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一般来说，HR作为老板与管理层、员工层的“媒介”，是要做好上传下达与摸底工作的。比如新绩效考核方案，应该做好调研分析，既调研老板的想法，也调研下面管理层及员工的想法，然后HR呈给老板几个思路，由老板来定夺。
另外，无论从绩效奖金的占比、来源、目标的设定，到考核周期、指标、标准、权重、举证来源的设计等等，都是需要员工一起参与的。自己做的东西，相对来说认可度更高、执行度更高。同时，也是对员工的一种尊重，而尊重是当下众多企业所缺失的，却又是当下新生代员工所诉求的。
而不是直接出方案，直接开干，这样推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因为没有统一思想认识，没有获得大家的认可，或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。
此外，绩效管理是有试运行期的，一般是6个月。因为任何一个看上去设计的再完美的制度，在实际运行中，也会遇到这样、那样的问题，这很正常，需要不断完善、迭代。
试运行期不扣钱，与原考核方式并行，只是试水、看看效果，那么这样的话对员工的冲击力会小很多，带来的影响也会小很多。
关于绩效奖金占比
关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。
绩效奖金占比要考虑几点因素：
1.员工实际能拿多少
对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。
所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。
如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。
2.目标值设定的合理性
如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。
因此可以设置三级目标，底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。
目前题主公司员工绩效奖金是来源于他们原先的工资，题主如果想挽回大家的积极性，那么要让调整目标值，让大家有机会拿到120%，甚至拔的更高，有机会拿到150%，要树立标杆，并加强宣传。另外，也可以改变绩效奖金来源，即员工、公司各出一部分，或全部公司出。
此外，HR要做好大家的思想转变工作：绩效奖金不是固定工资，是浮动的，是为了激励大家努力达成各个目标，以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的，只有达到对应的目标，才能获得对应的奖金。
奋斗就是每天很难,可一年一年却越来越容易。不奋斗就是每天都很容易,可一年一年越来越难。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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5楼 鸟不鸟
挽回积极性，只能说不要动员工本来的工资，给出额外的奖励
13楼 咪嘟
打卡
12楼 制作
11楼 梅果
绩效与目标挂钩，员工想达到目标就必须积极工作
10楼 剑儿
学习了
9楼 Romant1c
谢谢分享
8楼 隔远相望
调整目标值，树立标杆，并加强宣传
7楼 谢作才
绩效考核的目的要明确好
6楼 piihgbg
那么案例的目的是不是为了降低成本呢，如果是的话，影响积极性是应该要预想到的
4楼 北雁南飞
如果是激励为主的绩效考核，不应该从本来的工资中抽取
3楼 vickyfhq
打卡学习
2楼 然目之绮
还一个，需要对部门管理者绩效评估能力做统一认知和提升培训
1楼 大卡
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谢谢分享
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调整目标值，树立标杆，并加强宣传
7楼 谢作才
绩效考核的目的要明确好
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那么案例的目的是不是为了降低成本呢，如果是的话，影响积极性是应该要预想到的
4楼 北雁南飞
如果是激励为主的绩效考核，不应该从本来的工资中抽取
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