类跳槽。

　　但是，关键员工流动到合作者那里也能为企业带来切实的机会，去扩大它们与重要客户和供应商之间的社会成本。因为这些人掌握着前雇主的机密知识，他们也许是传达有关其前雇主业务、产品以及服务信息的最佳人选。况且，身怀专业绝技的前雇员在新单位更有可能担任高级职位，因此在挑选外部合作伙伴时他们会更有决策权，潜在地也增加了现雇主和前雇主之间业务合作的可能性。

　　所以说，即使预防型策略失败了，企业仍然很有必要采取一个关系型策略，同跳槽到合作者那里的关键员工保持良好关系。实际上，预防型策略和关系型策略之间有很强的互补性：旨在提高员工对工作满意度的预防型策略能够帮助双方建立融洽的关系，而一旦这些人决定要离开，双方仍能保持良好的关系。

　　在实践中，知识的战略重要性差别因情况不同而不同，经理人需要谨慎判别。依据所处行业，企业也许还会发现难以区分竞争者与合作者。在许多市场中竞争与合作常常是并行不悖的，而且今天的对手可能会变成明天的合作伙伴。

轮岗制度

任何管理制度都有利有弊。要想让轮岗制发挥更大的作用，我想我们要注意以下几点。

首先，如果是管理层轮岗，那么企业的这些轮岗员工最好是陪伴公司一路成长的人。

就像阿里轮岗的高管，至少都已经在原有岗位上1-2年甚至更长的时间。而华为的轮值COO和轮值CEO，也都是一路跟随华为成长起来。

要知道，管理层轮值，锻炼的绝不仅仅是专业知识，更多是领导能力和战略能力，而这两种能力一定要建立在对企业充分了解、对企业价值观充分认同的基础之上。

给大家举个反面的例子——京东。虽然我无数次讲京东好的地方，但是，京东在这方面还是需要成长的。

这两年京东也想学习阿里弄个轮岗制，但备受质疑。虽然京东成立的时间也有12年了，但一直跟创业公司差不多，尤其是管理层跟走马灯似的进进出出。

原因在于京东发展速度太快，刘强东更多是选择从外部空降管理者，而不是从内部培养人。空降的管理层本身就不稳定，再加上刘强东个人领导风格太强势，导致磨合困难，职业经理人流动性太大，所以也就很难实施轮岗制了。

其次，如果是普通员工轮岗，一般有两种员工可以考虑轮岗：

一是安排工作满5年的老员工轮岗。

有一种说法叫做“成长曲线”，是指员工在某一岗位的学习速度通常会呈现“前期学习快，后期学习速度递减甚至趋于0”的特点，岗位越低端，成长曲线就越短，通常在2-8年不等。

当成长曲线到头时，企业可以通过调岗轮岗的方式，为员工设计一条新的成长曲线。

比如把工作3-5年的主管派到其他分公司做副总，2016年牛商网也把副总经理调职到其他岗位。

你可以把这些人看做是钦差大臣，他们是有绩效任务在身的，会从事具体的管理和业务工作，当然，也有相应的奖励待遇。这样做，一方面能培养人才，另一方面也能保证分公司和总部对接更顺畅。 

除了老员工，对于关联度比较高的岗位，也可以安排轮岗。

举例说明很多职能部门的工作与业务系统息息相关，比如教育管理中心、销售管理中心等等，把这些职能部门的人员派到业务部门去实习一段时间，通常为2-3个月，让他们充分了解和熟悉基本的销售流程，从而优化原本的工作内容和流程。

其实有不少公司都有类似的做法，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”，只要方法得当，轮岗能发挥出它本来的作用，也就是——让肯做事的有岗位，让能做事的有舞台。

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