摘要:1、做人才管理,一定要了解企业的发展对于人才的需求特征。即:知道企业的发展征途中,对于人才的需求是维持型,还是创新型,或者开拓型。
2、这是决定我们企业如何确定人才方向的前提。
维持型,对于一项业务吃遍天的企业来说,是可以的。坐天下就好。
创新型,对于以符合市场消费的变化进化特征的,以产品变化为着力点的企业,要关注创新。
开拓型,则是企业需要不断的扩展市场体量,寻找新客户的企业则是需要关注的。
人才发展2——做人才培养,从来都是军途必备
——从部队流水化人才管理看企业人才梯队培养。
在前几天我通过“如何做好人才盘点?”准备进行有关人才管理的系列分享。在人才发展1我于《盘点潜在人才,要做人才认识》一文中说到:
对于人才发展,我们应该要从对人才的认识做起。
只有正确的认识人才的知识与分类,知道人才的标识要素,我们才能有目标的去认知员工,才能有效去进行人才的盘点。也才能有在后期的人才管理中,做到有方向的去培养人才,激励人才。
今天再借本次“企业人才断层,应该如何做?”的话题,来说人才发展的第二篇,如何去做人才培养。
一、从部队流水化看企业人才管理。
所有人都知道一句耳熟能详的话:铁打的营盘流水的兵。
这是部队上的军力管理。也是部队上的人才管理。每个人的战斗力从强大到巅峰再到衰退,都有一个时期。
那么为了保证军队的战斗力,就需要不断的让身体逐渐老化的军人退役。而让年轻的血液补充进军营。
这是保证战斗力的基本举措。
而在这个战斗力的管理过程(流水化的进退有序),其实质就是一个对人员战斗力不断的培养,测评与任用的过程。
比如:
招纳新兵,需要进行时间不断的新训,然后进行新训考核,实在不过关的要送回老家。而在分下部队后,要每年进行半年、年度军事考核,对于考核不合格的要进行激励并加大训练力度,如果实在不行的则会放到后勤服务序列。而在每个阶段的兵役结束前同样要对专业进行测评,能用的继续服役。而也因此战斗力评选,一般情况如果只是战斗序列人员,一般不会超过二期士官就一定会退役。能靠非专业的战斗序列继续上升的,也一定已经变成了指挥战斗序列(其实已经成了指挥专业)。
正是这样的持续战斗力测评,才能让部队保持战斗力的旺盛。
而在企业,为什么有的企业能做到长青,其实就在于他们重视了人才梯队的培养。也就是会要求每个管理者要做好自己的继任人培养。这是一种职责,也是一个任务。
不然,只是将蛋放一个框里,就太危险了。
因此,要想企业的人才不断层,常态化做好人才梯队管理,做好继任者培养计划,就是人才管理的一个重要基础。
二、企业人才梯队,继任者计划该如何做?
说到做人才梯队建设,做继任者计划,我曾经在《小微企业如何做好人才梯队建设?——上篇》一文中说过很多。
我认为,做人才梯队建设或者继任者计划,我们可以从企业的实力或者体量上去设计。
一是对于企业有资金,有体量的,可以直接开启副手计划,或者骨干培训营地。比如有大企业设置的真实的企业大学,就是做这些事的。
二是对于实力不够强,体量不够大的企业,要做好“关联业务承继”的培养计划。比如:让业务有关联的岗位,实现对关联岗位的渗透了解。既做好员工业务能力的延伸,也做好人才的顶岗准备。并将这种认识可以放宽到企业的上下游客户去做培养。
当然,在这些管理方法中,不仅要有认识的引导,同样要有机制的保证。不然对于某些人来说,会认为事不关己。为什么要多事去学习或者去培养呢?
因此,对于一个有志发展的企业来说,未雨绸缪的做好人才盘点,做好梯队建设与继任者计划,是保证企业生产经营管理能一直走到顶端的前提。毕竟人才就是生产力。
具体如何做人才梯队,继任者计划可以点击本篇《小微企业如何做好人才梯队建设?——上篇》这篇文章。看是否有收获。
三、新企业没时间培养管理与骨干如何办?——招、挖专业人才。
现在的时代是一个求快的时代,而对于企业的建设很多时候同样走在一个快车道。
因此,搞众筹,去中心,就成了很多人创业的捷径。
一个人做个体企业,显得很LOW。因此纠集许多人来一起投资,跳过微小型,直接将企业体量做成小中型,甚至往大型企业去设计。
这也是很多企业开业声势浩大,但生命去短短三两年的原因。
企业体量大了,代表业务与事务的多与杂。对于业务需求与管理力量则需量巨大。而管理的跟不上,则导致很快的从企业的中心开始出问题,快速崩塌,解体。
当然,有的老板就算是企业不大,也同样会患上大企业病,忽视管理与人才。造成小微企业的生命力也同样不强。
因此,在这种情况下,该如何解决老板与基层执行人员之间的中间层、管理骨干与业务骨干?
其实只有一招:“招与挖”。
自己管不过来,那就只有将专业的事交给专业的人去做。
对于本话题中,现在才发现“团队中坚力量和腰部力量缺失”的人才断层,显然是描述不太正确的。
不知道话题中企业诞生了多久。如果不是才诞生的企业,而是有了一定的年月(比如三两年)。那么表示,至少现在在中间管理层岗位上,还是有人的。不然企业如何经营?而在业务上也是一定有人,不然如何生存?
所以,应该是企业由于业务还算顺风,所以业务掩盖了问题。还没有关注到人才梯队与继任者的建设管理。
因此,现在开始进行人才盘点,并做好后续的人才挑选与培养,其实是来得及的。
如果确实没有人,那又需要马上开展工作,自然只有快速的招聘与挖人了,不然,等你培养好?黄花菜都凉了。
小结:
1、做人才管理,一定要了解企业的发展对于人才的需求特征。即:知道企业的发展征途中,对于人才的需求是维持型,还是创新型,或者开拓型。
2、这是决定我们企业如何确定人才方向的前提。
维持型,对于一项业务吃遍天的企业来说,是可以的。坐天下就好。
创新型,对于以符合市场消费的变化进化特征的,以产品变化为着力点的企业,要关注创新。
开拓型,则是企业需要不断的扩展市场体量,寻找新客户的企业则是需要关注的。
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组织结构可以改变吗?比如扁平化管理?
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老师少讲了一点,是不是应该淘汰一些...
尼弥西斯65671
@rilly猎的宝贝:淘汰都是没有办法的办法
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企业和军营一样,要有活水来。
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