调薪要符合客观规律

作者 LHYX胡许国 2022-11-06 15:20 18255

内容来自 2022-11-07 打卡话题观看本期直播

公司今年业务量虽然没提升，但是能维稳，跟去年基本持平。为了激励大家，为明年的目标达成提前布局，公司决定年底给全员调薪，让我做个非普调方式的调薪方案，说普调起不到激励的作用。
我们公司薪资组成分两种，销售岗的是：基本工资+绩效工资+提成，其他岗位是：基本工资+绩效工资。请问各位老师，我要怎样做这个调薪方案才能让老板和员工都满意呢？

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摘要：薪酬体系和绩效体系的完善与否，对人才的选用育留，乃至企业的整体业绩和发展都有直接影响，所以建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是我们的企业和HR们都要认真思考和学习的地方。

薪酬调整的内容在三茅平台已经和大家分享过很多次了，今天这个话题依然是关于薪酬调整的内容。

首先我要先表明一下个人态度，对于全员普调的方式，除非一些客观情况变化而产生的要求（如地区最低工资标准提高等等），我是不赞同在企业进行薪酬普调的，在调薪的四类八种因素中，其中对个人调薪有效的方式，我比较推荐通过薪酬和绩效体系的完善来实现薪酬成本控制。

像案例中这位小伙伴所问的，如何才能设置一套既让老板满意也让员工满意的薪酬方案？这个问题对于那些格局、胸怀都很小的老板来说，能够让双方都满意的薪酬方案是不存在的，所以从一定程度上说，这是个矛盾的问题，对我们多数企业来讲，只能是尽量平衡好两方之间的利益，找到那个平衡点。要想提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平之间的问题的。为此，我们需要学习和掌握很多关于薪酬和激励的专业知识才行。因为这个话题实在太大了，一篇文章是写不完的，这次我先选两个重点问题和大家简单分享一下，其它的问题我们留待以后和大家再逐一分享。

首先我们要搞明白，企业进行薪酬调整的方式具体有哪几种？我之前曾和大家分享过，这里再和大家简单地回顾一下：

一般来讲，员工在职期间的调薪机会大致有以下四种情况：

1、试用期转正调薪。

我们都知道，劳动合同法允许企业可以对试用期内的员工的薪酬按80%来支付，如果试用期满可以转正，则薪水应调整至100%；当然，也有的企业试用期就按100%来支付新员工的薪酬，试用期满时，如表现优异或突出，也可以在这个时候做适当的薪酬调整，以表明企业对其工作的认可；那自然，如果试用期不满意的话，除了解除合同外，也可以相互协商进行岗位调整或者降低薪酬。

2、岗位变动调薪。

薪酬管理中有一个常识：薪随岗动，也就是说岗位发生了变化，薪水也会随之改变。一般来说，会有这样三种情形：

一种是职位晋升。原则上固定工资上浮20%（这个比例由企业自行确定），如果超过对应新岗位的最低线，则按20%上浮进行确认；如未达到最低线的，直接按最低线确认；如超过最高线的，则按最高线确认。

第二种是平级调动。原则上薪水保持不变，但也要根据企业具体情况来确定，毕竟每个岗位的岗位价值是不一样的。

第三种是降级。原则上固定工资下调20% （这个比例也由企业自行确定），如果介于对应新岗位职位等级最低及最高之间的，即可按此确认；如不到最低线的，则按最低线确认；如超过最高线的，则按最高线确认。

3、特殊调薪。

这种调薪方式建议每年只开放一次，可以选择距离年度调薪时间节点6个月的月份进行，这种方式主要针对那些表现优异而薪水相对较低的员工，或者虽然薪资水平较高（不超最高线的），但是对公司有着较大贡献的员工，人数一般在小于5%的范围，可以给予他们5%-10%的特别调薪来进行激励。

4、年度调薪。

这种调薪方式我们一般称之为普调，每年基本都是在固定时间进行，多数企业会选择1月1日或者是4月1日（也有选择其它时间点的），一般根据经济发展状况以及企业经营情况来确定年度调薪的平均比例，整体调薪的比例可以高于利润的增长率，但不应超过销售收入的增长速度。如若当年的销售目标没有达成，并且薪酬成本线超出预算的话，那么当年度可以不做年度调薪，但是必须要有这个动作并与员工说明原因。至于员工个人的调薪比例，应由其人才盘点结果以及目前的工资在该职级的渗透率情况来进行确定。

其次，我们在进行薪酬分配的时候，如何能够保证其公平性？

我们都知道，价值分配的前提是价值评价，要基于科学合理的评价体系和评价结果进行价值分配。很多企业的老板甚至部门负责人到了年底很害怕发奖金，感觉怎么发都会有问题，发不好反而引起员工怨声载道，其根本原因便在于没有建立起科学合理的评价体系，那么一套评价体系一般包括三个主要方面：

1、岗位价值评价。不同的岗位所产生的价值是不同的，我们首先应当基于岗位（职级）确定员工薪酬区间，可以进行内部评价，也可以进行外部市场对标。

2、员工能力评估。同样的岗位，员工的能力不同，产生的价值也不同，同时也预示着未来持续创造价值的可能性，能力评估可以基于岗位胜任力模型，包括影响员工业绩产出的各个要素，比如知识技能、专业能力素质、价值观等。

3、业绩评价。业绩评价不是看员工能创造多大的业绩，而是企业需要员工创造多大业绩，就是一定要基于目标进行评价考核，是超出、达到还是低于，其前提是企业要明确地梳理出清晰的目标体系。

通过这样一套评价体系的操作，最终可实现薪酬分配的公平性，最为重要的是，给到员工明确的心理预期，即岗位价值大，能力强，业绩贡献大，就能获得更多的认可和激励，从而牵引更大的价值创造。

我之前曾不止一次地说过：组织体系解决员工活力问题，薪酬体系解决员工动力问题，绩效体系解决员工潜力问题。而薪酬体系和绩效体系的完善与否，对人才的选用育留，乃至企业的整体业绩和发展都有直接影响，所以建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是我们国内很多企业迫切需要解决的难题，这也是我们各位从事人力工作的小伙伴们需要重点学习和掌握的地方。

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