【会员专属绩效系列文章】2、绩效目标该怎么定？

作者三茅会员编辑部更新于：2023-04-20 18:26 1149

成功的管理者，都善于通过绩效管理来激励员工，帮助员工技能提升。但新晋管理者，可能在绩效管理的开始，制定绩效目标上就会遇到困难。

一个完整的绩效目标包括绩效指标、指标说明、权重、数据来源、目标值（也叫绩效标准）等等，制定一个完整的绩效目标有三个关键步骤，分别是建指标库，选指标和定目标值。

第一步：建指标库

建指标库的方式主要有三种，1、上级绩效指标的分解；2、岗位职责；3、前面两种方式的结合。

图示中，总经理背负的是企业的组织绩效目标：2023年实现销售额翻番。下面不同层级岗位的指标都由这个指标分解而来。

【会员专属绩效系列文章】2、绩效目标该怎么定？

比如图中销售主管的指标，就是通过上级指标的分解制定的。

上级指标的分解有“物理分解”和“化学分解”两种方式：物理分解是直接套用上级的指标名称，只是在目标值上做些拆分和分担。

我们看到销售主管的第一个绩效指标就是直接套用了上级的销售额指标，只是经理的8000万绩效目标值分担到他身上的是1000万。

而“化学分解”是根据指标的相关逻辑进行拆分，将影响或有助于上级目标达成的部分因素作为指标。

比如销售主管的第二个指标“新拓展18位客户”，因开拓新客户是实现销售额翻番的手段，所以同样可以列入销售主管岗位的指标库。

而图中前台文员的指标“办公用品发放及时”就是通过岗位职责制定的，一般来说，层级越低的岗位，来自岗位职责的指标比例会越高。

图中招聘主管的第一个指标：招聘20名销售人员。其实就是上级绩效指标通过“化学分解”后和招聘岗位职责的结合。

到这里，可能有同学会问了，如果我都不知道上级目标是什么呢，我该怎么对上级指标进行分解呢？

其实一家企业不管有没有实施绩效管理，都会有目标，只是有些企业目标不清晰而已。作为管理者，你应该经常和上级沟通，了解组织的期望是什么？上级的期望是什么？如果组织的目标是持久盈利，那持久盈利的方法是什么，计划怎么做？这里的盈利方法、计划都可以作为指标分解的来源。

第二步：选指标

指标库建立后，我们不能把这些指标全加到员工身上，制定绩效目标的第二步就是要对这些指标进行取舍，我们建议每一名员工选取的绩效指标在3-7个之间，每一个指标的权重以5%为单位，在5%-35%区间选择。

选指标时一般遵循三个原则，1、少用“不能量化”的指标；2、完善“有漏洞”的指标；3、指标必须和企业战略强相关。

1、少用“不能量化”的指标

企业在实施绩效管理后，很多岗位都会被要求养成记录数据的习惯。但在现实中，因为企业推行绩效管理的基础薄弱，记录数据又是一个需要长期积累的过程。很多指标没办法量化或者数据很难收集。

没办法量化的指标会降低评价的客观性，很难收集数据的指标需要企业投入较多的人力和时间成本。这类指标都尽量少用。

对于确实很难找出量化指标的某些岗位，可以对指标进行定性的分级描述，区分不同层级的特征，作为考核评价的依据。

2、完善“有漏洞”的指标

同样的指标在不同的企业是不能通用的，不同的企业有不同的情况，指标也要相应的完善“漏洞”后才能用。

比如你部门有一名汽车推销员，他的绩效目标是每月汽车销售量>=10台，你发现虽然他每月都能完成绩效目标，但他卖出去的汽车中，绝大多数是容易销售出去的低油耗汽车，而那些大排量汽车却处于滞销状态。

所以你需要对他的绩效目标进行完善：“每月汽车销售量>=10台，其中A品牌大排量汽车每月销售量>=4台”。

或者，你发现虽然他每月都能完成销售量10台的绩效目标，但喜欢给顾客打折，导致利润下降，所以你需要给他搭配一个销售成本指标。

3、减少“次要”指标

一般来说，指标类型有数量指标、效率指标、质量指标和成本指标等四种类型，这四种类型可以简单的记为：多、快、好、省。但这四种类型的指标，员工难以兼顾，就像海底捞一样，如果你希望员工为客户提供高品质的服务，在成本上就不能太苛刻。所以，我们在选取指标时要抓“主要”指标，减少“次要”指标。

当一家企业强调“销售额”指标，但缺少利润考核、成本考核指标时，销售员会以加大营销费用、增加赠品数量，甚至直接降价的方式，来换取销售额指标的达成，导致企业得到了“没有利润的销量”。在上面我也谈到了，要避免有些指标“有漏洞”，需要对指标进行进行完善，或者添补。

那这里的“利润指标”和“成本指标”该不该舍？

其实，在不同的市场环境、不同的企业战略，不同的企业资源下都会有不同的选择。“美团”、“滴滴打车”在抢占市场阶段，就是通过“烧钱”，摒弃了“利润指标”的方式来抢占市场份额的。如果你对这一段话不是很理解，可以看看这篇文章的开始，我们谈到了指标分解的相关内容。

第三步：定目标值

定目标值可以通过参考“历史数据”的方式确定。比如，某区域销售的销售额每年增长10%左右，如果没有大的市场环境变化，我们就可以通过去年的销售额新增10%作为该区域销售主管的销售额初始目标值，并综合考虑如团队成员变更，市场新入竞争者等内外部因素进行调整。

当然，在实际操作时，目标值的设定其实并没有上面案例说的那么容易，特别是当我们没有历史数据可以作为参考或内外部环境复杂多变的时候。在这种情况下，我们还可以通过组织期待来定目标值，比如公司希望一名销售人员可以为公司带来X的利润，就可以通过成本+利润的方式，推算出销售人员的销售额目标。

但不管是历史数据还是通过组织期待的方式来定目标值，绩效目标的制定都应该由上下级充分沟通后一起确定。

好了，绩效目标的分享到这也就接近了尾声。最后，我们一起来回顾一下。分享围绕如何制定一个完整的绩效目标，分享了三个关键步骤，分别是建指标库，选指标和定目标值。建指标库主要通过上级绩效指标的分解结合岗位职责来完成，选指标要注意规避难以量化、有漏洞及次要的指标，在最后我们简单分享了如何通过历史数据和组织期待的方式定目标值。

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