摘要：做团队重组，一定要在搞清楚问题后来找到最适合组建的契机与人员组合。才能在战斗力上可以形成合力。
而团队的活力，一定不是只从团队本身人员的身上去激发。更要从利益上去驱动。
团队建设——鲶鱼效应要想有用，在于那是鲶鱼
——通过销售应该做的，说团队建设
（本文2900字，完全理解阅读需要15分钟，组织重组在第四大点）
解析问题：
1、本话题企业的本意是要解决销售疲软的问题。只是其方向是想通过营销人员更努力的去做营销来实现市场的起色。这其实在方向上有点偏差。
2、用鲶鱼创造危机。想要激发营销人员的努力，题主企业选择的是鲶鱼效应，想要靠新人的到来，让新老员工形成PK的危机感。但新人未能搅动风云。这是没有能力，搅不动那潭重水。
3、想新老两派各自攻坚，却是弱者恒弱，强者淡看。浪费资源。这是一种躲避矛盾的想当然。
4、诸法不对，再想新法。想要重新组合团队，来实现思维与行动的活跃。其实质效果估计同样不大。方向不够正确，你做再多动作，对于抵达目标，都只是让管理显得好看而已。
本文内容：
其实要解决营收的问题，主攻的从来只能是两个方向：产品与客户，或者客户与产品。前者有产品找客户消费，后者有需求发明产品。
要知道，所有管理的成功率，往往只与市场的活跃度有关。操作的人，更多的是发现、引导一种众人的势而已。所以为什么我常说要研究势道术的原因（或者是心势道法术器）。
一、营销最重要的本质是种下欲望，激发需求。
其实很多时候我们自己都清楚，业绩变差，其主要原因，不是老员工变懒了，也不是营销的模式没有创新。而更多的应该是市场本身的原因。其他的努力、模式也至多是锦上添花的效用而已。
虽然知道是这个原因，但努力去争取一点，挣回更多一点，却是大多数老板的必然要求。
因此，持续努力，持续创新就成了企业要求员工一定要拥有的工作心态和工作要求。
因此，当管理遇上了市场的疲软，我们都渴望有什么东西能搅动市场的风云，让销售能持续高扬。
很多人，将挑动市场的落脚点放在了营销人员的身上，却忽视了市场活跃的根本不是你的营销人员，而是你的产品或者说你是否发现、发掘了客户新的需求，并激活了客户新的需求。
毕竟，人类随着时代的进步，环境的变化，对于物质与精神的需求同样在发展、变化。而我们的产品有无跟上他们变化的需求？
这才是你的市场是否活跃的根本。
而我们的营销人员，在这场客户需求新意的战场上，如果没有新产品，能做的，顶多两件事情：
一是找还没有开化的偏避市场。可以将旧产品当新产品去宣扬。但这样市场应该不多了。
二是找老客户补货做二次消费。这需要等客户将产品用得过期。这样的周期显然会较长。
因此，对于营销人员，除了营销现有产品，更重要的一项职能其实是了解客户有无新的需求，能否给客户种下新的需求。
这样的新需求，才能给我们带来新的产品。而在我的上上东家，曾经是将这种发现新需求，做为重要的加分奖励项的。如果是企业技研能快速实现的新需求，更是必须重奖。
因为这样开发出来的产品，在需求激发起来后，往往会让你在一大段时间内独占鳌头。
二、鲶鱼最重要的本质是要强大敢干，激励求生
在沙丁鱼群眼里，之所以会逃窜，是因为被鲶鱼的凶残给威胁的。为了逃避被吃的结果。他们不得不拼命的躲避。
因此，沙丁鱼才得以搅动静水融入氧气。才能给他们更多的生存可能。不然就会在寂静的水箱里，无知觉中就窒息死去。
所以，要做鲶鱼，首要的一点就是能比沙丁鱼强大。你才可能掌握或者制定规则。你才能真正的搅动风云。
那么话题中去到销售团队的新人，他强大么？
显然不是。
还需要老员工带才能成长的新员工，是当不了鲶鱼的。要想“通过徒弟强过师傅，再来倒逼师傅努力”的想法，显然是很难实现的。
因此，话题中的招聘的外部人才，不是对口的销售人才吧？或许其实就真的是纯粹的新人，应届新人或者是未做过销售的人？
所以，能当鲶鱼的新人，一般不会是普通员工。而是业务精英，或者空降领导。可以凭自己的能力或者掌握的权力，去做一块可以轴定游戏规则的表。
只有你能强势挤压别人的生存空间，他才会因生存的本能去对抗，形成新的出力点。
因此，要想招徕新人做鲶鱼，一定要招能力够强，敢于挑战并改变现状的人。
三、销售最重要的活力是营销模式，为己营收
天下熙熙皆为得来，天下攘攘皆为利往。
而作为营销团队，其实质同样如此。只是名为工资，提成而已。
那么，一个人最看重的是什么？
是努力能获得回报。是看到自己努力的东西，能够值回票价。
因此能给予销售人员营收信心和活力的根本只有两个：
产品有市场。客户在，自己的利润点就在。
营收有模式。模式在，付出的劳动就会在。
所以，如何去寻找客户，如何与客户达成交易。这是依据产品功能可以去努力的事情。
产品的盈利模式，让我们可以知道如何去实现产品的利润。市场顾客的消费政策，让我们知道如何去激发顾客的消费欲望。而销售人员的商务政策，则让营销人员知道自己的底限、收益在哪里。
清清楚楚消费，不仅是对顾客有用。对自己的营销团队同样适用。对顾客来说，是自己付出的金钱。对销售人员，是自己付出的努力。这就是模式与政策。
因此，营销人员的活力来源是利益。
要想营销人员更为努力的去开发市场，激活需求，需要的是企业能给产品功能规划出客户的需求大道。需要的是设计出客户需求满足后的成就和快感。
而营销人员要做的就是去找客户，去引领需求，去启发感受。而最后的感受，才是我们产品真正的卖点。
而这一套行销的战术及过程，就是利益的保证，也是活力的源泉。
因此，营销发展到今天，早已从简单的卖产品给顾客，发展为去帮助顾客如何实现其价值。
因此，营销策略已经不再只是产品的销售策略，而是给顾客做价值策略的附带销售而已。
四、团队最强大的地方是圆满合力，互补协同
很多时候，我们都在强调团队的作用就是要1+1>2。但都不知道这个1+1>2到底是怎么来的？
这个>2，除了个人能力，成员间信任，还有一个重要的条件就是能力的技能特性要互补。
在以前的部队中，除了部队首长，在战斗执行的序列中会有三种角色：将军、幕僚、战士。而这就是一个标准的战斗组织（俗称团队铁三角）。
有人搞计划做规划，有人能统筹战斗，有人能攻坚拔寨子。而能让他们能合力>2的最重要的关联就是：技能、信任、责任。
技能要能弥补短板。信任可以让大家专注。而责任能让成员完成任务。
因此，要组建销售团队（企业的战斗队），重在从目标产品方向去诊断选择各种能力拥有者来成为团员。
有无可以统筹全局，组织战斗的队长？
有无可以依据产品特色和客户特质制订营销方案的幕僚？
有没有可以自我动态执行方案的战士？
因此，象话题中说的要重新组合形成新的销售团队，就需要做两件事（这里只说团队组建）：
一是找能力。依据产品特色、客户消费特质、客户价值特征等确定营销方向。以此定下能力目标。
二是找对人。在新老营销人员中去诊断，选拔匹配能力特征的人员，组成一个团队。
当然，要想让这些人组在一起，能同心协力，还少了团队建设中的目标、模式与成长。
目标，是从企业赋予的目标中去形成自己团队的各阶段任务目标、工作目标。
模式，是如何战斗的模式，也是如何分享成果的模式。按能力组队，按贡献分配。
成长，短板理论下我们知道，只有大家的水平相对一致，才能让合力最大化。因此，团队，一定要找到能让自己团队不断进化的成长方式。学习，分享，实战。
综上，一个团队销售人员的活力问题，不仅是团队本身的问题。更是企业产品与市场的匹配问题，同时也可能是营销模式问题。
小结：
做团队重组，一定要在搞清楚问题后来找到最适合组建的契机与人员组合。才能在战斗力上可以形成合力。
而团队的活力，一定不是只从团队本身人员的身上去激发。更要从利益上去驱动。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
7楼 小cc
打卡
19楼 尼弥西斯65671
收藏，一定得好好学习
18楼 HelloKitty47256
打卡
17楼 墨家高月20129
确实 ，虽然逻辑不是很清晰，但每件事都说到了根源
16楼 samlau633
打卡
15楼 射手幽梦
这些事一般不会麻烦HR
14楼 HIFI
利益驱动
13楼 tysnwl
看起来是管理问题，其实是业务问题
12楼 1102430
想要1+1大于2，互补更重要
11楼 心想事成的音符17072109
能掌握或者控制规则，才能做鲶鱼
10楼 茕狐
打卡
9楼 1234liuli
确实，鲇鱼鲇鱼，你不能随便就放一条金鱼上去
8楼 瑜薇
谢谢分享
6楼 Sizideple
格局打开
5楼 遇春37158
打卡
4楼 大卡
阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
3楼 星矢40112
必须收藏，多读，再读，每读一遍似乎都有新的感悟
2楼 盖聂39099
一番读来，真的是感觉大不一样，醍醐灌顶一样的感觉。
1楼 颜婉66788
学习了