没有明确绩效目标，绩效考核做职责考核

作者阿东1976刘世... 更新于：2022-10-25 17:05 17500

内容来自 2022-10-26 打卡话题观看本期直播

我们是一家制造业公司，目前处于衰退期，领导要求做年度绩效考核。年初未设定目标，大家也没有KPI的情况下，我能想到的就是结合述职报告模式，根据工作完成情况，个人发展和团队管理几个维度去完成PBC考核。但领导觉得太复杂，可没有任何数据我也不知道该怎么去设计年底的年度绩效考核了。
请问各位老师，在这样的情况下，年度绩效考核还能怎样做呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：要在平时未锁定考核目标的情形下，完成老板要的绩效考核。首先需要找到老板要的绩效侧重是什么（即老板拿这个结果是要做什么用）。然后才是你根据侧重进行评估考评内容设计的前提。这才能保证你的工作的有效性。

没有明确绩效目标，绩效考核做职责考核

——从目标出发做指标，从职场出发做考核

学习思维：

每个人的举动都应该是有着其对应的目的的。不然那就是无意识的一种下意识的潜在行动。但老板显然是不可通报。、

所以，搞清楚需求，认识好理论，再来行动，就是磨刀不误砍柴功。

本文内容：

本话题的解决，重在先认识几个问题。然后，才是如何解决怎样考核（考评）问题。只有方向对了，你的工作才会更有效果。

一、不要将绩效管理看成有多专项。

在很多时候有很多人都认为：

绩效考核在我们中国很多时候，都只是走了个形式，创造了个名义，为如何扣薪加薪制造了个理由。所以，大部分企业的绩效考核其实都是在浪费人力物力。所以，不如不做。

但事实就是，如果不做绩效考核，有时又想要加减薪酬，往往又没有那么好的理由可找。

所以，做绩效管理的现实情况是：

绩效管理，企业每时都在做。因为每项管理最后的落脚点，其实都是在为提升绩效在服务。指导、监督、管理、考评每个岗位的工作与成果，其实就是在做工作管理、服务绩效的相关工作。

所以，绩效管理不是泊来品，泊来的也许只是称谓而已。

管理上称谓的不同与聚集点的集中度有点差距，造成有些人眼中的企业，似乎未做绩效管理。

这就是对绩效管理的理解尚只能是居于称谓，未做实质的管理本质理解造成的误解而已。

因为，绩效管理的目标与指标，其实也同样只是围绕各部门及岗位的职责在做管理，只是聚焦的点更为明确与集中而已。

否则，超出职责范围的工作与管理，那只能是偶然的插单与加班而已。

二、认识一下衰退期及其需求。

以前在做分享的时候，我就说过企业的发展也如同企业生产的发展史：

靠人生产：没有机器只能全靠人工；

靠机器生产：发展需要提升生产力，所以从半人半自动的到全自动化，人只是做管理；

靠模式转变：在机器的生产达峰值，必须思变。要由固有机器，进行升级或者转项以获生机。

这其实就是企业的发展规律：

求生存——求发展——高峰期——瓶颈求破（破则上，不破则败）。

所以，对于企业来说，其实谈不上衰退。只要你拥有随时能跟上市场需求的产品，你将成为业界长青树，这毫无问题。

所以，会衰退的，永远只会是产品所依附的市场。

即：你的产品正在过时，正在失去客户。这时客户要的你提供新的产品，或者将你的产品削价给他们。

所以，搞清楚企业衰退的原因是什么，你才会知道真正需要考核的内容是什么？

要知道，做绩效考核，其实就是希望员工，都要朝着企业需要他们完善的方向去做。考核其实是需求，也是指导，更是导向。

这就与在学校读书考试是一个道理。只有需要的才会对你进行考试。不然，是为了好玩吗？

三、要认识一下老板的需求。

现在都10月底了，2022过去大半年了。现在说做绩效考核？晚了吗？

不晚。

只要有需求，那就是正合适。

所以，作为HR，搞清楚老板通过绩效考核，要达到的目的到底是什么？

这是决定你工作方向的唯一指针。

要知道，做绩效考核，不一定是为奖励为提升，也可以是为处罚做淘汰；更可以是完善工作管理，做好业绩导向，也可以是看工作中的培养行为。

总之，总是老板想要启动一个什么主题的行动，才开始有针对性的做一个布局。要依据绩效考核的情况，来决定实施一个决策。

但，就如上述的绩效考核可以服务的目的可以多种多样一样，做绩效考核的侧重点，就应该有着对应的不同。

做奖励，重在看成绩品性。

做惩罚，重在看错漏损失。

做管理，重在看执行配合。

做导向，则看过程与目标。

做培养，要看问题与改善。

这需要我们针对履职目标的执行到结果的不同考核重点。才能满足老板想要的因素参考需求，可以以此进行较为科学的有关决策。

因此，找到老板的需求，才是我们做好下一步进行评估考核的前提（依据需求，再结合履职要求设计调查问卷内容）。

四、平时无固有目标，考评则靠评测。

如果我们能有着评估考核的目标，我们就可以通过评估考核的调查问卷的方式进行针对性的调查，并做好评估考核。

所以，上述的找到老板真实需求是决定性的一步。

然后，再按照我在《平时未设目标，年度如何论功行赏》一文中，关于如何实施360度调查评估考核的内容去做，定然可以达到对应的绩效考核的目的。

要知道，现在的很多小微企业，其实一直都处于创业与发展的阶段，他们没有时间，甚至也没有意识去特意设置么年度目标，没有做可能更为专业的制度标准流程等规范化管理的基础体系。

这对于要实施看起来更为专业的绩效管理与绩效考核，自然的土壤上就天生缺乏。

因此，通过服务与被服务的关系，来实现对应的职能履行的优劣程度评估，其实才是这些企业能做的，最贴近实际的绩效评估考核。

这样的服务与被服务类指：有工作交集的部门。

如：供应部对应财务部、三包销服等部门；生产部对应供应部、技术工艺等部门；而质量部对应营销、售服等部门；基础中后场部门对应所有部门。

当然，对于要实施的测评该如何做，可以参考前段时间在“几个部门的项目奖金让人资分配，HR要怎么做？”的话题中，我在《通过有效问卷，评估工作奉献与成果贡献》一文中说的：如何通过《工作效能群众测评表》对各部门员工进行效能测评的方式进行，就可以了。

其中的表样都在《平时未设目标，年度如何论功行赏》一文中。可以点击链接去阅读参考。

当然，如果要真正的做符合市场的绩效管理的专业化的手段展示，也可以匹配企业的发展阶段选择对应的绩效管理工具去做设计。在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中，我就企业发展阶段与企业绩效管理的需求匹配，需要实施不一样的绩效管理工具有着大致的分享。其中包含KPI、BSC、PBC等八种绩效管理的方式，敬请通过本文中上面的链接就可以阅读，选取使用。

小结：

要在平时未锁定考核目标的情形下，完成老板要的绩效考核。首先需要找到老板要的绩效侧重是什么（即老板拿这个结果是要做什么用）。

然后才是你根据侧重进行评估考评内容设计的前提。这才能保证你的工作的有效性。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。