【实操技巧】衰退期的企业如何做年度绩效考核？

好巧呀，这个我会.......

一看你的背景，我就觉得切入不对，

这应该是理论挺会，一结合环境就废，

似乎学过一些知识，还没做到灵活应对，

所以，专业，是切实环境里的最佳匹配。

你要不信，我先问你几个问题：

你说什么叫PBC？

PBC也叫个人绩效承诺，

一般来说，它是这么构成的：

P=业务目标，占60—70%

B=员工管理目标，占20%左右；

C=员工个人发展目标，占10%左右；

没错吧？

那问题来了，

一个衰退期的企业，需要目标结构这么完整么？

极有可能你们的生存都是个问题，

你还要想考员工个人发展？

你这不是笑话么？

如果员工要觉得，

我想要发展呀？ 我设计了发展目标呀？

可单位不给我这个机会呀？

你们有路径么？

没路径你不能扣我钱呀？

你说，你怎么收场？

如果老板要觉得，

发展？都快倒闭了，你给我谈发展？

员工的发展你给？　

来你给我说你咋想的？

你说，你怎么收场？

所以，你学会了知识，弄错了环境

你的老板没有买单。

这事应该怎么干？　分四步：

第一步，识别绩效管理意图

你一定要知道，

HR认为的绩效，

往往是一个体系或者一个系统，

所以你会要很多东西，

比如先有前提目标呀，

再有员工发展结构呀，

等等．．．．．

但是在老板的眼里，

尤其是以前就没有绩效的老板眼里，

它只是个工具。

可能是为了年底论功行赏，

还有可能是为了年底有理由不发钱呢．．．

至少你得洞察他的意图吧？

就算你意图都不会洞察，

那你用排除法，把员工发展排除出去是不是可以？

第二步，构建绩效管理结构

不管是论功行赏，还是就少发钱，

咱得有个科学合理的衡量结构，

这个结构基于什么？

关键基础任务，其次基于态度。

至于发展什么的，在你的环境建议取消。

员工没有得到发展，最后原因归于老板．

你这不叫考核，叫惹事呀．．．．．

说好的情商呢？

第三步，拿出绩效管理方法

此环境下，极其容易犯一个错误，

就是你说了述职形式，也给老板说了述职结构

老板没同意，你会认为都不行，

然后你就不知道怎么做了。

真实的情况，往往是：

你的形式可以－述职；

你的方法不行—结构；

不信你找我拿一份《基于述职的绩效考核办法》

看了你秒懂。

第四步：与老板沟通清楚方案

就是，我想考这些，我想这么考，

复杂的全去掉，咱们只评估：

工作任务—工作成绩

工作态度—合作意识

完事，简单有效！

你说呢？

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型HR转型，手把手带你进阶

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年初未定目标、大家无KPI指标，如此情况下，要做好年度绩效考核，还是有些讲究的：

1、不主观定调

题主将公司定为“衰退期”以及认为年度考核可以“述职报告、工作完成情况、个人发展、团队管理”等维度去PBC考核。

在领导觉得“太复杂”时，题主苦于没有任何数据，于是就不知道怎么去做考核了。

撇开考核不谈，我们比较容易感受到题主是一个“直来直去”的个性，在没有较充分证据、事实的基础上，就容易下结论，比如：认为企业衰退期、个人认为可以从那些维度去考核等。

这样做事，是不太容易受到领导喜欢的，也容易让自己四处碰壁，陷于“不知道怎么去弄”的境地。

究其原因，要么个性影响，要么工作经验不足，是需要多思考和改善的。

2、可以套套话

领导认为“太复杂”，题主就退却或者不再追问领导了？

领导那样讲，显然是“话里有话”的，但如果你不问，他也不会轻易讲出来，就让你在那里苦苦的琢磨，如果想不出来或还是不对路，领导仍然表达他的看法即可。

如此打哑迷和猜迷语，责任不在领导，就在于题主过于死板或教条，不太愿意与领导多多的交流沟通，或者平时与领导就不太爱多讲话，除了工作还是工作，其他杂事、生活事儿就很少与领导交流。

既然领导那样觉得，题主完全可以再追问领导一下：领导，您给我指导指导；或者，领导，您的意见有怎么考核比较好，您讲，我记录，然后去整理、落实，写成方案再拿来您审核。

多追问几句，或者多说些请教、客套的话，会掉舌头或失去下属的尊严吗？

领导明明在面前，而且表达了他的看法，你只需稍微再问一两句，就可能获得更清楚的方向和答案，而题主却没有，是不是有点费解和走了大弯路啊。

3、几种做法供参考

针对题主所在公司面临的实际情况，通常来讲，年度绩效考核，可以有以下几种做法：

1）公司定方向，各部门实施

也就是HR根据公司领导的定调意见，也就是优良中差在各部门如何强制分布、各等级分数段、何时开始与结束考核等，用通知的形式发布下去，然后各部门将考核结果签上部负责人名字后报HR部门审核，然后由公司领导批准后实施。

这种方法简单易行，考核权下放给各部门负责人，当然，对员工的意见也是由他们负责解释说明和引导，如果闹到HR或公司层面，依然由他们首先处理，处理不了，才由公司出面协调。

2）360度

HR制订统一的考核表格，差不多就是“德能勤绩”几个方面。

先员工根据自己的情况进行自评，然后由部门负责人进行复评，公司领导再终评，三者权得可以是433式，也可以是其他，根据公司研究决定。

3）研讨式

公司领导对直接下属、部门领导对所有下属，领导根据自己的喜好，邀约几个管理人员，对被考核者直接给予综合打分，至于结合哪些方面来评分，公司可以给予一个指导性方案或文件，大家也可以根据自己所处部门特点灵活变通一下。

同样，既然有此权利考核，那么，对做出考核行为可能带来的意见、后果负责并妥善处理好。

以上几种方式，比较倾向第一种，毕竟公司可以整体控制各个考核等级的比例和人数，可以对整个考核金额进行把控，不到于超预算。

当然，如果后两种方式，公司加上“强制分布”的话，也能够达到这种效果。

4、专业考核做法行不通

按照HR考核的专业性理解，既然是考核，那么，那些考核专业工具应当要用上啊，比如PBC、MBO、KPI等，这样显得专业、客观、服众。

但是，不同公司面临的具体情况千差万别，比如：本案公司既没有设目标，也没有给大家定目标，也就是没有“任何数据”。这些考核工具在这里，就有英雄无用武之地的感觉。

在这些工具没有进入国内前，难道国内这些单位或企业就没有考核了吗？

显然不是，层层评价、综合评价或者上级说了算等做法比较普遍，不然，每年的年终奖是怎么发下去的呢？发了那么几十年，也没有见多少单位的干群矛盾有多激烈呀。

适合的才是最好的，所谓的专业做法，也需要结合具体情况做一定的变通。

5、套入人均金额就可以发年终奖了

年终奖或其他奖如何发，财务或公司领导，一定心里是有一个整体数额的，也就是预算是多少，根据有资格得到年终奖的员工总人数，就可以计算出人均额度，然后根据员工具体的考核等级或系数，就可以计算出具体某个员工的额度。

当然，如果是将公司预算先按照部门系数初次分配给各个部门，各部门再根据员工考核情况进行二次分配，这样，只需要各部门将分配的最终情况书面呈报公司，经领导批准后就可以实施。

6、其他运用

考核结束后，如果考核结果要运用到加薪、升降职、评优等方面，要么按照相关制度办，如果没有制度，也可以临时制订，或者由相关领导进行评议。

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二、案例分析

该公司老板要求做绩效考核的原因是处于衰退期，因此老板的考核动机一定要非常清楚了解。否则做出来的绩效考核肯定是怨声载道的。结合情况我个人认为，老板有两个目的一是提升效率，增加竞争优势，二是淘汰优化人员，减少公司人员数量，节省公司用工成本。

由于公司年初没有设定目标，突然使用较复杂的考核方式是很难起到效果，最终流于形式。题主提到采用PBC考核方式，在前面我对PBC做了基本的介绍，它基于战略将业务、个人、组织三者结合起来的考核方式，因此对于公司目前的情况来讲基本上不太适合，不是有最优选在。

我建议将月度考核（60%）与年度述职（40%）进行结合。具体如下：

1、月度量化指标：对于企业来讲，肯定都会有相应的目标，比如销售目标、利润目标等等，否则这个企业就是做公益慈善的。因此，对于HR来讲，围绕总目标分解部门目标，为完成目标需要的关键支撑点（KR），按照SMART原则，月度的形式进行考核。

2、年度述职：由公司、部门，上级、同级、下级三方组成，结合述职人的述职情况进行评分，评分必须是具有可操作性的，以客观评价为主，具体可参照360度评价体系。

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      看了今天这个话题案例所说的情况，我的第一反应是无语、无奈，这都是什么领导提出的要求？但这也只是一瞬间的事情，在我们国内企业大多数还是处于管理基础非常薄弱的现状下，我立刻就释然了，是啊，这种情况下，我们能苛求企业的领导们都很明白管理的逻辑么？都很清楚怎么进行绩效管理么？如果是这样的话，我们民族企业的整体水平恐怕早就名列世界前茅了。

      所以说，我们吐槽归吐槽，但还是要直面问题，处理问题，吐槽、逃避都不能有效地处理问题。

      众所周知，绩效考核，是我们所有管理手段中非常重要的一种方法，我们知道，所有没有考核的管理最终都是无法落地，也是无法取得实效的。不管我们是讲职责也好、讲标准也好、讲人才培养的体系也好，这些所有的一切最终你都要落到你的考核上面才行，因为考核是什么？考核你就会涉及到他的一个切身利益，我们说的通俗一点，就是叫升官发财，如果你升官发财都跟他所有的前面那些都没有关系，你设定的那些标准、制定的那些流程、提出的那些要求、进行的那些培养，没有人会去关心的，没有人会去关注的，这是人性，我们做管理一定不能跟人性作斗争，所以考核很重要。

      那我们讲得细化一点，我们拿企业的管理者来举例，我们从考核的整个的一个循环来讲，考核这个循环就相当于是绩效管理的一个循环，就是它从定目标开始，到绩效辅导反馈，到它的评估、评价，到面谈，以及它的结果应用。

      那我们先讲第一步吧，目标制定。他这个干部在整个公司，在他的团队的考核里面，他在目标制定这个环节起着什么样的作用？首先第一个，他一定要亲力亲为地去制定KPI。制定谁的KPI？首先他要制定他自己的KPI，你不能说找个助手或者找个下属过来，让他把你的KPI给你定一下，或者说他们几个人把那个KPI他们给拼一拼，然后就定成你的了，这不行。所以要把自己的KPI定下来，那自己的KPI怎么定？对照你上面的人的KPI，然后去分解到你的KPI，你的KPI就相当于你这个部门的KPI，接下来你再把你的KPI再公开给你的团队，让你的团队对照你的KPI去制定他们的KPI，然后他们制定好以后，你要去跟他们去对焦，你要去跟他去沟通，是定高还是定低了，为什么高了？为什么低了？去分析一下市场、分析一下客户、分析一下机会、分析一下自己的优劣势，SWOT分析、3C分析、目标分析，都怎么样？看看历史数据，看看他的能力情况，然后去定一个相对比较合理的、比较有挑战性的目标，我一直都鼓励大家，不管你们是用KPI也好，还是用OKR也好，我都鼓励企业和员工去设一个有挑战性的目标。

      如果没有目标，我们是不可能知道后面如何对员工进行考核的，就像今天这个话题案例中所说的，这家企业的现状是“初未设定目标，大家也没有KPI”，但企业的领导却“要求做年度绩效考核”，虽然很有可能是因为公司“目前处于衰退期”，企业领导想通过绩效考核的方式给企业节约一笔开支，从而实现降本的真实目的。但是基本的规律是不能违背的，没有目标你要考核，那你拿什么去参照呢？以什么为依据呢？否则你只能以主观的意识去感性地衡量，或者像话题案例中的小伙伴说的“结合述职报告模式”，再结合其它一些维度来进行衡量，最终的结果，要么就是大家不服，无法达成共识，要么像话题案例中的领导一样“觉得太复杂”，从而无法实施。

      包括对于绩效不达标的情况，我们如何进行奖优罚劣，同时有些地方是要需要改进的，绩效不达标的背后，它的原因是什么？差距是什么？那么我们要去跟他做一些能力的提升，做一些发展计划，也就是PIP，要给他做一些能力提升计划，但是所有的这一些，如果我们没有一个明确的目标和标准，我们又该怎么去提升、怎么去做发展计划呢？往哪个方向、哪个目标去努力呢？所有的一切都是无源之水。

      关于具体怎么定目标的内容，大家可以参考我在三茅的视频课程《系统化批量培养管理干部》，里面有详细的分享。

      所以说，虽然我们在没有目标的时候也有一些简易的手段进行考核，但我个人还是非常不建议这样去做的，这种考核的意义也是不大的。我建议这位小伙伴可以把这次领导的要求当成一个契机，组织大家把第二年的绩效考核体系从头开始进行搭建，教会大家如何设定目标、如何进行过程跟进、如何进行考核、如何沟通反馈，根据企业的实际情况，各个环节可以简单点，但一定要闭环、要落地、要执行才行，不能只是写在纸上而已。相信经过两三年的努力，你们一定会有很大提升的。

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一、确定考核的目的：

        公司处于衰弱期，在年初既没有设定目标，也没有KPI的情况下——题主想没想过你的领导要求做绩效考核的目的是什么？

        不要告诉我——“我从来没想过这个问题”。

        考虑管理动作要达成的目的——这是一个管理者接到来自上级的工作任务之后第一个反应。

       多问领导一个为什？这样做的好处是：

        第一，明确领导考核目的，让绩效管理措施有的放矢。

        比如领导是想通过此次绩效考核达到优胜劣汰的目的，那在绩效考核制度里对于绩效结果的使用就要考虑到淘汰规则如何设置；再比如领导是想通过此次绩效考核达到鼓励先进的目的，那在绩效考核制度里对于绩效结果的使用就要考虑到对于高绩效员工如何奖励。

        由上可见，明确考核目的，可以让绩效管理措施有的放矢。

        第二，明确领导考核目的，能够提升题主的工作效率。

      比如领导想要个桌子，题主没问清楚，给领导做了把椅子，那你说题主带着椅子去见领导的时候，领导会不会让你返工呢？

       只有问清楚领导考核目的，才能精准把控领导的管理需求，避免题干中题主的遭遇再现，提升题主的工作效率——事情一次性就做对不香吗？

        第三，明确领导考核目的，才能够提供适当工具。

        如果领导的考核目的是在淘汰不适格员工，那在考核制度、表单设计中就要考虑到这方面因素，通过适当的表单及制度设计来实现领导的考核目的。

         由此可见，只有明确领导考核目的，才能够提供适当的工具。

         Tips1：  考虑管理动作要达成的目的，这是一个管理者接到来自上级的工作任务之后第一个反应，只有明确了考核目的，才能让绩效管理措施有的放矢、才能有效提升题主工作效率、才能提供适当工具，所以，摆在题主面前的最重要问题是跟自己领导明确考核目的。

二、提供适当的工具：

         因为题主所在组织的考核目的尚未明确，因此对于绩效考核的方法选择、指标拟定我就不给过多建议了。

        在这里我能提示题主的就是不管你采取何种考核方法，你要给组织最终呈现的其实是两种管理工具。

        第一，适合公司绩效考核目的的《绩效考核制度》。

     《绩效考核制度》里对于考核目的、宗旨、考核周期、考核分工、考核执行、考核结果的应用等有具体规定，其实这方方面面的规定也是贵司企业文化的具体体现——要跟贵司的既有的企业文化相统一，毕竟考核文化也是公司企业文化的重要组成部分。

        在《绩效考核制度》中对于HR部门的定位一定要写清楚：HR部门是绩效制度的拟定部门，也是绩效考核工具、方法论的提供者，但是，不是绩效考核的考核者、也不是绩效考核争议的解决者——绩效考核争议建议由另外成立的绩效考核委员会来负责。

         第二，适合公司绩效考核制度及目的的《绩效考核表单》。

         《绩效考核表单》里就包括各级的绩效指标，绩效指标的拟定者应该是谁，建议由贵司的《绩效考核制度》来明确。

         《绩效考核表单》如何分层（基层员工、管理层）、如何分条线（业务部门、职能部门）等都应该是题主所在HR部门应该根据自己公司情况考虑的问题——毕竟题干里未能设计贵司的具体所在行业、组织架构等信息。

         Tips2：人力资源部门是绩效考核方法论、工具的提供者，也是绩效考核工作的组织者，通过本次绩效考核组织工作制定《绩效考核制度》、《绩效考核表单》不仅可以填补管理空白（题干中没有说贵司有这两样现成管理工具），也可以是衰退期HR部门的管理业绩。

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没有明确绩效目标，绩效考核做职责考核

——从目标出发做指标，从职场出发做考核

学习思维：

每个人的举动都应该是有着其对应的目的的。不然那就是无意识的一种下意识的潜在行动。但老板显然是不可通报。、

所以，搞清楚需求，认识好理论，再来行动，就是磨刀不误砍柴功。

本文内容：

本话题的解决，重在先认识几个问题。然后，才是如何解决怎样考核（考评）问题。只有方向对了，你的工作才会更有效果。

一、不要将绩效管理看成有多专项。

在很多时候有很多人都认为：

绩效考核在我们中国很多时候，都只是走了个形式，创造了个名义，为如何扣薪加薪制造了个理由。所以，大部分企业的绩效考核其实都是在浪费人力物力。所以，不如不做。

但事实就是，如果不做绩效考核，有时又想要加减薪酬，往往又没有那么好的理由可找。

所以，做绩效管理的现实情况是：

绩效管理，企业每时都在做。因为每项管理最后的落脚点，其实都是在为提升绩效在服务。指导、监督、管理、考评每个岗位的工作与成果，其实就是在做工作管理、服务绩效的相关工作。

所以，绩效管理不是泊来品，泊来的也许只是称谓而已。

管理上称谓的不同与聚集点的集中度有点差距，造成有些人眼中的企业，似乎未做绩效管理。

这就是对绩效管理的理解尚只能是居于称谓，未做实质的管理本质理解造成的误解而已。

因为，绩效管理的目标与指标，其实也同样只是围绕各部门及岗位的职责在做管理，只是聚焦的点更为明确与集中而已。

否则，超出职责范围的工作与管理，那只能是偶然的插单与加班而已。

二、认识一下衰退期及其需求。

以前在做分享的时候，我就说过企业的发展也如同企业生产的发展史：

靠人生产：没有机器只能全靠人工；

靠机器生产：发展需要提升生产力，所以从半人半自动的到全自动化，人只是做管理；

靠模式转变：在机器的生产达峰值，必须思变。要由固有机器，进行升级或者转项以获生机。

这其实就是企业的发展规律：

求生存——求发展——高峰期——瓶颈求破（破则上，不破则败）。

所以，对于企业来说，其实谈不上衰退。只要你拥有随时能跟上市场需求的产品，你将成为业界长青树，这毫无问题。

所以，会衰退的，永远只会是产品所依附的市场。

即：你的产品正在过时，正在失去客户。这时客户要的你提供新的产品，或者将你的产品削价给他们。

所以，搞清楚企业衰退的原因是什么，你才会知道真正需要考核的内容是什么？

要知道，做绩效考核，其实就是希望员工，都要朝着企业需要他们完善的方向去做。考核其实是需求，也是指导，更是导向。

这就与在学校读书考试是一个道理。只有需要的才会对你进行考试。不然，是为了好玩吗？

三、要认识一下老板的需求。

现在都10月底了，2022过去大半年了。现在说做绩效考核？晚了吗？

不晚。

只要有需求，那就是正合适。

所以，作为HR，搞清楚老板通过绩效考核，要达到的目的到底是什么？

这是决定你工作方向的唯一指针。

要知道，做绩效考核，不一定是为奖励为提升，也可以是为处罚做淘汰；更可以是完善工作管理，做好业绩导向，也可以是看工作中的培养行为。

总之，总是老板想要启动一个什么主题的行动，才开始有针对性的做一个布局。要依据绩效考核的情况，来决定实施一个决策。

但，就如上述的绩效考核可以服务的目的可以多种多样一样，做绩效考核的侧重点，就应该有着对应的不同。

做奖励，重在看成绩品性。

做惩罚，重在看错漏损失。

做管理，重在看执行配合。

做导向，则看过程与目标。

做培养，要看问题与改善。

这需要我们针对履职目标的执行到结果的不同考核重点。才能满足老板想要的因素参考需求，可以以此进行较为科学的有关决策。

因此，找到老板的需求，才是我们做好下一步进行评估考核的前提（依据需求，再结合履职要求设计调查问卷内容）。

四、平时无固有目标，考评则靠评测。

如果我们能有着评估考核的目标，我们就可以通过评估考核的调查问卷的方式进行针对性的调查，并做好评估考核。

所以，上述的找到老板真实需求是决定性的一步。

然后，再按照我在《平时未设目标，年度如何论功行赏》一文中，关于如何实施360度调查评估考核的内容去做，定然可以达到对应的绩效考核的目的。

要知道，现在的很多小微企业，其实一直都处于创业与发展的阶段，他们没有时间，甚至也没有意识去特意设置么年度目标，没有做可能更为专业的制度标准流程等规范化管理的基础体系。

这对于要实施看起来更为专业的绩效管理与绩效考核，自然的土壤上就天生缺乏。

因此，通过服务与被服务的关系，来实现对应的职能履行的优劣程度评估，其实才是这些企业能做的，最贴近实际的绩效评估考核。

这样的服务与被服务类指：有工作交集的部门。

如：供应部对应财务部、三包销服等部门；生产部对应供应部、技术工艺等部门；而质量部对应营销、售服等部门；基础中后场部门对应所有部门。

当然，对于要实施的测评该如何做，可以参考前段时间在“几个部门的项目奖金让人资分配，HR要怎么做？”的话题中，我在《通过有效问卷，评估工作奉献与成果贡献》一文中说的：如何通过《工作效能群众测评表》对各部门员工进行效能测评的方式进行，就可以了。

其中的表样都在《平时未设目标，年度如何论功行赏》一文中。可以点击链接去阅读参考。

当然，如果要真正的做符合市场的绩效管理的专业化的手段展示，也可以匹配企业的发展阶段选择对应的绩效管理工具去做设计。在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中，我就企业发展阶段与企业绩效管理的需求匹配，需要实施不一样的绩效管理工具有着大致的分享。其中包含KPI、BSC、PBC等八种绩效管理的方式，敬请通过本文中上面的链接就可以阅读，选取使用。

小结：

要在平时未锁定考核目标的情形下，完成老板要的绩效考核。首先需要找到老板要的绩效侧重是什么（即老板拿这个结果是要做什么用）。

然后才是你根据侧重进行评估考评内容设计的前提。这才能保证你的工作的有效性。

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企业进入衰退期，文化往往趋于保守落后，具体有以下六大特征：

1、衰退期的客户对性价比要求很高，企业产品和价格差别都在缩小。

2、衰退期为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩。

3、衰退期的产品价格、毛利都很低。

4、衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

5、衰退期的战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。

6、进入衰退期后，经营风险会进一步降低。

没有年度目标，没有组织KPI，领导为什么要做年度绩效考核？如果这个问题想不清楚，不管怎么做都是错。

稻盛和夫曾说：绩效考核按照绩效分配工资和奖金，这种做法确实有一定刺激性，业绩越好收入越高。但有的人工作努力，业绩却不好，工资低，导致不满。绩效考核在行业或公司快速增长时，非常有帮助，但一旦销售额下降，行业或企业遇到困境，与绩效挂钩的工资、奖金会下降，从而让公司人员整体消沉！

HR想用述职报告模式，再根据工作完成情况、个人发展和团队管理等维度去完成PBC考核，但领导觉得太复杂。

这说明HR和领导不在同一个频道。领导就是想找一个理由，给大伙分点年终奖。HR却想和工作变现挂钩。和工作表现挂钩，其实也就是和企业营收挂钩。当企业处于衰退期，员工绩效收入与企业经营业绩挂钩，将会进入一个恶性循环，员工的积极性会持续下降，与之伴随的企业经营业绩加速恶化。

这样分析下来，年度绩效的维度已经很清晰了：找到一个能体现领导能力，又能激励员工的维度，就皆大欢喜了。

这时候我们可以了解公司在衰退期是什么战略导向。衰退期企业的战略选择主要有三种方向: 一是继续发展壮大；二是稳定型战略；三是紧缩型战略。

结合公司目前的管理现状，已经领导对年终考核的要求，公司大概率是紧缩型战略。一般而言，采用紧缩型战略的原因主要是：

1、产品处于衰退期，企业走到危难的边缘；

2、宏观经济衰退，或者通货膨胀严重，紧缩银根；

3、企业决策出现重大失误，或新产品开发失败，财务上遇到严重困难。

公司大概率是第一种情况，没有目标，没有绩效，没有全过程管理……领导的官僚风气相当浓厚。

做年度绩效考核方案，有数据当然会更充分，但说实话，处于衰退期的企业，推行绩效考核是无法取得效果的，所有的改进、赋能，在衰退期面前都显得无能无力。

稻盛和夫说过：对业绩好的人，尊重他们、赞赏他们、感谢他们，但不用金钱刺激，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。

这个年度绩效考核，其实更相当于一次评优评先。大部分企业评优评先有什么数据，但最后还不是皆大欢喜？

因此，年度怎么评优评先，你就怎么做年度绩效考核。评优评先时，我们会设置优秀部门、优秀管理、优秀员工等一系列维度。那么，在设置年度绩效考核时，我们就是找这一年的亮点，各个层面的亮点，然后匹配到具体的群体，最后把评优评先的荣誉激励换为物质激励。

这样的年度绩效考核，简单易操作，还能最大程度地提升士气，提高组织的效率和效益，确保企业能够艰难地存活下去。

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