《从HRBP走向HRD：HR如何像CEO一样思考》学习笔记

DAY1

一、书本简介 & 笔记之前

在读这本书之前，我正好参加了一个线上交流分享会，会上提到了与本书同样的一句话：高知型业务人才越来越受企业的青睐。确实，随着近几年国内企业数字化转型的汹涌浪潮，企业不仅要求一线人员、技术人员加快转型，对某些职能岗位也提出了更高的期待，需要从职能岗位人员身上看到对公司业务发展起到的实际作用，而不仅仅是简单的业务支撑，或仅凭专业能力脱离业务“瞎指挥”。

尤其对人力资源工作者，似乎一直处在“按计划完成了招聘/培训/考核工作，但工作价值难以衡量”的困境中。人力资源三支柱体系（COE、HRBP、SSC）的出现，将人力资源工作以客户界面为导向进行了横向区分，强化了对业务部门的支持，似乎可以突破这个困境。尤其是HRBP，作为“人力资源业务伙伴”，需要帮助业务部门串联起从战略到最终产出的全流程，成为人力工作中最直接的业务价值创造者。

我目前的岗位也正是HRBP，希望通过本书能使自己的思维得到进一步提升，用以指导后续工作更好开展。

笔记内容涉及一些个人理解和思考感悟，欢迎各位批评指正~

二、HRBP如何找准自己的定位

（一）人力资源三支柱

1. HRBP，Human Resource Business Partners（人力资源业务伙伴）

（1）岗位要求：熟悉人力资源各领域工作内容，并掌握熟悉业务的方法，可快速、深入理解业务，可通过人力工作的开展帮助业务部门解决问题、促进业务发展。

（2）主要职责：作为人力资源部与各业务部门沟通的桥梁，向上承接人力资源整体工作要求，向下对接业务部门发展需求，提供贴合业务发展需要的人力工作支持。适时求助于COE，以更专业有效的方式设计更加合理的工作流程，完善所在业务单元的运营流程，最终解决业务问题。

2. COE，Center of Experts（人力资源专家中心）

（1）岗位要求：具备丰富的一线人力工作经验，精通人力资源各领域工作内容，精于问题分析和挖掘，可灵活运用人力资源管理的工具和方法，设计针对性的问题解决方案。

（2）主要职责：指导HRBP，一同帮助业务部门解决系统复杂难题，包括人力资源规划、组织效能设计、领导力发展、人事测评、绩效管理设计、薪酬设计等；指导SSC，使其服务更高效，提升客户（业务部门）满意度。

3. SSC，Shared Service Center（人力资源平台部，也称为“人力共享服务中心”）

（1）岗位要求：熟悉人力资源某个领域的工作内容，熟悉其公司规定、执行流程，熟悉相关法律法规以及国家和地区的政策要求，执行力强，具备良好的问题梳理、解决以及沟通协调能力。

（2）主要职责：处理所有与人力资源管理有关的基础性行政工作，包括不限于统一办理各项手续、核算薪酬福利、办理社会保险人事档案、登记人事信息、签订劳动合同、咨询国家政策、公司规定等。

（二）HRBP需要修炼的核心能力

1. 冲突管理

文中主要讲述了业务核心价值链的冲突。个人认为，在此方面的冲突管理，HRBP主要起协助作用，主要作用发挥还是要靠业务经理。毕竟HR直接插手业务管理工作过多，很可能会被“嫌弃”，哈哈。

这里，参考在三茅平台学习到的另一句话：对企业而言，人力资源最重要的工作是将人力资源活动渗透到企业机理中去，而实现该目标的唯一方法，是确保直线经理在员工管理中承担适当的责任。个人认为，将“直线经理”替换为“业务经理”、将“员工管理”替换为“业务管理”，同样适用。

从我个人的工作经验看，HRBP所面临的主要冲突是由于HRBP“上传下达”这个角色带来的人力资源部的管理政策与业务部门发展实际需要之间的冲突。比如人力部要求公司今年要持续缩减人员规模、降低人工成本，但业务部门表示公司给部门设置的年度绩效指标很有挑战性，不仅不能缩减，还希望能引入高级人才；再比如，人力部要求今年要调整人才队伍结构，将人才队伍由金字塔型向谷仓型转变，要求加大人才培训培养力度，但业务部门表示今年的成本费用紧张，且当前人才队伍可以较好地支撑业务发展，不愿或不能向培训培养工作投入过多资源...以上冲突，如何处置？

显然，仅靠对上对下的沟通协调是不够的，因为各有各的主张。HRBP在面临类似冲突时，建议首先明确自己的工作对谁负主责（不同公司对HRBP的管理不同），之后，应当在足够了解业务部门工作实际开展需要的前提下，寻找到与整体政策要求的平衡点、找到双方都认可的共同利益点，从而为当前冲突提供适当的解决方案，并予以推动实施。

寻找“平衡点”的具体方式方法，欢迎各位三茅朋友指导交流。

2. 项目管理

“万事皆项目”——这是项目管理专业人员常挂在嘴边的一句话。从这个角度看，所有管理岗位人员都应该了解一些项目管理知识，因为每项工作都有始有终，像项目执行一样，经历规划、启动、执行、监控、收尾等环节。

文中提到，HR只有成为优秀的项目经理，才能将业务战略转化为HR项目落地。我个人非常认同。而且，具备项目管理的能力、利用项目管理的思维，更有利于与业务部门经理人员开展沟通，更容易在某些方案设计和工作开展方面达成共识。

3. 变革管理和前瞻性的视野

一般情况下，变革和前瞻性思考是面向一个组织的领导者所提出的要求。HRBP实际参与变革管理的情况，我个人认为更偏向于文中提到的“引导变革稳步发展”；在某些公司的HRBP岗位招聘要求中，会提到“推动变革”，我认为应该是一类意思，即HRBP需要将公司的战略（包括日常战略和改革战略）目标分解为业务目标和人力工作目标，与业务部门合作推动战略落地。

而HRBP的前瞻性，个人认为主要通过“以业务部门角度思考问题”来实现：部门今年的整体绩效目标是什么，为了完成目标需要怎样的人才队伍？当前人才队伍现状如何，需进行怎样的调整？今年市场形势如何，是否可能会有关键人员流失？是否需要提前补充？部门内哪个业务线投入产出最低？是否需要裁撤或调整至其他业务线？前瞻，就是预判。个人认为，合理分析业务部门的当前状况，以目标为导向发现已存在的问题或挖掘可能发生的问题，并提前采取措施或提供建议，就是HRBP良好的前瞻性表现。

4. 超级情商

文中在提到“情商”时，提到了另外两个词：谈判代表和活动家。确实，在解决冲突、管理项目、推动变革等工作过程中，沟通、谈判是必须要做的；深入业务团队、与业务团队建立良好的合作和信赖关系的过程，也即是HRBP工作活动的过程。

情商的修炼是个漫长的过程，而且很多时候是必须要实际经历、甚至吃过亏之后才能真正得到锻炼。关于踩过的/遇到的“情商”的坑，我在三茅平台发布了一个话题（https://www.hrloo.com/qa/t/5081586.html），欢迎来盖楼~

（三）HRBP作为重要的业务伙伴，应该怎样做

1. 副驾驶的角色

协助指引方向（提供发展管理建议，细化战略落地策略）

纠正一般性错误（业务发展过程中已发生或可能发生的问题）

及时踩刹车（人力资源的合规监督人）

避免亲自驾车（适当提供建议，切勿越俎代庖）

2. zhengwei的角色

稳定器（恰当的正负激励，保障组织凝聚力和战斗力）

领路人（深入理解并在日常点滴中传播、渗透企业文化）

AB角（以业务部门角度思考问题，思考战略、思考业务、制定策略、提供建议）

DAY2

三、HR搞懂业务的三个关键

（一）将战略转化为业务目标

1. 财务分解

从经营管理角度看，公司存在的最终目的就是为了以更低的成本创造更多的利润（这也是管理工作的本质所在），公司战略目标中也一定有关于财务相关的指标。

“财务分解的三个核心目标是收入、成本和效率”，这项工作需要与公司财务部合作开展：从小的业务模块入手，整合输出完整的财务分解报告 -> 结合战略目标，形成财务目标模型 -> 将财务目标分摊到各业务模块中，形成业务模块的目标（收入、成本、人均效能、总体效率等）。

2. 客户分解

在财务分解的基础上，HRBP可协助各业务模块制定客户维系目标/品牌和服务升级目标，从组织架构、激励方式、人员招聘与配置、员工培训等方面提供配套。

3. 内部流程分解

内部流程，即：为了帮助各业务模块更好地实现目标而产出的相对固定的、标准的内部政策、管理办法、规章制度、操作手册等文件。内部流程的分解一般需要联合多个职能部门以及业务团队代表共同讨论制定，多方达成共识方能推动落实。

梳理内部流程，一方面可帮助业务团队更顺畅、更规范地开展工作，降低风险；另一方面，也为职能管理人员减轻了日常琐碎事物的负担。

个人建议：在完成内部流程分解和制定后，由该流程的主责部门牵头，面向相关方开展至少一次宣贯讲解；公司应将已发布的流程通过内网统一展示，以便随时查看。

4. 学习与发展分解

如文中所说，员工的学习与发展是人力工作最重要的任务和自身战略目标产生的源头。前三项的分解结果落脚到HR工作上，基本都涉及到员工学习和发展的问题。文中提到了5个问题，帮助进行分解梳理（这与上述“变革管理和前瞻性的视野”章节中的个人感受类似）：

• 公司的文化如何落地才能支持公司的战略目标？
• 组织架构是否合理？
• 找到或者储备业务发展所需要的最核心人才了吗？
• 是否为人才准备好了应有的环境和条件？
• 是否拥有良好的绩效文化让人才充分发挥，并且提供给人才良好的发展空间？

（二）通过业务目标推导出业务策略：5W2H提问法+GAPS模型

个人认为，5W2H和GAPS，在“目标->策略”的环节中可以同时使用，或结合使用，没有严格的先后关系。

1. 5W2H提问法探究出问题的本质

在制定目标和讨论策略的环节，具备善于提问题的能力是非常重要的。“提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。”5W2H提问法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创，简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1） WHY——原因是什么？背景是什么？存在什么问题？

（2） WHAT——目标是什么？

（3） WHO——谁来完成？谁负责？

（4） WHEN——什么时间完成？

（5） WHERE——在哪里做？从哪里入手？

（6） HOW——怎么做？如何实施？如何提高效率？

（7） HOW MUCH——需要多少资源？做到什么程度？费用产出如何？

2. 运用GAPS策略框架细化出具体的业务策略

GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题并据此设计培训项目，确保“学习活动”与“业务绩效提升”。

（1）Goal界定目标——what

（2）Analyze分析现状——why

（3）Problem存在问题——why

（4）Solution解决方案——who、when、where、how、how much
（三）将业务需求翻译为HR需求

业务部门有各自的绩效目标，可能各说各话，产生冲突。这与上述“冲突管理”内容类似，在需求转化过程中，要尽量找到共同利益点，并且不偏离公司整体战略。

将业务需求转化为HR需求的过程，与上述“学习与发展分解”内容类似，在明确了业务策略之后，主要就看人力方面可以提供哪些配套支撑了。

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四、HR如何像CEO一样思考并提供一揽子解决方案

（一）一揽子解决方案的概念

何谓一揽子解决方案？第一，不是“头痛医头、脚痛医脚”的独立方案，而是一个整体的解决方案；第二，表示问题到这里即终止，哪怕解决方案里的许多工作任务包含非HR职责的部分，也要把任务领走并负责把所有事情终结。（这个要求确实已经从HRBP到达了HRD，并且前提是公司对HRD岗位人员充分授权）

• 在这里，插播几条关于HRD工作的基本特点：

　　1.HRD是一种规划性活动，它涉及需求评估、目标设定、行动规划、执行、效果评定等等。

　　2.HRD是以明示人类的价值为基础。

　　3.HRD是一种问题取向的活动，它应用若干学科的理论与方法以解决人力及组织问题。

　　4.HRD是一种系统途径，它将组织的人力资源及其潜能与技术、结构、管理过程紧密的联系在一起。

　　5.HRD的对象是人力资源及其整个组织。

　　6.HRD的目标是改善人力资源的质量和组织效能。

　　7.HRD的核心是学习，是组织成员行为的持久改变或某一方式的行为能力的改变。这种学习既包括个人学习，也包括组织学习，既包括学校中的学习，也包括工作地的学习。

　　8.HRD不是一劳永逸的战略，它是一种持续不断的过程。

（二）一揽子解决方案的制定步骤

1. 搞清楚CEO的核心需求

公司领导在进行工作安排时往往都不是具体的，大多是明确一个方向和目标，具体如何落实要自己去想，之后呈现结果到领导。如何挖掘领导工作安排背后的信息，很重要。个人认为这时候5W2H非常适用，以文中一个例子进行拓展：

CEO：招聘进度要保证业务发展需要，把招人作为全公司所有管理层最重要的工作并进行敦促。

“翻译”过程：

（1）why：招聘工作当前是否已经满足业务发展需要？如果不满足，原因是什么？是当前招聘渠道不够，还是流程某些环节存在滞后，还是发布的岗位要求过高/过低，或者岗位定薪无吸引力，或者公司的雇主形象需要进一步维护？管理层目前对人员招聘工作不够重视吗？是否最近因此出了什么问题？

（2）what：优化招聘流程、拓展招聘渠道、提高招聘效率，加强用人部门在招聘工作中的参与度。在用人部门提出需要后，人力部门与用人部门合作在XX工作日内完成补充。

（3）who：由人力部门优化招聘工作方案，与用人部门管理层讨论确认可行性。

（4）where：以当前招聘流程为基础，从目前已发生的问题入手。

（5）when：在XX日之前完成招聘工作优化方案，向领导汇报。

（6）how：可针对当前情况向用人部门管理层开展访谈调研，了解其近期业务发展的人员需要，挖掘其除了当前问题之外是否还存在其他诉求。

（7）how much：需要X人X天的工作量，是否需要引入外部力量（如咨询公司）。

2. 制定行动方案

文中以生鲜电商的HR工作方案制定为例，对CEO提出的4项要求制定了5个行动步骤（HR要做什么？找谁来做？如何让大家安心工作？如何让大家做好，并得到回报？要创造什么样的文化和环境？），称之为“一揽子解决方案”。个人感觉此方案普适性并不强，毕竟CEO不是总会提出这么完整的要求，以便于下属制定“一揽子”方案的。因此，我个人认为，5W2H方法更具参考意义。

归纳总结：HR要为公司发展产出价值，就要围绕CEO核心需求去思考公司当下发展阶段亟待解决的第一要务是什么，进而确立企业愿景、价值观，据此进行战略分解、部署行动计划，包括设定员工招聘原则、设计弹性和具有竞争力的薪酬方案，以及营造好的企业文化和环境等，为公司的健康运营和发展提供一揽子解决方案。

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五、让执行完美落地的四个方法

“计划和方案都能完美地落地执行，却受限于诸多相关部门或员工个人的配合和支持。”我表示认同，但不认为可以做到“完美”落地执行。促进计划和方案执行，文中提到了4个方法：

（一）用信仰和信任打造自驱力

用信仰带来激情，就是让员工拥有使命感；用信任带来承诺，指的是公司给予员工足够的信任，那么员工就会以正面的行动向公司反馈最大的承诺。说到底，是员工对企业文化的认同，以及对工作岗位和个人发展的责任感。

企业文化是个相对飘渺的东西，对员工来说，能否通过工作解决个人关心的问题，直接决定了对企业文化的认同程度。比如华为的狼性文化，大家像群狼一样利出一孔，是因为大家知道奋斗是可以有好的收获（物质肯定+精神肯定），所以拼命奋斗、认同狼性文化。假设奋斗者未得到应有的回报，那对“以奋斗者为本”的企业文化谈何认同？

“员工个人是自我发展的第一责任人”，自我发展是与工作履职同步进行的，或者说，自我发展的结果是需要靠工作履职去展现的。如果能建立起相对应的制度去支撑这个关系，同时让员工充分意识到这个关系，那么工作责任感和自驱力也就产生了。

（二）启动大脑奖赏机制

文中讲到，“人的身体时刻在进行经济收益的对比，而持续的正强化会加强执行力和行动力。”确实，沉迷于某件事时，是因为大脑给出的反应让我们“变得沉迷”。

可以通过两种方式帮助大脑产生积极响应：一是大脑喜欢处理简单而非复杂的事情，将一排砖叠放稳固，相比于盖一栋大楼要更受大脑的青睐；二是大脑喜欢及时反馈而非延迟反馈，点亮100个小的成就徽章，之后自动合成一个大的成就徽章，比完成100个任务之后再点亮大徽章更受大脑的青睐。

（三）管控任务节点

1. 分工和时限

任务分解之后，明确对应的人负责在某段时间内完成对应任务，同时注意任务之间的衔接，避免因衔接不合理导致执行效率降低。这里可以参考使用甘特图，明确任务衔接关系。

2. 明确标准和流程

参考“将战略转化为业务目标”章节中的“内部流程分解”。

3. 设置重要节点（里程碑）

类似“启动大脑奖赏机制”，通过设置关键里程碑任务，以确保整体任务的顺利完成。

4. 设定风险控制制度

参考“HRBP需要修炼的核心能力”章节中的“项目管理”，风险管理是项目管理过程中的一个重要领域。

这里给大家推荐一个在三茅平台学习到的风险管理公式：实际风险=风险发生的影响*风险发生可能性；以及一个管理工具：TAME（面对风险的4个选项——Transfer，转移风险，把风险转移给第三方；Accept，接受风险，了解风险，在风险发生时给予解决；Melt，降低风险，降低风险发生的可能性或影响；Eliminate，清除风险，尽你所能将风险解决掉）

（四）激励和惩罚并行

1. 激励：正向的物质激励和精神激励

类似“用信仰和信任打造自驱力”，正向激励是个良好的循环：建立正向的激励机制 -> 落实正向激励政策 -> 满足员工的实际需要 -> 员工对公司更加认可 -> 正向激励效果进一步发挥（自驱力） -> 落实正向激励政策...

2. 惩罚：负向的纪律约束和惩罚制约

必须承认，公司无法保证每位员工都愿意投入到正向激励的良性循环中。奖惩并行，是既通过奖励使得人性中好的一面发挥出来，并互相感染影响，又运用纪律处罚来抑制人性中恶的一面，提升员工的底线。

这里推荐大家可以参考“X理论”和“Y理论”，以正向激励为主、负向激励为辅，辩证看待、灵活运用。

DAY5

六、通过复盘获得螺旋式上升

　“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。

（一）复盘的目的

复盘主要是为了发现以往工作中的“好”与“坏”：好的，形成经验和套路；坏的，总结经验教训、避免重复犯错。当未来再次遇到类似情况的时候，能第一时间快速找到最有效的解决路径。

（二）复盘组织

文中所提到的复盘指“团队复盘”。尽量组织被复盘工作的相关方或者关键人员，都参与到复盘工作中。如上述“内部流程分解”章节所说：多方达成共识、方能推动落实。参与人员越广，对复盘组织者的能力要求也越高，文中提到了3点注意事项：

1. 理解并满足团队成员的需求

这属于复盘之前的沟通，以提前了解参与人员对被复盘工作的看法和需求，将其整合形成复盘讨论的主要内容。并不是所有人的需求都能满足，但尽量让所有人的需求都能在复盘过程中得到讨论，产生相对一致的办法，否则这个复盘前的沟通不仅浪费时间，而且会降低参与人员对复盘组织者的信任。

2. 采取公开讨论的复盘方式，给予团队自主权和决策权

工作复盘过程，就像复盘前的沟通一样，是每个人都可以且都需要参与的事情。如果复盘变成了组织者的“一言堂”，那就不叫复盘，叫任务发布会了。

复盘工作对会议组织能力有很高的要求，如何在让大家公开讨论、充分参与的情况下不混乱，如何安排复盘流程等。这里推荐一个常用的团队复盘流程：回顾目标 -> 评估结果 -> 分析原因 -> 总结经验。

因为目标和结果是显而易见的，所以全员参与的关键环节在“分析原因”和“总结经验”。文中建议通过白板、便笺纸、投屏等方式将“所有讨论的结果以可视化的方式列举并放在大家的面前”，之后再采取逐个发表意见的方式征求意见、形成结果。读到这里我的脑海里显现出警匪影视作品中的画面：警察们将案情线索、关系人照片等等统统贴在白板上，画出关联关系，一起坐在白板前在烟雾缭绕中发表看法、采取行动。异曲同工的感觉啊。

（三）复盘结果落地

类似“让执行完美落地的四个方法”章节内容。

DAY6

七、顺应人性用好正负激励

此章节是“让执行完美落地的四个方法”中“激励和惩罚并行”的补充讲解。

（一）正向激励

1. 运用大弹性宽幅薪酬：尤其对创意型岗位、高级管理岗位。

2. 打造高绩效高薪酬：引导加大绩效工资在收入中的比重，鼓励员工多劳多得。

3. 员工和公司利益一体化：将员工的收入回报与公司利益紧密捆绑在一起。

4. 及时激励：月度、季度或年度表彰会奖励、针对某个项目的阶段性成果进行里程碑奖励、公司特定日期的节日奖励、激励基金，或是奖励券等。

5. 授权给员工提供更多权力：在合理范围内充分授权，提高员工工作自主性和成就感。

6. 提供成就感和成长机会：设计职业通道（比如某些公司常用的“大H”型职业通道）、规划学习地图（将分解后的战略目标或业务目标，对应至对员工能力的要求上，使员工明确自己如何提升能力是有“用武之地”的）、建立个人发展计划（参考学习地图，在上级指导下制定，促进员工“能力提升、绩效达成、职业发展”，与公司业务发展共同进步）。

（二）负向激励

1. 设置高额业绩目标，未完成则扣除业绩奖金，倒逼员工。

2. 通过批评与设立排行榜等方式刺激员工为维护自身荣誉、自尊而改善工作。

3. 终极处罚：淘汰，解除劳动关系。

还是如上所说，推荐参考“X理论”和“Y理论”，以正向激励为主、负向激励为辅，辩证看待、灵活运用。

OK，学习完毕！实践与理论相结合是验证理论和取得进步的唯一方式。橙汁同学，继续加油！