思想、制度和技术—解决绩效面谈的系统方案

作者苏亚妮 2022-11-01 12:40 18040

内容来自 2022-11-02 打卡话题观看本期直播

我是一名绩效专员，公司的部门主管每次到绩效反馈面谈时总是躲躲闪闪的，不愿过多涉及，甚至直接丢给HR去做，尤其是要面对那些绩效评价结果不好的员工时，更是排斥，怕万一谈不好而引火烧身。主管不配合，绩效工作难进行，也难改善，每次做绩效面谈都非常烦恼，也在这沟通上要花费很多的时间。
请各位牛人帮忙支招，我要怎样做才能改善这种情况啊？

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摘要：正好我也遇到过这样的问题，很多hr发现绩效难以开展，难以达到效果，在执行中绩效面谈往往流于形式，那么背后真正的原因是什么呢？本文从思想、制度、技术层面进行了剖析，从实操角度系统的阐述了绩效面谈落地的三驾马车，欢迎交流。

正好我也遇到过这样的问题，很多hr发现绩效难以开展，难以达到效果，在执行中绩效面谈往往流于形式，那么背后真正的原因是什么呢？

从上世纪90年代，我国企业才从传统的人事考核迈入绩效考核阶段，这时的绩效考核已工作本身为中心，强调工作的结果，绩效的结果往往体现在绩效工资的奖励和处罚上，以此来评定员工过去阶段的工作成果。因此在员工心目中，绩效工作就是有一种上下级之间的对立面。从2002年以后，绩效考核转入绩效管理阶段，即关注点从工作任务到工作目标，强调绩效目标的引导作用，形成了从目标制定、过程跟进与反馈、结果评定、绩效沟通面谈、绩效改进的PDCA的闭环的系统。但是大部分员工包括老板的观念还是停留在绩效就是处罚的层面上，因此绩效工作在实施中阻力重重，管理者将绩效作为额外的工作任务流于形式，应付了事，究其原因，也是管理者没有将提升员工绩效，帮助员工发展作为自己的本位职责。

也就造成了就像题主所说的，主管遇到绩效面谈躲躲闪闪，不愿意在沟通上花费时间，特别是面对绩效评价结果不好的员工。

那如何才能真正发挥绩效的作用，让主管能够配去做好绩效面谈呢？笔者之前是这样做的，仅供参考：

一、制度先行、流程支撑

既然要做绩效，肯定要有相应的制度做好支撑，否则就凭hr一己之力，如何才能推动落地呢。制定制度的时候要注意，从源头来扭转绩效管理的目的和意义，改变员工对于绩效推行的抵触心理。

1、绩效管理的目的如下：

为激发员工积极性和创造性，提高员工工作能力和职业素质，提升员工自我管理能力和个人发展,推进公司经营目标和工作计划的有效落实，特制定本管理办法。

2、从职责上将面谈纳入部门主管的工作范畴，截图参考如下：

各销售经理的职责

负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
负责处理本部门关于考核工作的申诉；
负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；
负责部门所属员工的考核评分；
负责部门所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

3、从绩效管理的流程上面，对面谈的具体参与人、面谈完成时间予以规定，参考如下：

考核结果面谈：每月13日之前，由销售副总对品牌销售经理，品牌销售经理对销售内勤完成面谈工作，让员工清楚的知道自己上月工作绩效情况，存在的问题和改进的措施，并就下月工作计划和目标达成一致。

二、制度宣贯、转变思想

制度和流程制定完成之后、务必要组织学习宣贯，学习要从上至下，公司老板到部门主管到普通员工逐一学习，这一阶段hr要学会获得老板的支持，在会议上面利用老板释放公司对绩效管理的重要性，同时将流程宣讲清楚，再次强调考核管理的目的和意义，在于提高领导力，在于提升员工个人能力，最终落脚在部门目标和公司目标的实现上面。转变部门主管的思想，给主管卸下考核的心理包袱。

三、培训技巧、共同提高

面对主管缺少面谈的方法，hr此时要发挥培训的特长，开展非人力资源的人力资源管理、管理者角色转变、绩效面谈的技巧等培训，确保他们具备面谈的能力，打消面谈顾虑。这里推荐大家学习一下《可复制领导力》中的及时反馈的方法，其中提到负面反馈的BIC反馈工具，在此不再赘述。

面谈初期，hr可以和主管一起参与面谈，并做好面谈质量的把控，及时纠偏，相信实行一段时间后，主管会非常享受这种面谈过程，这时我们的绩效面谈就进入了常规流程，坐在一起通过回顾总结过去，肯定已有成绩、找出存在的差距，制定出合理的改进建议，这次是面谈的目的和意义。这样员工也太容易接受绩效的结果和反馈，主管的领导力和员工的职业能力都得到了提升，这样双赢的局面，何乐而不为呢。

综上所述，思想转变，制度先行，技术保障，这才是真正拉动绩效面谈的三驾马车。相信通过此番操作，hr的能力不仅仅停留在专业能力方面，系统的策划、组织、推动、培训、沟通、协调能力绝不在于主管之下。

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