准备开始引入人才管理,就必须先清除障碍。
1、顺势而为
在国内企业发展的过程中,人才管理是远远落后于战略管理的,就像人往往会对自己的能力高估一样,企业也很容易出现对自身能力评估不足,从而错失战略领先优势。
但现在的环境变了,市场饱和,需求萎缩,比赛规则从比拼速度转移到了比能力、比专业、比技术上,所以此时介入人才管理是企业最佳的窗口期。
2、难点与顾虑
在民营企业服务十几年,深刻理解人才管理的难点与顾虑,大家可以看看我说的对不对:
首先,缺乏战略人力资源规划,人力资源在组织内部的价值度和影响力都不足以影响决策层;其次,认知难以统一,人力资源与业务部门之间的立场难统一;还有,方法不适用,也许人力资源引进了很多外部机构,但大多是水土不服的方法论,项目总是虎头蛇尾;最后,自我和解与躺平,长期做一件没有产出的事情,最后的结果就是自我和解,感觉其实一切照旧就挺好的,没必要自己卷自己,于是又重归老路。
以上都是在开始人才管理之前必须要做的心理建设。
直入正题:三招为你打通人才管理的任督二脉
1、找到基准:所有人力资源工作的起点和终点都是企业战略。
企业现有的战略不是短期形成的,是在企业不断适应市场与自洽的过程中探索出来的,因此,深刻解读战略的意义重大,最好的方法就是以终为始,从战略预期的结果往后推演,落实到人才层面,能够承接战略达成的能力是什么,这就是人才管理的核心基准。下图是一整套为客户实施项目的系统流程。
2、定义基准:就是明确刻度
探查出明确的人才核心能力之后,需要明确的为它定义标准,建立能力模型,这样才可以应用于具体的使用场景,例如下图中涉及的场景:
很多企业的能力模型之所以推行难,就是没有结合场景应用,在实施招聘,培养,评价,绩效考核、淘汰优化时缺乏对能力模型的结合,每个模块缺乏关联性,自然难成系统,也就谈不上人才管理了。
3、验证模型:立足当下,着眼未来
企业费时耗力建立的模型可能仅有18个月的保质期,这是每个企业都要意识到的现状,因此,在验证模型时不仅要考虑对当下人才能力准备度的适配性,更要预留出对未来人才匹配度的考量,简单来说就是80%的能力维度是基于短期需求的,另外20%的能力维度需要具备挑战性,是现在不具备但要重视和逐步培养的。
小结一下:
多年多行业的人才管理经验让我得出以下几条经验:
1、好的方法论就像中医诊脉一样,不是去套用一套既定的工具,而是要个性化对待,是针对问题去调整“药方”,这样才能发挥作用。
2、好的管理咨询不是给企业重装一个系统,而是要优化既定的系统、升级既定的系统,嵌入企业的发展轨迹和组织文化,才具备持续有效作用的土壤。